职能战略案例

第六章职能战略案例案例6-1王老吉的品牌突围一、案例背景据粗略估计，目前广东生产凉茶的知名企业达到300～400多家，加上部分不是很知名的凉茶生产企业，共有几千家之多。全国凉茶年销量60亿元，而广东凉茶的市场份额占50%以上。产品命名冠之以行政区域或当地景象名称，长久以来人们已经习惯于用“地名+产品名”或“地名+品牌名”的方式称谓这类产品，这种产品名称连同区别于其他同类产品的各种标志，我们称之为地理品牌。地理品牌有独享，即完全归企业私有的状况，如茅台酒、青岛啤酒和上海大众等，但更多表现出共享的情形，即地理品牌成为某一地区同一类产品的共同品牌，由多家企业共同享有，如西湖龙井茶、潍坊风筝和山西老陈醋等。在共享地理品牌情形下企业普遍面临五大困境：托权品牌虚无模糊，历史堆里找故事，机会主义行为盛行，利润空间微弱，普遍存在创新惰性。王老吉是地理品牌广东凉茶里众多企业品牌中的其中一个，近几年来销售呈现出良好的增长势头，究其原因，是王老吉突破了地理品牌的结构性障碍，较彻底地排除了五大困境。二、案例聚焦1．王老吉的品牌改造加多宝的王老吉罐装饮料在实施品牌改造之前，消费者对王老吉的认识存在着两种截然不同的看法。两广地区是把王老吉饮料作为广东凉茶的典型代表来识别的。资本追索高额利润的特性，促使加多宝在品牌租赁期余下的时间内力求创造奇迹。这样加多宝就面临一个严峻的问题，对王老吉的品牌识别如何进行改造。当然，品牌改造的最终目标无外乎是：①提高现有产品覆盖地区内的市场占有率；②跨区域将现有产品扩张到其他地区乃至全国市场。一个明显的事实，作为广东凉茶典型代表的王老吉，诞生于潮湿炎热的广东，因具备显著的降暑预防气候并发症的功效广泛被广东人称道，因当地环境和气候而生、因当地居住人群而活的产品，就像生长在广东的荔枝树一样，移植到北方，是不能存活的。所以加多宝非常清楚不能植入广东凉茶的概念、特征和功效。如果使用这些概念，不仅现有的销售区域内的福建、浙江已有的忠诚消费者感到迷茫而迟疑，更不用说还要进入其他地区了。因此，想要达到这两个品牌改造目标，加多宝只能另寻他途。值得庆幸的是，加多宝在王老吉品牌改造方面做对了一件关键的事，即导入“预防上火”的功效主张。由于王老吉是草本植物煎熬而成，只能把自己定位于新的类别，即草本植物饮料，这样它的品牌改造才有了正确坚实的起点。王老吉的价值诉求“预防上火”，虽然还需要进一步技术鉴定和临床试验，但从品牌改造来看，王老吉是成功的。短短两年时间，销售额从1个亿增长到2003年的6个亿和2004年的10个亿。品牌改造成功地表现在这样三个方面：①品牌定位于草本植物饮料，开创了令人耳目一新的消费领域；②价值体现于广泛被中医文化认可的“预防上火”功能；③消费者出于好奇，还没有进行严格的逻辑验证。2．王老吉跨区域扩张的手段王老吉的品牌改造，为自己找到了一个进入全国市场的缺口，但是如果没有强大的资源支持，即使有一个好的起点和机会，若品牌的知名度、品牌联想和让消费者随时便利购买的渠道网络这些形成前期市场环境的要素没有建立起来，是无法支撑销售份额的节节攀升的。为了创造与目标市场关联密切的品牌联想，加多宝制作了一个让消费者尽情享受生活的电视广告片。于是王老吉的购买理由由此推论而成，“预防上火，请喝王老吉”。王老吉虽然脱胎于广东凉茶，但它的广告片完全看不到广东凉茶的任何影子，打造了一个相容现代生活没有任何地域和气候特色的新品牌形象。要让王老吉的功能性效用和相融于各地习惯差异的休闲式都市生活被更多的人群知晓、熟悉和赞同，剩下的关键问题就是强大的财力支持了。加多宝为了推广这一新概念，刚开始广告投入1000万元，到2003年底广告投入增加到4000万元，2004年广告费用扩大到1个亿，广告费用在两年时间内急剧增长。媒体选择也是大手笔，主要是中央电视台的黄金段位和销售火爆的地区(如温州的地方电视台)。强大和快速的广告费用追加，一时间创造出高的品牌知名度和既定的品牌联想。此外，使用红色的易拉罐包装，在超市陈列，产生独特鲜明的视觉冲击，使消费者在形色各异的产品陈列中，很快能找到广告宣传片里的王老吉。另外，开辟餐饮渠道，选择湘菜馆、川菜馆和火锅店为王老吉的诚意合作店，并于2004年8月进入肯德基点餐牌，中西餐馆结合，扩大了消费者直接接触王老吉的机会，增加了首次饮用的可能。当然，还有一些针对渠道成员和消费者的销售促进活动，为快速跨区域推广产生了积极的作用。三、案例评析琼斯(Jones，1992)在对广告份额和市场份额之间的关系研究中发现，若市场份额超过10%时，维持品牌市场份额的广告份额可以等于其市场份额，若市场份额超过13%，广告份额可以适当低于其市场份额。据此，我们可以定义强势品牌市场份额超过10%的量化标准，王老吉2004年草本植物饮料全国市场占有率达到16.7%(据业内人士估计全国草本植物饮料2004年的销售总额为60亿元，2004年王老吉的销售收入10亿元，市场占有率为10/60*100%=16.7%)。由此看来，王老吉在草本植物饮料领域已成为地道的强势品牌。国内学者从一般意义上的市场细分、品牌定位、广告宣传、渠道设计和促销管理来归纳和总结王老吉的成功之道，我们从品牌改造和跨区域扩张两个方面予以评价，但不管从哪个角度评论，仁者见仁，智者见智，只道出了王老吉品牌扩张的基本要素，至于在广东凉茶共享的情形下王老吉成为强势品牌的关键要素是什么，还没有人涉足。1．产品命名杜绝使用地理品牌名称加多宝自租赁王老吉商标开发饮料以来在产品包装上从未使用广东凉茶这一地理品牌名称，一直在显眼位置标注王老吉这一商标。没有将产品开发限定在广东凉茶既定的概念框架内，产品开发战略是灵活的，而不是僵死的；产品开发方向是多样的，不存在难以超越的思维藩篱。即使产品品项增加，加多宝也不会陷入用王老吉做自有商标、产品名称和地理品牌名称混合使用而产生业务部门信息识别及传递上的困难和偏差。混合使用，由于文字繁多，消费者对产品的识别与企业产品开发的初衷大相径庭，为了简捷，大多数消费者更多地从产品包装的颜色、形状加地理品牌名称予以称谓。自有商标和产品名称在识别中被过滤和弱化，失去了本身应有的价值。这就是产品命名使用地理品牌名称的最大缺陷，而王老吉在产品命名方面没有坠入一般共享地理品牌企业的产品命名惯例，这是它成为强势品牌的重要保证。2．品牌价值体现超越地理品牌内涵戴维·艾克(DavidAaker)认为，品牌价值的体现是品牌向顾客传递的，能够为顾客提供价值的功能性、情感和自我表达利益的陈述。功能性利益，是建立在为顾客提供功能性效用的产品属性上的利益。广东凉茶的功能性利益是为生活在炎热潮湿的广东人提供排除因气候引发的烦躁情绪和痛苦难耐的身体不适。王老吉的功能性利益超越广东凉茶普遍被人认可的功效，定位于缓解都市快节奏压力人们因放纵身体大吃大喝和生活不规律引发的上火。广东凉茶排解痛苦难耐的身体不适有多种症状，如胸闷、气短、血压升高、食欲不振和上火等，其中上火是气候引发的多种并发症状中的一种。在此可以看出，加多宝利用了中医理论中人们容易理解的上火概念，重点突出上火，而王老吉诉求的上火，不再是由气候而是由现代都市人在尽情享受生活时所引发出来的。对广东凉茶的典型代表王老吉进行了概念变革，让人们感觉到此王老吉非广东凉茶的王老吉。从广告传达的情感来看，让都市人在获得预防上火的功能性利益承诺之后，无所顾忌地释放工作压力，感受尽情享受生活的快慰。从王老吉表现的自我表达利益来看，通过消费王老吉可以展现都市人休闲放纵的自我观念。作为地理品牌，广东凉茶只是个适用于特定气候和地理环境下的产品，除表现出地理因素、历史因素和特定功效的特征外，由于没有广告引导，情感利益和自我表达利益含糊而不彰显。3．