人力资源管理概论-第六章：员工招聘

人力资源管理概论

第六章员工招聘中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20072纲要二、招聘的渠道与方法三、员工甄选一、员工招聘中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20073一、招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招募甄选录用中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20074招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）时间流逝数据法中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20075招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20076招聘流程招聘广告发布取得简历完成简历筛选安排面试作出录用决策应聘者是否接受企业报到75541010中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20077招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型求企业当地劳动力市场状况供判断：招募就是要吸引最大数量的候选人来申报企业空缺职位。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20078招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20079中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200710二、招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200711三、影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200712中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200713

《劳动法》中明确规定：劳动者享有平等就业和选择职业的权利。劳动者就业不因民族、性别不同而受歧视。

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200714女职工禁忌从事的劳动范围（一）矿山井下作业；（二）体力劳动强度分级标准中规定的第四级体力劳动强度的作业；（三）每小时负重6次以上、每次负重超过20公斤的作业，或者间断负重、每次负重超过25公斤的作业。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200715三、影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200716招聘的预算招聘的成本费用：人工费用业务费用其他费用中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200717费用举例国际展览中心招聘会费用（4展位及广告工作布展费用）：1万元∕次《北京青年报》1∕4通栏广告：2万元∕次猎头公司推荐成功一名候选人：该职位30%-40%年薪名牌大学校园招聘会：2000元∕校∕次中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200718四、招聘应遵循的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200719

8月21日，有数十家各类企事业设立摊位的人才招聘会，在北京工人体育场人才市场举行。招聘会上，一家名为“宣明典居”的红木制作企业招聘木匠，开出的条件是：文史哲美术类毕业，对传统文化有认识，对传统绘画书法有较高认知，熟读国学经典，《易经》的优先。招到的木匠试用期工资为1万元，转正后1.5万元至2万元。见2010年8月22日《新京报》中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200720最适合的就是最好的中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200721中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200722五、招聘工作的程序确定职位空缺评估招聘效果录用甄选制定招聘计划招募中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200723内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200724工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：—有能力完整准确地完成任务；—可以及时地完成工作并坚持到底；—有同其他人合作共事的良好能力；—能进行有效的沟通；—可靠良好的判断力；—较强的组织能力；—解决问题的态度和方法；—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200725内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。内部公开招聘临时人员的转正中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200726外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体军人自我雇用者中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200727谁是PC行业的“黄埔军校”？2009年9月，方正科技发布公告，正式宣布蓝烨出任公司总裁。蓝烨曾为联想集团负责销售业务的副总裁。而在蓝烨加入之前，方正刚刚聘任宋京华为方正科技副总裁，具体分管行业客户。宋京华之前为联想集团大中华及俄罗斯区大客户部常务副总经理。近年来，联想高管跳槽并反攻“旧主”的著名案例包括自07年底海尔电脑总部自青岛搬至北京以来，已有20多名联想员工先后加盟并纷纷任职高管；07年5月，联想大中国区前副总裁曲敬东出任三星电子中国总部营销副总裁，领军三星笔记本电脑业务，冲击中国行业高端市场；在此之前，还有王刚带领一支联想团队先后空降TCL和东芝，试图复制联想在国内的成功经验。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200728联想自收购IBMPC业务后，冲出亚洲、走向世界的决心非常之大，积极延揽国际PC厂商的资深高管，例如戴尔、惠普等，最夸张的是在2006年8月，短短一周内连续4名戴尔高管跳槽联想，半个月不到，联想几乎掏空了戴尔亚太区的高级管理层。为什么各大公司都急于“挖墙脚”？从竞争者哪里“挖墙脚”有何好处？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200729外部招聘的方法广告招聘外出招聘借助职业中介结构招聘推荐招聘中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200730外部招聘的方法广告招聘外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200731广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200732各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200733招聘信息的发布招聘信息的发布应遵循以下原则：广泛原则及时原则层次原则真实原则全面原则中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200734内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200735外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200736五、招聘工作的程序确定职位空缺评估招聘效果录用甄选制定招聘计划招募中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200737招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算准备吸引多少人在多大的地域范围招聘如何保证在规定的时间招到人用多少成本来实现招聘中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200738招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200739招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200740招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200741五、招聘工作的程序确定职位空缺评估招聘效果录用甄选制定招聘计划招募关于试用期的规定第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上三年以下的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