竞争对手没有奉行坐享其成机会主义政策的可能性其一，广东凉茶虽在广东省内享有较高的知名度，但由于人们早已定格的认识和其本身地理环境、消费特性的限制，借用广东凉茶的美名在广东省可以节约沟通费用，但离开广东，更多的人群对其一无所知，所以它是王老吉没有宣传其为广东凉茶之正宗或典型代表的原因之一。其二，广东凉茶是上千家企业共享的地理品牌，如果把巨额资源投放于宣传广东凉茶，势必导致更多企业跟随王老吉，除省掉一部分广告开支外，还可以以低价方式快速侵吞王老吉花巨大力气占据的市场份额，对王老吉来讲，得不偿失。其三，加多宝有足够的财力支撑其在全国范围内打响自有品牌王老吉的知名度，借用广东凉茶在既定区域内的声望，对拓展全国市场没有任何帮助。广告宣传锁定王老吉，只字不提广东凉茶，使其他共享地理品牌的企业没有奉行坐享其成机会主义政策的可能性。4．杜绝了共享地理品牌企业寻求沟通聚点的可能性王老吉在根本上摒弃了广东凉茶传统意义上众所周知的功效，辅之以被各地民众广泛认可的预防上火的功能，率先高强度大力度宣传，价值诉求很快植入人们心中，并在不断重复的宣传中得以强化，达到了优先占位的效果，后来者即使巧妙模仿，也会邯郸学步，被人耻笑。同时，王老吉也摒弃了共享地理品牌情形下一般企业的惯用做法，即宣传隶属于地理品牌、历史悠久、秉承传统、当属正宗的俗套。开创先河，不谈历史，不讲传统，根据当代人的生活习性寻找目标消费群体，调动积极、现代、时尚、活泼的元素，充分向消费者诉求它的购买理由和消费场合。王老吉的价值主张和品牌个性其他企业很难模仿，从根本上杜绝了共享地理品牌企业寻求沟通聚点的可能性。案例讨论题1. 地理品牌有何特性？举例说明。2. 请说明强势品牌与弱势品牌之间的差异。案例6-2LL机场集团战略成本管理的设计一、案例背景LL机场集团有限公司(简称“LL机场集团”)成立于2004年，是直属于某省政府管理的大型国有航运企业。其下属A机场(中心城市的枢纽机场)、B机场、D机场和E机场四个机场。其中，A机场是该集团最大的运营单位，是中国西部重要的航空枢纽港和客货集散地，也是国家批准的国际口岸机场。开通航线有70多条，其中有国际航班数条，截至2003年年底，机场资产总额由组建初期的5192万元增值到27.28亿元，所有者权益由组建初期的4316万元增值到17.38亿元，员工人数也由组建初期的500多人发展到2998人。旅客吞吐量、货邮吞吐量、航班架次等生产指标由1987年的109万人、2.7万吨、11

452架次，增长到2003年的825万人、22.36万吨、84

601架次，跨入世界前100大机场的行列。它分别通过了ISO

9002：1994和ISO

9002:2000质量管理体系，连续十多年保持了空地事故为零的纪录。除此之外的其他几个机场则主要是地区性的支线小型机场。近年来，随着该集团所在城市的高速发展，为机场的发展提供了很好的机会。目前，该集团正在积极规划扩大规模，拟在A机场建设现代化的跑道和与国际接轨的航空物流，力争将其建设成全国前6大区域性的枢纽机场。但是，该集团目前却面临着内部和外部两个方面的挑战。1.属地化管理——政策变化的挑战2002年3月3日，国务院正式发布了《国务院关于印发民航体制改革方案的通知》(国发[2002]6号)，标志着机场属地化改革步入“快车道”和深水区。机场属地化改革是民航总局将其直属的除西藏机场和首都机场外的93个机场下放到地方政府，成立省级机场集团管理公司，由机场集团管理公司统一管理。同时，撤销24个民航省(区、市)局，实行“民航总局—民航地区管理局”两级行政管理机制。正是在这样的政策环境下，LL机场集团有限公司于2004年3月成立，地处K省，原来由民航总局经营的5个机场的资产、负债和人事均划归该省政府，由LL机场集团有限公司统一管理。从表面上来看，属地化管理主要表现为机场产权的下放，资产、负债和人员的划拨；而从根本上来说，资产和负债的划转意味着企业从资金纽带上与原有的国家供应渠道和供应模式的断裂，机场将在更大的范围内自主经营、自负盈亏、自我发展。属地化意味着机场经营管理企业化。LL机场集团有限公司成立之初即面临在新的属地化管理体制下，如何经营机场、如何运作资金、如何寻求新的资金源和渠道以及如何提高企业的经济效益，以满足机场的生存和发展，并在激烈的市场竞争中获得一席之地的问题。2.经济效益不佳——雪上加霜LL机场集团下属A机场由于前几年的扩建，该机场2003年年底的负债余额达10亿，亏损额达到历史高峰为1.43亿，累计亏损额达3.17亿，资产负债率也由2002年的35.34%上升到2004年的42.94%。其他下属支线机场则更是面临窘境。总之，B、C、D这三个支线机场无一例外地自建成通航起年年亏损，经营困难，客流稀少。二、案例聚焦1.深入分析财务状况经过分析，管理层认为LL机场集团下属机场存在的主要问题表现在以下几个方面。(1) 在基本建设投资方面，对投入、产出、功能性和必要性缺乏认真的研究，实施过程中的成本控制力度不够，为企业后续经营造成困难；注重初期投入，对后期的开发利用不足；注重新购置，而后期维护保养不足；贪大求洋、小而全的现象时有发生。一些项目建设缺乏战略性的长远规划和成本管理，一些设施进行不必要的超标准装修，一些项目“今建明拆”，管理效率不高，管理粗放，不计成本的项目建设时有发生。(2) 融资渠道过于单一，融资成本风险研究不够。(3) 日常管理乏力，成本管理粗放。(4) 非航空业务领域的发展和拓展不足。2.巨大的建设投入和高额的运行成本是机场的基本财务特征在资产结构上，固定资产占总资产比例高是机场业的普遍情况。高比例的固定资产往往在机场财务上表现为未扣除折旧前的税前利润为正、扣除折旧后的税前利润为负，表现为亏损。经营成本高是机场业的又一大普遍特点。下面以A机场2003年的成本构成为例，对机场的成本进行分析，如图6-1所示。图6-1A机场2003年的成本构成从图6-1中可以看出，成本费用中的一大块是机场服务费用，占69.2%；其次为管理费用和财务费用，所占比例分别为25.4%和5.4%。机场服务费用中，折旧所占比例为机场服务费的41.77%，即总成本的28.9%，其次为员工费用，占机场服务费的21.9%，总成本的15.2%。两项的比例合计为44.1%，几乎占到总成本的一半。在机场收入的构成上来看，一般而言，客流量越大和起降架次越大，总收入越高，收入中的非航空收入越高。但是，由于机场的公益性特点，大多数机场长期存在大量投资形成的资源未获得收益的情况。对于客流量大的干线机场，增收方式可以是开拓非航空领域，但是对于小的支线机场、政策性的支线机场而言，则存在着收入与地区经济和航班次数等因素息息相关、增收难的问题。总的来讲，对于机场这种具有准公共品性和公益性的特点且固定资产相当庞大的基础设施而言，对成本的管理是发展的重要内容，尤其是从战略的角度分析和寻求战略成本的降低，以实现机场长期的可持续发展。3.确定从战略上控制成本的基本思路首先，必须确立效益目标的中心地位。如前分析，对于机场业而言，成本是永恒的话题。在主业收入的外部影响因素多的情况下，如何从自身做起，从内部做起，管理好运营成本，是企业创收增效的主体路径。其次，从战略角度改变各机场目前的投资和融资现状，以及在对未来投资建设中考虑战略成本将是LL机场集团必须关注的要点。最后，在集团所有职工中创建战略成本文化，使职工的观念得以扭转；同时，改变当前机场日常运营中日常管理粗放、成本无法控制的局面同样是LL机场集团必须认真面对的。4.制定集团战略成本管理的战略框架基于以上的认识，LL机场集团管理层构建了战略成本管理的框架，具体内容如下。1) 在布局规划和投资中引入战略成本管理的思路在机场新建、扩建和添置新的固定资产等之前，就应从战略上将该行为对日后管理所带来的成本进行规划。建设项目必须从地方经济发展状况和市场需求出发，使机场建设在布局、建设规模和水平都更加符合经济发展水平。

对机场的建设，要符合长期发展的需要，同时避免重复建设和盲目建设；机场的建设要超前，但避免过度超前。在规划上，要合理预期，避免将来可能造成的浪费。对于LL机场集团而言，要管理好K省的机场资源，必须积极参与地方政府新建或扩建机场的决策中。在确定是否需要修建机场和已有机场是否需要扩建时，需要根据一系列指标集进行数量分析，进行严密的可行性论证和严格的执行程序，将战略性成本管理贯穿其中，无论是新建机场还是扩建旧机场，都应根据民航总局对机场业的规划以及近年的运营情况做出本机场的战略发展规划，根据自己的实际需求进行固定资产的投资。当然，这个战略发展规划必须有据可依，有足够的科学性。对于新机场的修建，首先应确定一个地区是否需要修建机场，对于机场是否需要扩建也需要先进行数量化的分析，必须考虑经济发展、社会发展、旅游吸引力、政策支持和综合交通水平等综合因素。若评定结果为确有需要，则根据国家的规划，建立健全、科学、系统的评价指标体系，以类似条件机场运作良好机场的投资情况为借鉴，并根据一套由核心指标和辅助指标组成的投资指标体系共同确定机场的投资方案。评价指标体系和投资指标体系均可借用已有研究成果或国外的有效指标体系。这样做的目的在于，根据地区实际情况和机场预计吞吐量，结合各指标考察投资额的合理程度和对各个功能区的计划投资情况，根据指标集划分出新建或扩建后机场的公益型和收益性定位，合理规划投资额。这样可以避免主观意志造成的盲目投资，避免目前机场业尤其是某些支线机场的超规模建设导致的巨额战略成本，以致严重影响到机场较长时期的盈亏。在这种思想的指导下，LL机场管理集团在对A机场的基础设施的扩建中广泛运用了各种指标，考虑到投资收益和合理超前的需要，对机场的新候机大厅、新航站楼、第二跑道、航空物流等重新做出了规划和布局。2) 筹资方面的战略成本管理从融资结构及融资渠道等方面来看，对机场投资和融资进行创新并根据建设项目的不同性质特征和盈利能力采取不同的融资模式，以达到降低机场建设和运营的筹资费用和因此造成的日后的财务费用，避免单一渠道筹资造成机场沉重的债务负担。创新融资结构和融资渠道，逐步改变当前机场资本金比例低和融资方式单一的局面。首先是进行公司治理结构的改革，引入现代公司治理结构，争取引入社会资本，增加资金来源资本金的比重，改善负债过高、负担过大的局面。其次，争取机场基础建设债券融资，以减少当前机场贷款的比例；合理利用机场固定资产折旧费作为企业的内部筹资手段，这是改善机场融资结构的重要途径。最后，争取探索新的筹资渠道，包括：资本市场以股权筹资；引进国外战略投资者；将机场的一些功能区的建设以及建设之后若干年的经营权捆绑引资；积极寻求通过属地政府发行低息债券；积极争取属地政府的贴息支持；通过属地政府的作用，联合属地的金融及金融中介机构，用委托贷款、发行地方性证券等方法将数额巨大的居民存款、社会保障资金、养老金等资金集结起来，用于机场建设项目投资等。区分不同机场和机场不同功能区的性质，从而决定不同的融资模式。以公益性为主导的机场投资主体应以政府为主。公益性机场的公共品性质决定它们不可能自负盈亏，新建或扩建这些机场的建设投资应在合理规划的前提下提高资本金比例，主要由中央或地方财政保证，并对其亏损给予补贴。有条件取得收益来弥补经营需要的收益性为主导的机场，在筹资上，一方面要增收，以盈利弥补自己的发展需求；另一方面，要利用多渠道的筹资方式控制负债率，按机场的功能区来采取不同的筹资模式。飞行区具有明显的公共产品特点，地方经济又是机场建设的最大受益者，故应争取地方政府的财政拨款或贴息支持等。机场的航站区过港服务收入高，是盈利能力很强的优良资产，其产业化程度较高，投资回报率高，宜采用市场化融资方式。机场的延伸区的建设项目具有明显的竞争性，其投资回报率取决于特殊的地理位置和稳定的客货流量，其产业化程度高，收益稳定，但市场竞争风险大。延伸区项目应有效控制经营风险，由机场自主进行市场化融资。从战略成本的角度对比各种筹资渠道，进行融资成本风险分析，最终选定融资方式。在这个方面，LL机场集团的做法是将各支线机场定位于以公益性为主的机场，主要寻求依靠当地政府的扶持筹得资金；将A机场定位于以收益性为主的机场，按照各功能区，分别从不同渠道筹集资金。对于适于市场化融资的项目，对内努力发掘新的利润增长点，寻求提高非航空收入比例；对外面对巨大资金压力，对比各种融资方式，考虑引入战略投资者，以求获得资金的同时引进先进管理技术。3) 在日常经营管理中引入战略成本管理思路改变机场管理的粗放，从根本上持续的控制降低成本，注重各类运营成本和费用的合理使用。这包括在机场集团中引入市场化管理、搭建成本管理平台，并最终在整个机场集团中建立成本文化等。机场战略成本管理既包括对成本的管理，也包括对费用的管理，它要求落实“全员成本管理”的意识。机场进行属地化改革之前执行的是计划经济管理。这种管理模式并不适应属地化改革之后机场的发展，转变这一管理模式要求企业在各个方面引入市场化管理，避免僵化。比如，机场对特许经营权的合理利用就是在经营管理中搞活管理，实现战略成本管理的一个方面。机场把各功能区的大小事务均自行管理容易产生人员庞杂、效率低下的问题，而且机场对各相关服务项目(如候机楼零售业、宾馆和餐饮等)自己经营也易导致成本的不可控，在可能的方面合理地运用特许经营权，无疑有利于机场成本的控制。在日常的管理中搭建成本管理的平台，实现日常成本的可持续降低是机场战略成本管理的另一个方面。这包括：引进先进的技术设施；引进成本中心、利润中心等概念，或建立全面预算管理体系；实现各部门的统一采购和固定资产集中管理等。引进先进的技术设备虽然短期投入较大，但对机场的可持续发展有深远的意义，这将有利于改变机场的粗放型管理现状。引入成本中心、利润中心概念或构建全面预算平台对于机场了解自身的成本构成和可持续成本降低都是可行的。各部门统一采购和固定资产集中管理可以遏制浪费，以及改变固定资产的闲置及利用率低的局面。注重成本文化的建设，树立全员成本管理意识，让全体员工觉得成本管理与自己的利益息息相关，自觉自主地为战略成本管理的实现尽力，这是从根本上实现在日常经营管理中的战略成本管理的治本之法。在此方面，LL机场集团提出要发挥集团职工和各机场职员的主人翁精神，及时转变观念，正确处理安全服务与成本效益的关系，确立效益目标在企业经营活动中的中心地位，在企业内部树立起全员效益意识和全员成本管理意识。LL机场管理集团战略成本管理的主要内容如图6-2所示。图6-2LL机场管理集团战略成本管理的主要内容目前，LL机场集团已经将其所属的A机场改制为股份制机场，引入资本金5亿多元，极大地改善了资金结构，而且引入了包括上市公司在内的多家机构，优化了公司治理结构；另外，该公司在候机楼商业运作上加大力度，实施了按照商业标段的招投标，引进国际快餐品牌，将原来集团所属的机场服务公司投入到竞标工作中，以迫使其降低服务成本，提高服务质量。此外，集团还开始进行了全面的预算管理工作，实施了定岗、定额的预算管理，取得了很大的成效。据最新消息，其所属的A机场已经实现了扭亏为盈，而且在主营业务略降的情况下，实现了利润的增长，体现了成本管理的巨大作用。三、案例评析1.站在战略的角度分析成本的思路一般而言，对于亏损的企业来说，常见的管控方法就是在日常经营活动中降低成本、控制费用，这种策略在通常情况下是正确的。但是，一旦由于内外部因素发生质变，使企业的营运模式、财务资金框架等战略性因素发生了变化，则这种管控方法就未必能够真正解决问题。我国大量的公用事业单位过去的管理模式都是非企业化的管理，因此在市场化的过程中，面临着观念、经营方式、历史负担和成本控制等全方位的转变，如何面对这个大的环境变动，对于这些企业来说将是一个巨大的挑战。