劳动合同仅约定试用期或者劳动合同期限与试用期相同的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200742中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200743招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%

招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%，该指标反映了招聘计划在数量上的完成情况。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200744五、招聘工作的程序（1）确定职位空缺评估招聘效果录用甄选制定招聘计划招募中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200745招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序甄选决策权程序控制权中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200746员工甄选的含义员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200747纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、员工甄选一、员工招聘中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200748选拔录用的原则和意义选拔录用的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助选拔录用的意义选拔录用直接决定着企业能否正常运转。选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200749选拔录用的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007502012年4月“湘潭神女”事件中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007512014年4月28日，湖南省有关部门对“湘潭神女”做出处置决定，取消了王茜参照公务员法管理机关工作人员的身份，其父王达武被免去湖南省发改委重大项目办公室主任的职务。同样被免职的还有城步苗族自治县县委组织部副部长、人事局局长肖志红以及岳塘区统战部长兼组织部长沈颖。在涉及领导方面，主管人事的常务副县长杨映林被予以党内警告处分，湘潭高新区党工委书记、岳塘区委书记肖克和亦被省纪委立案调查。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200752中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200753有效的选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化。选拔录用的程序以有效的顺序排列。选拔录用的程序要能提供明确的决策点。选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200754五、员工甄选工具面试评价中心心理测试工作样本知识测试中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200755五、员工甄选工具面试的特点：以谈话和观察为主要工具；双向沟通过程；有明确目的性；按预先设计的程序进行；双方地位不平等。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200756面试的类型：按照面试的结构化程度，分为：结构化面试非结构化面试半结构化面试按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试集体面试按照面试的过程，分为：一次性面试系列式面试中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200757面试的过程面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200758面试的准备和实施面试的准备选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料：面试评价表和面试提纲安排面试场所：舒适、安静；便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200759面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。注意掌握和控制时间。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200760MJ公司的招聘面试

星期一一大早，在上海的MJ公司（中国）总部的一间办公室里，负责人力资源管理的副总经理佛朗西斯正考虑着一会儿要进行的招聘高级研究人员的一些事项。他的办公室上放着三个人的材料，包括个人简历、相关证书以及一些素质测评的结论。这三个人是从107名应聘者中选拔出来的，每个人都有独到之处。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200761A男性。29岁，应届博士生，毕业于名牌大学。其毕业论文关于“氟化玻璃的硬度与纯度”研究与公司下一步的技术开发方向十分吻合。去年，A曾到MJ公司在中国的有力对手BK公司的一个实验室里实习过一个月。佛朗西斯派人了解过他的情况，那个实验室的人高度评价了A在专业方面的悟性和工作能力，但对他的高傲自大颇有微辞。“有才华的人总免不了有些骄傲的。”佛朗西斯心想。B女性。35岁，硕士。目前的身份是一家省级科学院的副研究员，在新型材料的市场调研和应用研究方面是专家。到处在本市的MJ公司就职主要是为解决夫妻两地分居的问题。C男性。33岁，硕士。自由职业者，有着关于氟化玻璃的两项专利。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200762