该机场集团正是在面临管理体制、资金渠道发生重大变化，而企业又恰巧处于亏损的关键时刻，常规的分析思路和解决路径显然是不可行的。该企业结合外部环境变化，从战略的高度来重新认识企业的经营行为，重新针对机场业的性质和财务成本特征，结合机场所属各机场经营管理中的问题，提出了在对机场的管理中实施战略成本管理的设想。机场的战略成本管理首先是战略性的，着眼于机场的可持续发展，即机场的规划和建设既要立足于现在，又要着眼于区域经济未来一定阶段的发展；其次，战略成本管理本质上是管理而不是控制，控制仅是管理的一个部分，即要通过计划、组织、领导、控制和创新来协调机场的人力、物力和财力资源，以期达到机场的可持续发展；最后，它是一种基于价值链管理的设计，是以成本信息的产生和利用为基础进行的管理活动，涉及机场的规划、建设、运营等各个方面，而不仅局限于机场运营成本管理。2.运用价值链的模型作为战略分析工具我们可以运用价值链模型来阐述这个管理的思想。迈克尔·波特曾说过，企业的成本领先体现于价值链的每一项价值活动的成本领先中。LL机场集团通过分析集团公司的各项经营活动，将公司运营的各项成本和活动进行区分，结合波特的价值链理论，表现在如图6-3所示的价值链图中。LL机场集团认为，对于机场业这样固定资产巨大的服务型企业来说，其基础设施的成本以及因基础设施折旧和维护等引起的各项日常经营成本对机场的价值创造非常重要，其成本领先也是一种价值创造，并且在当前背景下相当重要。各机场均存在生产经营、内外部后勤、市场营销和服务等基础活动，相应的，存在基础设施成本、人力成本、技术成本、采购成本和开发成本等。从战略的角度考虑，注重对战略成本的管理，进而获得竞争优势是经营的重中之重。如图6-3所示，LL机场集团将战略成本的主要价值环节归纳为：投资与布局、筹资与建设、日常运营与管理。简要说来，就是通过对战略机会成本的控制来管理投资与布局环节中的战略成本；通过不断寻找新的筹资渠道，保证财务结构的稳定和财务杠杆收益，达到有效控制财务费用和折旧规模等来管理筹资和建设环节中的战略成本；通过对运营成本和各种费用的控制来管理日常运营和管理环节中的战略成本，从而在战略意义上达到成本领先和机场可持续发展。总之，战略管理的思路和工具不仅存在于企业的总体战略设计中，也广泛运用于企业各个职能战略的分析和制定中。案例讨论题1. 机场业财务结构有何特点、可能隐藏的风险是什么？2. LL机场集团有限公司面临怎样的挑战？3. LL机场集团有限公司战略成本管理的原理和思路是什么？4. LL机场集团有限公司实现战略成本管理的关键因素是什么？5. LL机场集团有限公司在战略成本价值产生的各个环节分别应注意哪些问题？图6-3机场战略成本管理价值链案例6-3通丰公司推广模式创新战略一、案例背景四川通丰科技有限公司成立于1995年，主要从事肥料、农药等农业生产资料的研制和开发、生产及销售，是集实业、贸易、研发为一体的综合性企业。下属三家全资子公司：四川通丰生化有限公司、四川通丰科技研发中心和四川省卫佳农资有限责任公司。1998年，四川省将通丰公司产品列为农业科技扶贫示范工程项目；1999年，重庆和湖北的恩施州贫困地区也对其产品进行了示范推广。2002年，全国农业技术推广服务中心将该公司产品列为全国推广产品；同年，全国贫困地区干部培训中心也将该产品推荐给全国贫困地区，纳入扶贫开发项目管理实施。几年来，该公司的产品在四川、重庆、山西和山东等18个省(市、区)的粮、棉、油、果、蔬类51种农作物上试验示范和推广应用，投入产出比为1:10.5，农作物产品品质得到较大提高。累计推广面积达3016万亩，总增产量达505.18万吨，总新增纯收益达43.71亿元。在产品推广应用面积继续扩大的同时，应用效果也在进一步体现。各推广地区政府和所属行业部门一致认为，通丰公司的产品及服务为增加农民收入、加快科技成果转化以及提高平衡施肥技术水平等方面都起到了极大的促进作用。四川通丰科技有限公司的企业宗旨：为了大地丰收。四川通丰科技有限公司的企业文化：做人立业求知。四川通丰科技有限公司的战略目标：做肥料行业的新希望。四川通丰科技有限公司的经营理念：用户得大利；合作者得中利；企业得小利。合法合理、互惠互利、共创辉煌。二、案例聚焦农业的科技推广往往是一个高风险的经营行为，其中的影响因素颇多，例如，当地农民的基本素质、种植的习惯、地方政府的支持、地形与地貌乃至灾害性天气的发生等，因而失败的概率比较高。而通丰公司能够在这个领域由小到大、由弱到强的茁壮成长，得益于如下的关键步骤。1.实施包增产推广，使公司走上高速发展的起跑线在当时参与扶贫开发项目竞标的所有企业中，通丰公司是综合实力最小的一个，但通丰公司产品的技术含金量却是最高的。在这种情况下，要拿下扶贫开发项目就必须要发挥公司技术领先的优势；要突破旧的推广体系中就“技术推技术”，对使用新产品、新技术的农户无合同法律保障机制、无配套服务机制的缺陷。鉴于此，公司的主要领导人率先做出了先期全部垫资、对使用本公司产品的农作物包增产以及未达到合同签订的增产量缺一补一的承诺，并送货上门同时配套技术服务。关于农作物包增产缺一补一的承诺，通丰公司具体做法为：公司以合同的形式先期垫资的方式向农户承诺，使用本产品与不使用本产品的农作物进行同田对比，经济作物包增产10%，粮食作物包增产6%，未达到增产指标的企业补至承诺指标。关于配套服务，通丰公司的具体方法为：产品由公司或公司出资委托中间机构送到当地农技部门，由当地农技人员分发给农户，并且公司的专家、技术人员免费上门为使用农户做技术指导，或委托当地农技人员指导农户正确使用本公司产品。像这样敢对农户实行包增产责任制的推广模式在全国还属于首创。基于上述承诺，通丰公司顺理成章地拿下了这个项目。在当时这样做是要承担很大的风险的，同时要有很大的勇气。主要原因有两点：一是公司面对的是千家万户的农民，包增产的合同如何才能顺利实施；二是由于农作物的生长周期长意味着公司要做长时期的资金垫付，项目实施后资金链断裂怎么办。可谓风险与机会并存，这一年公司在万般艰辛的过程中非常圆满地完成了当年的扶贫开发项目，公司的产品及服务也受到农民的热烈欢迎，当年的销售额翻了三番，实现了双赢。这样的大胆开拓为企业取得了丰厚的利润，通丰公司淘到了第一桶金，第一次尝到了创新的甜头。通丰公司配套完善的推广模式和项目管理能力受到了省委领导的肯定和表扬，认为公司具备向外拓展的能力，鼓励公司管理层采取多种形式发展省外市场，同时也作为先进经验向省外乃至国家扶贫办介绍和推荐，于是公司先后被四川、重庆、贵州、云南、广西、湖南、山西、山东、辽宁、青海和安徽等省、市、区列为扶贫开发项目，累计在318个贫困县推广应用1600万亩次，综合平均亩增产16.9%，平均新增纯收入115.9元/亩，累计新增纯收入18.5亿元。增产幅度大，投入低，产出高，农产品品质改善明显。通丰公司对帮助农民增产增收，促进农村经济发展作出了巨大的贡献。通丰公司承接政府扶贫开发项目对施用农户实行包增产运作模式的指导思想：贯彻落实《中国农村扶贫开发纲要(2001—2010年)》，探索政府加企业，服务于农、牧民的科技扶贫路子。通过推广高新技术产品，提高农、牧民的科技意识和收入水平，巩固越温成果，促进农村经济持续发展。该模式的具体实施方法：即在正常生产管理和非自然灾害条件下,农户施用通丰植物营养液，粮食作物包增产6%；经济作物包增产10%，未达到增产量公司补偿至合同签订的增产量，由当地政府和行业主管部门组织带领并监督实施，与组织推广单位签订合同，用法律作保证。迄今为止，各地验收应用作物增产幅度均超过承诺指标，未发生一例索赔事件。实践证明，这种服务承诺能有效解决农民在新肥料使用中害怕上当受骗的担心，是企业加盟扶贫开发事业、承担扶贫开发项目、促进农民增产增收、脱贫致富的好模式，值得推行和借鉴。2.实施“四维链动”推广，使公司成为行业的佼佼者国家针对目前施肥技术方面存在的问题，在全国范围内大规模地实施测土配方施肥项目。测土配方施肥技术的推广可以说是一项庞大的系统工程，“测土、配方、配肥、供肥、用肥”五个环节是关键，既涉及政府行为，又涉及肥料生产、销售行为，还要涉及实用技术和施肥行为。该项工作仅依靠任何一方都难以完成。这就需要设计一种模式可以将各方面的力量都积极地调动起来，并且还需要畅通产品运输、技术传递、货款回收等各种渠道。鉴于此，通丰公司最新研制成功的养分平衡剂配兑氮、磷、钾施肥技术(此项技术犹如中医根据病因开处方－配药－治病的过程)，正好能够起到连接政府、农业技术部门、肥料销售企业和农民的链条作用，四个方面链接循环运动，最终实现测土、配方、施肥的目的。这就是通丰公司从事农业十几年来，据实战经验设计出的一种全新的“四维链动”推广模式，并且还制定了相应的管理机制，参与开展测土配方施肥项目，得到政府部门的认可，社会的关注，被评价为一个“费省效宏，完整配套，有序运转”的重大创新举措。通丰公司的“四维链动”推广模式运行成功的原因及具体的实施方法如下。第一，测土配方项目县采取招投标方式吸收企业参与。第二，与政府部门确认的测土配方施肥定点销售门市签订联营合同。第三，在测土配方施肥项目中标县建立技术服务网络，与土壤肥料技术部门签订合作协议，约定合作双方的权利、责任和义务，用法律规范形成互动约束链。第四，对用户实行低投、增效责任制。第五，建立效益合理分配机制。“四维链动”推广模式如图6-4所示。图6-4“四维链动”推广模式三、案例评析通丰公司农业高新技术成果推广的经验来自于自我摸索，也有一些是对相关行业经验的参考与借鉴。首先，通丰公司在进入这一行业时，就对这一行业的竞争态势有一个清晰的认识，分析了行业现有竞争者的盈利模式，并根据这一分析，结合企业资源和能力，设计出自己特有的盈利模式。因此，我们对其盈利模式的探讨与评析就显得非常必要。1.盈利模式一：渠道建设通丰公司的渠道建设，不再是仅仅将产品“卖”给种植户那么简单，而是通过企业的努力，最终形成让种植户增产增收的新技术新产品推广应用的流通链，这就需要企业不仅建立一条通道，而是建立一套“专业技术产品流通体系”。这套体系需要包括以下因素。第一，渠道“更深”。例如，包括“入户”到最终用户。种植户实际上变成了一个个“高科技农业种植高手”，那么，企业最好以“供应商”、“农业高增产伙伴”的角色存在，对种植户、零售商或中小农场主进行更深入与贴身的支持与服务。第二，渠道“更宽”。例如，将政府设在各地的农技站、土肥研究所、农村信用社、农民合作社、农产品销售通道和农业生产资料的运输通道——农村物流业等，有机地联系在一起，以高科技肥料开发及生产销售企业为纽带，充分发挥各部门、各行业的功能，拓宽整个产业链的渠道。如果企业能够提供给种植户在技术、资金、增效等方面的保障，那将会极大地提高自己的用户掌控能力。因为从整个渠道链来看，只有确保种植户按照技术要求使用本产品增产增收、农产品品质提升了，这条渠道才算有效。第三，渠道“更能”。这种“能”表现在向种植户进行田间土壤用肥方面的科普教育、售后跟踪服务，以及一些必要的资金支持、农作物产量增收、品质提高的法律保障机制等。2.盈利模式二：渠道增值通丰公司的农业专家们对农民用肥习性进行分析，发现两点企业必须要考虑的因素。第一，由于农村的地理位置和农民的整体素质等特征，决定了中国农民接受新技术、新肥料的习惯，一般是“一看、二等、三试用”。鉴于此，通丰公司为了消除农民使用新产品的犹豫性，加快新产品的推广力度，决定先期垫资让农民先用肥，以合同的形式与农户签订包增产责任制，经十年合同承诺无一例索赔。第二，肥料的购买者与消费者不是同一个群体，购买者是种植户，消费者是农作物。所以，购买者种植户只能从最终农作物收成的结果而较难从过程中去感受产品品质等的优劣。于是，通丰公司采用一些点对点、面对面的培训或者服务，这就构成了渠道的一个重要的依附条件，这样做明显有利于取得种植户的胜任与依赖，从而对产品进行增值。新产品推广需要企业大范围销售、快速占领市场、培养种植户的忠诚度，这就必须要求渠道的服务功能很强。随着种植户能力的提升以及土地的集约化政策会有越来越多的种植大户。这样，渠道的增值能力以后极有可能被种植大户截留，因为他们由于能力的提升也需要进行渠道利益分成。在这种情况下，企业建立一些特别的组织来均衡渠道利益就显得非常重要了，具体如下。第一，通过渠道服务来提高渠道增值能力。科普、生意经营和销售渠道的开拓与保持等。第二，通过渠道扁平化、开拓新渠道等来提高渠道增值能力。第三，通过企业与当地农资销售公司或中小型肥料生产企业形成联合体、合作伙伴或者合资公司，将内耗降到最低，从而企业、当地农资销售企业共同体的利益最大化，有利于保持市场盈利空间。3.盈利模式三：渠道完善通丰公司认为，我国新型肥料行业的推广渠道必须进入一个多元化发展的新阶段，为了能在竞争激烈的市场经济上得以生存并不断发展壮大，必须探讨新型肥料推广的新营销模式。在渠道终端的配套服务上，通丰公司走在了行业的前列，面对激烈的市场竞争，通丰公司看到了终端的价值，直接对县级、乡级乃至村级农技人员看作是本公司的技术人员，利用这支系统的庞大的专业的队伍，将新技术、新产品推广到千家万户的农民手中。在产品终端上，产品的优质化和差异化将是赢得市场的制胜法宝。尤其对直接作用在农作物上的肥料来说，受国际市场绿色贸易壁垒和国内政策调整的压力，高有害物质的化学肥料将逐步退出历史舞台，假冒伪劣产品也将会失去生存空间。肥料生产企业应该高度重视产品结构的调整，改变传统的产品形象，积极开发和寻找高效绿色环保产品，运用各种技术手段改进低毒低效的用肥效果。另外，肥料的专业性比较强，技术更新换代比较快，技术的进步将导致产品生命周期进一步缩短，这就要求企业必须加快新产品开发的步伐，不断调整各个产品的差异化市场开发战略，确保企业持续良性循环。在产品的终端建设上，通丰公司一直以“产品+技术”的销售模式区别于其他肥料“单纯买卖”的销售模式。目前，随着国内肥料行业竞争的日益激烈，仅有好的产品质量是远远不够的，还必须拥有优质的服务，来完善产品的流通渠道。肥料产品区别于其他产品的一个显著特点就是，它的使用效果的好坏与周到的服务有密切的关系。这里所讲的技术包括应用技术指导、详细的产品实用注意事项解答、广泛的售后免费服务咨询等。因为肥料的使用与当地的土壤、气候、湿度、温度、农作物的生长期等都有很大的关系，只有了解和处理好这些关系，才能够做到因地制宜，也才能够得到消费者的信任，满足农民的需求。另外，知识营销对提升企业的形象，完善渠道功能起着非常重要的作用，通丰公司每年都会组织几次大的经销商营销培训会，并经常组织技术人员下乡宣传，面对面与各地零售商和农民进行沟通和技术服务，详细介绍产品的使用技术和注意事项。通过这种知识讲座，不仅给广大经销商的产品销售提供了强大的技术支持，为农民的增产增收打下了坚实的基础，更重要的是在推广知识的同时，还能够传达企业对社会的责任，提升企业的社会形象和品牌知名度。综上所述，通丰公司经过多年的探索在不断完善渠道的基础上，创造了“六方互动”的推广模式，即：政府组织引导、农业技术配套、农村金融服务、企业行为保障、农户科学施肥、物流运输辅助的“六方”配合的联动推广模式，如图6-5所示。实践证明，这种推广模式农民易接受、推广易普及，对其不断完善流通渠道打下了坚实的基础。通丰公司推广模式创新的实质就是从新产品推出到应用方式的解决，其本质就是根据客户的系统经济性原理，创造超越产品功能本身的、能提供附加价值的系统和服务，更好地满足客户需求。