MJ公司是一家化工类的大型跨国公司。其在中国的分公司主要业务之一就是新型材料的研制与开发。MJ公司推崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20076310分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中，除了一些话题就个人情况密切相关外，有几项重要的提问对三个人是相同的，但是回答却大相径庭。现在，面试结束了，佛朗西斯面对这几项相同问题的不同回答的记录，陷入了沉思。面试主要内容记录如下：中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200764问：“为什么要做氟化玻璃这个项目的研究”答：A：无所谓，是导师帮助定的，定了我就做。其实换个题目我照样能做得好，我有这份信心。B：这是当前和今后几年里市场上的热点项目，技术上处于领先地位，获利是很高的。C：我做是因为我喜欢，我喜欢研究那些透明的晶体。目前我们国家的技术与国外比还是不行，你注意到了吗？国产氟化玻璃总是有杂质，肉眼看上去就很明显。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200765问：能否比较一下本公司与你以前工作过的单位？答：A：没法比。我实习过的那家公司糟透了，无论人员素质还是技术水平都太落后，我的才能只有在MJ这样的大公司里才能发挥出来。B：差不多，贵公司的技术条件和我们研究所差不多，资金实力还是要雄厚一些。C：没法比较，我没有属于过哪家公司。但贵公司可以提供给我继续做研究工作的资金和场所仪器，所以我们还应该就待遇问题进一步的谈谈……中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200766问：你觉得愿意和什么样的人相处？答：A：什么样的都行，反过来，什么样的都不行。说实话，我不认为与什么人相处能对我的工作有所帮助，因为别人不可能帮得了我。我的工作主要靠我自己的努力。B：我希望与不太自私的人共事。因为这样大家才能协作的好，也才有利于组织目标的实现。越是大公司越应注意这一点。但不必担心，就我个人来说，一般情况下都能和大家合作好的。C：我……说实话，与别人共事时不是经常能够融洽的，但我希望与我共事的人能以工作为重，否则我会很气愤。这会影响工作的。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200767问：能否评价一下你现在的（或者前期）领导，你与领导的关系怎样？

答：A我的领导就是我的导师，就是个糟老头，又小气又刚愎。但是他对我很不错。但是我很看不上他做的那些事。

B我的领导就是我们室主任，我们相处得很好。虽然我们性格差距很大，他是一个原则性很强、严谨的一丝不苟的人，有事显得迂腐。C当年，我就是因为与我们主任闹翻才辞职单干的。现在看来，原因不在那位领导而是体制问题，在那种体制下，我只有单干才能不受约束的搞我的研究。但今天我发现，只靠我一个人的力量也很难继续研究下去。我想我会有意识的去搞好个人关系的。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200768问：如果你的研究项目失败你会怎样？答：A再换一个就是。我说过，不论做什么我都会成功的。B多找一找原因，从技术上、市场上、材料、仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如果有前景，有市场，当然应该做下去。C我研究过了，这个项目的前景非常好。我会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困难。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200769讨论题：请你为这次面试写一份总结报告，对有关情况做出客观分析。如果由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？为什么？如果三个人中必须放弃一个，你会放弃那一个？为什么？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200770员工甄选工具面试评价中心无领导小组讨论文件筐测试案例分析心理测试工作样本知识测试中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200771评价中心测试评价中心测试就是通过情景模拟的多种方法来对应聘者进行评价。评价中心测试的方法：无领导小组讨论公文处理管理游戏角色扮演演讲案例分析中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200772荒岛逃生记题目背景：

私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。角色分配：1、

孕妇：怀胎八月2、

发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车3、

医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展4、

宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5、

生态学家：负责热带雨林抢救工作组6、

流浪汉中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200773模拟招聘1、模拟招聘某一个岗位（自己确定）。学生自由组成小组，每小组6-9人，其中2人担任人力资源考官，其余人员为应聘者。2、应聘者就上述问题展开无领导小组讨论，讨论时间为20分钟。3、对人力人力资源考官要求：人力资源考官确定人员评价表，按照人员评价表的要求，通过观察评价应聘者。4、随即抽出几组交流经验。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200774员工甄选工具面试评价中心心理测试能力测试性格和兴趣测试工作样本知识测试中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200775能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200776性格和兴趣测试性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。自陈式测试：卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表和爱德华个人爱好量表等。投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主要有斯通—坎贝尔测试等。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200777工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200778选拔测试中应注意的问题测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测试。测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。