产生的原因是客户在使用产品或接受服务的过程中产生一些仅靠产品功能无法解决的问题。而在产品功能趋同化的时代，供应商需要做出差异化的努力以战胜竞争对手，获取高额利润。通丰公司的成功就是这一模式发生作用的结果。从新产品推出到应用方式解决的盈利模式：仔细研究客户系统的经济性，比客户更了解客户，在此基础上创造一个独特的解决方式来改进客户的系统经济性。案例讨论题1．四川通丰科技有限公司推广模式创新成功的潜在条件是什么？该行业有无其他可适用的推广模式？2．你认为四川通丰科技有限公司在新产品、新技术的推广应用过程中哪些方面具有创新性？哪些方面需要改进？图6-5通丰公司的互动合作推广模式案例6-4手机代理商的营销渠道战略一、案例背景2006年9月，媒体以“8亿巨亏，第二大手机代理商猝死”为题报道了曾经的全国第二大手机国代商——上海蜂星国际贸易有限公司(简称“蜂星国际”)暂停所有分销业务、整顿销售渠道的消息。这让在业内传闻不断的手机分销商的结局暂时有了一个新的说法。而在此前的2005年6月10日，蜂星国际的母公司美国CELLSTARCorporation(NASDAQ：CLSTE)宣布该公司已经收到纳斯达克上市资格委员会的通知，其普通股将从即日起从股票市场除牌。不到10年间，蜂星国际从20万美元进入中国市场到年销售额峰值100亿人民币再到暂时停业整顿，从3年净赚12亿、年利润超过5亿元再到亏损8亿人民币，其滑落速度令人瞠目。从2002年起，国内的手机行业竞争日益激烈。国外大鳄、国产巨头和国产新军多方角力，让传统手机的营销渠道发生了彻底的变革。“国代分销”这一曾经炙手可热的手机营销模式，已经成为手机产业的落后商业模式。在“国代”日渐势弱，纷纷谋求转型的大环境下，蜂星国际在中国内地的经历可以说既有偶然，也是必然。1．蜂星国际的起源CELLSTAR是美国的纳斯达克上市公司，创建于1969年，1981年开始经营移动电话业务。CELLSTAR是全球最大的移动通信增值服务商之一，也是最大的移动电话批发、零售商之一。到20世纪末，CELLSTAR已在全球二十几个主要国家设立了分公司和大型物流配送中心，成为系统化、集团化的跨国公司，拥有强大的国际行销及专业售后服务网络，主要在全球经销摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信和NEC等品牌的移动电话及配件，并提供相关服务。1996年，CELLSTAR(Asia)在中国内地成立了全资子公司——上海蜂星国际贸易有限公司，当时的注册资本为20万美元，主要经营范围为国际贸易和转口贸易。1997年，蜂星国际注册“蜂星电讯”作为CELLSTAR的中文注册商标。2．大蜂星、小蜂星进入中国后为迅速拓展销售，上海蜂星国际贸易有限公司采用“品牌授权”形式在全国各地发展经销商，授权其使用蜂星品牌，帮助其在国内从事手机分销。在公司内部，各地品牌授权商被称为“小蜂星”，“小蜂星”同蜂星国际之间并没有股权关系，而上海蜂星国际贸易有限公司被业内称为“大蜂星”。1999年6月1日，刘睿出任蜂星国际总经理。1999年8月1日起，刘睿领导的“大蜂星”将各省的“小蜂星”削减为一家，并采取“寄售法”模式扶持地方“小蜂星”，即给予各地“小蜂星”一定的资金授权额度：将手机先发给“小蜂星”，卖完之后再将货款返回给蜂星国际，每15天结算一次。对于上海、广东等地的“小蜂星”，蜂星国际资金授权额度高达千万元。当时各地的“小蜂星”资金实力都不太雄厚，刘睿这种“输血”式做法大大提升了“小蜂星”的销售能力。由于CELLSTAR本来就是摩托罗拉的全球总代理，加上刘睿在国内的强大的人脉关系，蜂星国际获得了对于当时的手机经销商来说无异于金矿的摩托罗拉和诺基亚的一级全国代理商资格。在对各地“小蜂星”的管理上也比较宽松，并不过多干预“小蜂星”的运作。好的产品、强大的资金支持、宽松的管理以及国内手机的爆发式需求，各地的“小蜂星”因此抓住机遇，迅速成长，零售点和维修点遍布各地。几乎每个省的“小蜂星”都成为当地实力最为雄厚的手机经销商之一，蜂星国际的手机分销渠道得以全国拓展。3.高速成长的“王国”蜂星国际在中国的28个省市建立了省级公司，并在上海、北京、广州和成都成立了物流中心。蜂星国际以统一的形象、统一的管理架构在全国建起了号称1000多家自营店、10

000多家加盟店组成“蜂星国际”零售服务网络，提供从手机产品到入网开通、从售前顾问到售后服务的综合性移动通信服务。当时，“蜂星”在业界有着良好的口碑，不管是顾客还是竞争伙伴都公认“蜂星”的货是最有保障的，最可信赖的，这种市场声誉也是造就蜂星销售额迅速膨胀的原因之一。蜂星国际还与中国移动、中国联通结成战略合作伙伴，强强联手、迅速成为国内移动通信终端市场的知名品牌。蜂星国际曾经提出“每天100万元纯利润，每年100亿元销售额”的目标，这个宏大的目标到2002年已基本实现。2000年，蜂星国际销售手机达到300万台，2001年增长到400万台，到2002年左右，凭借摩托罗拉、诺基亚、索尼、爱立信等厂家全国最高级别代理商的地位，蜂星国际已经占据了中国手机销售市场份额的10%，销量最高达520万台，销售收入近100亿人民币。按照每台平均100元的净利润计算，蜂星国际三年的盈利高达12亿元。当时在国内手机销售行业中，蜂星国际排名第2位，仅次于中邮普泰，与广州天音、香港长远一起位列“中国四大手机国代商”。4.市场风云变幻手机业务的高速增长在2003年底戛然而止。由于CELLSTAR在香港、台湾地区业务不景气，公司领导将大量香港、台湾高管引入蜂星国际，导致蜂星国际高管变动。2003年初，刘睿不再担任总经理，转而担任公司副董事长；2003年5月，负责具体业务的副总经理也跳槽离开。随后，外来的高管们更新了信息管理系统，蜂星国际此前的很多销售管理方式被改变。由于各地“小蜂星”大多从手机销售发家，对各种信息管理工具并不熟悉，管理方式的改变使很多“小蜂星”很不适应。与此同时，蜂星国际开始大肆扩张，先后成为NEC、迪比特等诸多二线手机品牌的全国代理商。由于这些品牌手机滞销，盲目的销售产品线扩张既得不到渠道和终端销售的支持，又遭遇手机市场同业的激烈竞争，最终产生大量库存，导致巨大损失。据财务报表显示：蜂星国际2003年第四季度1190万美元的存货废弃费用大部分是由于NEC产品滞销而导致的，而2004年存货废弃费用主要由迪比特引起。亏损的另一个主要原因和席卷全球的SARS也不无关系。SARS期间，国内市场的手机销量、售价均下降，影响了分销商利润。一方面，向手机生产厂商的订货还在源源不断地进来，终端消化能力不够，造成大量积压；另一方面，产品更新换代加快，彩屏全面取代黑白屏，价格产生极大波动。5.致命“毒药”——IPO更为致命的是，蜂星国际开始策划公开上市。“经营优则IPO”，进入21世纪，手机市场的急剧膨胀引发手机经销商上市圈钱热潮：国代商中的第一位中邮普泰谋求在国内资本市场上市；紧随蜂星国际和深圳天音通信则凭借买壳深圳上市公司曲线进入资本市场。虽然外资公司受限政策很多，但蜂星国际也跃跃欲试。蜂星国际最初的想法也是“借壳”在国内上市，但由于中邮普泰与中国邮电器材总公司打包上市没有成功，深圳天音“借壳”上市后陷入资金紧张的压力中，让蜂星国际意识到在国内“借壳”上市的不确定性太多，IPO的初步设想就此叫停。不久，另外一条看似上市之路——将蜂星国际在亚洲(主要是大中华区)的业务从美国总部分拆、在香港联交所上市的想法提出并得到了蜂星美国总部的支持。2003年，蜂星国际开始香港IPO之旅，如果蜂星国际此次上市成功，那将是中国内地第一家实现IPO的手机分销商，对于中国的手机分销将会是一个里程碑似的事件。然而在2003年4月，由于突如其来的SARS爆发，对香港的商业环境和金融市场产生了负面影响，蜂星国际第一次IPO被迫宣告推迟。一年之后，IPO计划重新实施。这一次努力显然要比第一次吃力很多，但蜂星国际此时已经不顾一切。为了让蜂星国际的财务报表更为出色，“小蜂星”与“大蜂星”在财务上作了些“修改”。同时，蜂星国际也以粉饰市场业绩为由，将代理的一些手机以较高价格出售给“小蜂星”，并承诺上市成功后通过相关运作来给予补偿。然而此时，CELLSTAR在香港、台湾地区的业务已经出现亏损，蜂星国际在大陆的业务也已经出现下滑，美国总部方面迅速发现了蜂星国际在IPO运作过程中与“小蜂星”财务上的一些问题。美国CELLSTAR的财务报告称从2004年第一季度至第三季度，中国内地的收入一直下降，应收账款呈不良趋势，这一事件直接导致了美国证监会的追查。与此同时，CELLSTAR公布的审计委员会对2004年中国区业务的审计结果显示：中国内地业务中，与公司治理有关的内部控制方面也有缺点和疏忽，同样也有与收入确认、折扣要求、库存和应收账款有关的缺点。审计委员会要求管理层重新调整弥补这些缺陷。面对市场的大幅度下滑以及美国总部面临的严格审计调查，CELLSTAR不得不再次宣布取消其IPO上市计划。上市圈钱梦想的失败也意味着当时的一些承诺没有办法兑现，各地“小蜂星”因为各自的利益同蜂星国际的矛盾开始显现并最终激化。此外，蜂星国际还失去了长期以来的伙伴的全力支持，最重要的手机上游供货商客户摩托罗拉开始缩减给予蜂星国际的产品支持，不久，诺基亚发现蜂星国际的资金问题后也从渠道中收回了自己的热卖产品。全球最大的两个手机生产商客户的支持力度降低甚至不再提供新品销售，对蜂星国际来说是绝对沉重的打击。6．手机“王国”业绩陡降在相当长的一段时间里，蜂星国际同各地“小蜂星”关系紧密，通过各种关联公司将彼此的利益牢牢捆绑在一起。但第二次IPO后，“大蜂星”让各地的“小蜂星”增持手机的举动让“小蜂星”不堪重负，引起后来彼此间不断的纠纷。蜂星国际业绩迅速下降，根据施乐事达的财务数据，2003年，其在中国内地的销售收入虽然明显下降，但仍然高达56亿元；但到了2004年，以中国内地为主的CELLSTAR亚太区出现了高达7680万美元的亏损，其中蜂星国际出现了4000万元的亏损，营业额也下滑到37亿元；2005年，其营业额进一步下滑到7.8亿元，其亏损总额甚至达到了8.29亿元。2005年6月8日，CELLSTAR美国总公司收到纳斯达克上市资格委员会的通知，否决了该公司延期提交2004会计年度报告以及2005年第一季度报告的申请，该公司的普通股从2005年6月10日起从纳斯达克股票市场上除牌。2005年9月6日，CELLSTAR公布了2004财年的营收情况，并宣布决定撤离亚太市场，并已于9月2日将其在中国内地和香港地区的业务出售给洪岸贤。到2005年底，各地的“小蜂星”已经基本在业务上同蜂星国际切断了联系，此前遍布全国的数千家蜂星国际零售店大部分已经改名换姓。武汉、重庆和杭州等多家“小蜂星”被洪岸贤接手的蜂星国际——“大蜂星”告上法庭，各地“小蜂星”更已被告知不得使用蜂星电讯的注册商标，曾经是全国手机领域翘楚的营销网络彻底分崩离析。7.尾声洪岸贤以1200万美元的价格买下了CELLSTAR香港地区和中国内地的蜂星国际的全部业务，但此时的蜂星国际在中国内地的手机销售业务已大幅萎缩。面对公司业务的亏损，洪岸贤停止了所有分销业务，清理渠道和过往资金往来。在洪岸贤接手后，蜂星国际的注册资金被追加到了1700万美元。手机经销风险大，竞争厉害，必须先做好计划之后再决定如何进入。洪岸贤表示，没有了美国方面的支持，所以我们停顿了下来，造成今天这种局面。但他坚信，蜂星国际能够重新崛起，暂时停止业务，是为了清理过去混乱的账目，而未来要做比此前的100亿元、200亿元更大的生意。曾经的拥有的业绩，仍然不可小觑的资金实力，也许正是他说出这番豪言壮语的底气，但蜂星国际能否再度辉煌，需留待时间检验。二、案例聚焦1.CELLSTAR“蜂星”品牌进入中国1996年，施乐事达(亚洲)股份有限公司在上海外高桥保税区成立上海蜂星国际贸易有限公司。当时中国政府有外资公司不能进行单纯贸易行为的规定，外资企业要直接进行内销仍有困难，。为了规避政策风险，“借壳”经销成为最常用的一种做法。蜂星国际成立之后的策略便是在全国各地寻找经销商合作伙伴，甚至鼓励各地亲朋好友在当地成立“小蜂星”。由于蜂星国际只能与“小蜂星”合作而不能直接投资，因此，蜂星国际通过授权经营和提供产品额度给“小蜂星”。双方协议由“小蜂星”承诺在国家政策允许时，让蜂星国际重新拥有各地“小蜂星”的多数股份，蜂星国际内部称之为“名义占股”。“小蜂星”的诞生看似一个无奈的选择，实际上也是当时环境况下的“最优方法”。2.“国代”一统天下在完成了手机渠道基本建设之后，每一个新的手机品种上市对蜂星体系内的大小代理商而言都是一个掘金的机会，这还要看它自身的资金实力——有没有足够的现金从上游企业订货。由于各省“小蜂星”资金实力良莠不齐，同省之间“小蜂星”竞争无序甚至相互排挤，一些“小蜂星”步履蹒跚，难以为继。蜂星国际的辉煌开始于来自中邮普泰的刘睿担任总经理。1999年7月，刘睿被洪岸贤重金聘请，主要处理与各地“小蜂星”之间的僵局。刘睿上任后，遍访全国“小蜂星”了解一线情况，随后在上海召开第一次全国“小蜂星”的集团会议。会议对各地“小蜂星”的主要举措有三点：第一，改经销模式为委托销售模式；第二，签订蜂星合作协议，对“小蜂星”进行真正的授权，包括当地保留一家“小蜂星”、标志形象等资源独家使用等；第三，根据各地情况，通过借款或发放额度的方式，解决各地“小蜂星”资金困难的问题。这些措施帮助“小蜂星”的业务迅速运转起来。从此，蜂星电讯在国内市场形成了“大蜂星”从摩托罗拉、诺基亚等企业订货做国代批发商，全国二十几家“小蜂星”铺网络共同销售，大、小蜂星一起组成了一张覆盖全国主要城市的分销网络。这种渠道网络结构如图6-6所示。图6-6大、小蜂星的分销网络在蜂星国际曾经运转不畅的手机分销渠道链条上，领导者的出色能力使整个系统良好运转起来。在2000年前后，“四大国代商”的效益都非常好，国内手机市场国外品牌一统天下，谁能获得摩托罗拉、诺基亚、索尼和爱立信等资源就等于成功了一大半，而能获得手机资源的关键又在于雄厚的资金和丰厚的人脉，二者缺一不可。“大蜂星”两者兼备，而且愿意将这些资源下放给资金危机的“小蜂星”，手机通过国代商构建的全国性分销网进入处于“饥渴”状态的零售市场后，利润便如滚雪球一样进入大、小蜂星。“手机销售，渠道为王”，在这个时期，“国代模式”是满足手机生产厂商和终端消费者之间必不可少的一环。3.渠道扁平化趋势第一，自2001年年底开始，国内手机供小于求的状况得到改善；到2002年中期，已经是供大于求了，蜂星国际在中国内地的业务逐渐受阻。这种过剩一方面要“归功”于国产手机的兴起。国产手机商进入国外巨头林立的市场，首先面对的是老牌国代商的抵触，于是他们被迫选择了一种新兴的分销渠道方式——自建渠道，而这种方式恰恰代表了市场营销的大趋势——“渠道扁平化”。国产手机厂商的崛起在很大程度上冲击了原来以销售诺基亚、摩托罗拉等高档手机为主要业务的蜂星国际等国代商的利润及市场空间。面对国产手机的竞争，国外品牌同样采取加快产品更新速度、加大手机产量的方法来应对，使得产能过剩日趋严重。第二，随着国内市场移动手机用户增长速度的下滑，手机用户数量爆发式增长的日子一去不复返，市场增长率已经相对稳定。第三，在手机分销市场上，随着国美、苏宁、永乐和大中等家电销售连锁商的渗透深度不断加深，迪信通、中域等专业手机销售连锁店逐渐兴起，原来居于重要地位的“国代商”手机分销体系已经呈现摇摇欲坠的局势。诺基亚、摩托罗拉等巨头渠道下沉，分销方式上已经非常接近国产厂商，这就更容易造成渠道里的手机库存给蜂星国际业务带来更大的压力。4.渠道调整失败国代商并非没有机会，国代商凭借渠道和资金的两大法宝仍然占据诺基亚、摩托罗拉和三星等巨头的重要销售渠道。面对变化的市场，蜂星国际也曾积极调整，实行应对措施，只是没能挺过战略变革的阵痛期。蜂星国际曾经选择了以下突围路径。首先，增强对渠道的控制权。一方面，试图通过上市，以资本的力量，将遍布全国的渠道真正整合成一张网；另一方面，制定严格的政策，加大渠道控制力度。其次，增加更多的代理品种。改变以往过于依赖单一厂商的命运，充分发挥渠道资源，增强对供应商的话语权。然而，销售渠道因高层管理人员的更迭以及经营理念的变化使“大蜂星”原来与下一级经销商的合作模式被打破，那些俗称“小蜂星”的代理商们逐渐退出了“蜂星军团”，资金优势也因两次冲击香港交易所的失败经历加之迪比特、NEC等品牌的产品积压，使蜂星国际陷入了资金沼泽，越陷越深。最终陷于困境，真可谓“成也渠道，败也渠道”。三、案例评析1.蜂星国际的营销渠道策略分析市场营销渠道是营销组合策略(4P)的重要组成部分，它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等。绝大多数制造商并不是将其全部产品直接销售给最终用户。因此，在制造商和最终用户之间有大量的市场营销中介机构，而这些中介机构是否取得产品所有权可分为经销商和代理商，经销商和代理商统称为分销商，起着产品分销的作用。市场营销渠道决策是公司面临的最复杂、最具挑战性的决策之一。每个渠道系统都将产生不同的销售额和成本。一旦确定了某种渠道，公司必须在相当长的时间内依靠这条渠道，同时这条渠道也将极大地影响市场营销组合中的其他要素。作为手机销售代理企业，蜂星国际的企业发展战略是要成为“中国内地最优秀的渠道代理商”，企业的理念是成长为“蜂窝网络服务之星”，蜂星国际的企业目标是“从面向批发商到面向零售商，最终向发展成为移动通信服务商的方向迈进，建立一个具有稳定性、实力性、效率性及可掌控的营销网络！”。蜂星国际要实现企业营销战略，最重要的是要成为终端市场与上游厂商的桥梁——做成功的渠道商。企业发展战略关键在于营销，营销战略的关键在于建立领先的渠道。过去，凭借代理诺基亚、摩托罗拉、三星和爱立信(后合并为索尼爱立信)等国外品牌，四大国代商创造了市场业绩优异的“国代商”模式，日进斗金。但是，曾经优秀的运作模式明显存在弊端，蜂星国际的遭遇无疑给予了直接证明。现在，尽管一些国际巨头还在坚持“国代”路线，但整个手机渠道的链条都在缩短，营销渠道扁平化已是大势所趋。以下是蜂星国际的“国代”模式和其他新型手机分销渠道模式的对比。1) 蜂星国际的“国代商”模式蜂星国际的“国代商”模式如图6-7所示。目前，只有诺基亚、摩托罗拉和三星等少数巨头仍然采用此种模式。2) 国产手机商自建渠道模式国产手机商自建渠道模式如图6-8所示。国内手机厂商曾经大量使用自建渠道模式，但高额的人员费用以及市场骤变都使这种渠道逐渐萎缩。3) FD厂商直控分销商模式FD厂商直控分销商模式如图6-9所示。图6-7蜂星国际的“国代商”模式图6-8国产手机商自建渠道模式FD(FulfillmentDistribution)——厂商区域(省级)直控分销商模式是诺基亚在2004年开始实行的，随后摩托罗拉等主流手机厂商也纷纷转型采用FD模式。FD模式是由厂商在特定区域建立运营平台，由运营平台直接去发展这个区域的分销，可以选择区域内部分销、直供和直销等不同模式，决定权在厂商的区域运营平台。FD模式对传统“国代”模式有替换作用，正处于上升趋势。4) 运营商定制模式运营商定制模式如图6-10所示。在国外，手机通常是由运营商向厂商定购，然后贴上运营商的牌子，由运营商来卖给用户。目前，中国联通的CDMA手机大规模采用定制模式，中国移动的“心机”也是如此。中国电信、中国网通取得移动牌照后，移动市场上的竞争阵营会逐渐形成，我国手机市场也会变成运营商主导的形式。图6-9FD厂商直控分销模式图6-10运营商定制模式5) 直供模式直供模式如图6-11所示。直供模式是指厂商不通过中间渠道商直接给家电、手机零售连锁卖场供货。由于国美、大中、苏宁等家电卖场的迅猛发展，直供模式在手机大厂的分销渠道中已占据相当重要的地位。由于家电卖场具有的自身优势往往会压低手机厂商的利润，只有大的手机厂商才会更多地采用直供家电卖场的模式。6) 专卖店模式专卖店模式如图6-12所示。建立自己的专卖店有利于宣传形象且极易控制。摩托罗拉、诺基亚和三星采用这种模式建立自己的旗舰店、专卖店和形象店，一些国产手机也在考虑将专卖店建设引入销售渠道中。可以看出，以上6种模式链条环节以蜂星国际代表的“国代商”模式最多。在整个分销链条上，产生5个或5个以上各级代理商，由于他们层层加价产生的利润点，使手机价格增高，损害了最终零售商的利润和积极性。“国代商”模式还可能导致铺货量低，销售覆盖范围小，渠道无法深入渗透。销售层级过多将导致反馈客户需求慢，造成服务水平降低、运营费用增高、管理难度加大，直接导致渠道效率低下。另外，“国代商”模式使国代渠道商做强做大，也可能会侵害到手机厂商的一些利益。从长远来看，如果手机厂商的目标是提高销量，深耕渠道，更好控制渠道商，必然会逐渐抛弃“国代商”模式。2.蜂星国际的营销渠道策略转型早在2002年，手机行业市场洗牌的状况下，面对国产手机的挤压趋势，几大国代商就开始探索转型之路。分销渠道在变，上游供货企业的思路在变，运营商的角色在变，作为手机渠道商的蜂星国际也在变。一方面，加强传统渠道的细化工作，发挥蜂星国际的固有网络优势；另一方面，正视超级零售终端的崛起，主动接触并开始尝试合作。蜂星国际提出了“区域深耕，集中管控”的渠道策略，从主攻批发到面向零售，最终向成为移动通信服务商的方向迈进。建立一个稳定、实用、有效及可控的营销网络，将渠道由松散型转向紧密型，更加扁平化是蜂星国际的最终目标。然而，这种努力没有执行彻底。蜂星国际曾经制定了“第一步面向做批发，第二步面向做直供，第三步面向运营商做合作”的层层推进策略，这种策略随着新的高管的到来被完全置之脑后。新政策导致盲目的产品线扩张，既得不到渠道支持，又遭遇手机市场的激烈竞争。渠道是蜂星国际赖以生存的根本，蜂星国际一再试图增强渠道的掌控力，但最终却失去了渠道的信任，直至彻底瓦解。NEC和迪比特的大量滞销存货，并不能构成蜂星国际的一溃千里，大、小蜂星长期形成的紧密营销渠道断裂或许才是真正击倒蜂星国际的原因。3.蜂星国际的营销渠道管理分销渠道管理的内容包括：为使目标顾客能接近和得到产品而进行各种活动的策略，必须有效地利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效地将产品和服务提供给目标市场。在蜂星国际发展的前期，中国传统的人脉经济在背后起了很大的作用，领导者的个人能力使大、小蜂星紧密联系、互相信任，在保持业绩良好的同时顺利弥补了管理体制上的漏洞，一团和气的局面将很多财务结算、经营方式等管理隐患埋藏在赢利的背后。其后，蜂星国际高管的战略变革的初衷应该也是出于提升公司管理水平，但新高管因未能采用渐进的方式而是采用“突变模式”，使原有运转正常的体系“突然死亡”。由于历史原因，大、小蜂星并非隶属关系而是各自独立的经济体，彼此之间的紧密关系是建立在相互信任而不是直接股权利害关系的基础上。最终，新体系未能经受住市场的考验，加上操作失误，使渠道变革直接成为引爆大、小蜂星关系僵化的导火索。加上两次IPO冲击的受挫，使原本脆弱的和谐管理体系轰然倒塌，大、小蜂星不再信任，积蓄的矛盾在各自的无奈中爆发，并且一发不可收拾。4.蜂星国际渠道策略总结综上所述，蜂星国际失