领导的四个技巧课件

领导有方领导的四个必备技巧自我认知我知道我不知道别人不知道别人知道公开隐藏潜能盲点隐私领导的角色镜子反映真相，反映下属的心态、行为和实况指南针协助下属清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标催化剂促使下属立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。自我认知我知道我不知道别人不知道别人知道公开隐藏潜能盲点隐私反馈区分、回应披露聆听、发问领导的四个技能聆听：从对方的叙述中了解他的目标和现在所处的位置。发问：通过发问帮助对方挖掘自我盲点，发现他的潜力所在。区分：让对方清楚哪些行为是对目标有用的，哪些属于干扰阻碍实现目标的。回应：发挥镜子的反射作用，及时指出对方存在的问题。聆听的目的：1、听出对方说话内容以外的重点，例如：出心、情绪；2、掌握对方的固有信念和做出的假设3、让对方洞悉到自己的现状，从而支持他作出心态上的改善聆听的态度：1、忘我，把焦点目标放在对方；2、保持专心和求知的态度；3、坦诚开放，抛开判断；4、聆听对话的全部；5、聆听对话中的偏差及矛盾积极倾听中的情感交流俗话说：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”在聆听别人谈话的过程中，要认真揣摩对方要表达的感情和含义，努力理解说话人的内心世界，这样会加快你和谈话者彼此之间的沟通，帮助你迅速找到能够与谈话者产生精神共鸣的话题和内容。“有动于中，必形于外”，当你内心的感情与倾听对象达到共鸣时，表情会自然而然地随着谈话内容而发生变化，情感上会和对方产生交流，比如当对方在讲笑话或幽默时，你会开怀大笑，更增添了讲话人的兴致，说到紧张之处，你会屏气凝神，让讲话人感受到你的专注。这种积极的情感反馈自然会获得良好的倾听效果。积极倾听的行为技巧积极倾听是一种艺术。像学习其他艺术一样，积极倾听的艺术需要不断地练习和提高。学习和掌握一些有效的行为及语言技巧会有助于收到良好的倾听效果。当我们在和他人谈话的时候，即使我们还没有开口，我们内心的感觉就可能已经通过肢体语言清清楚楚地表现出来了。在倾听谈话时，应注意做到1.要让对方把话说完，不要打断他的谈话。2.不要忙着下结论，要完全弄懂对方谈话的全部意思。3.要善于体会他的感觉，设身处地替他想一想。4.接受和关心他，认真帮助他寻找解决问题的途径。5.不要做无关的事情，或面露不耐烦的表情。6.倾听他谈话时，要能控制自己的感情。7.如果他讲话不连贯，恰到好处的打破尴尬。8.自然的微笑人们常说；“没有笑脸的人不要开店。”微笑会使两个陌生人成为朋友9.得体的坐姿、站姿。身体自然地倾身向前，以表示仔细聆听，不要交叉双臂，手不要放在脸上。10.亲切的眼神看对方的眼睛。能够起到促进交流、消除心理隔阂、鼓励交谈者自然而尽情地表达等作用.11.经常轻微地点头，间隔地深深地点头表示赞同12.注意听讲,不要摆弄你的眼镜、钢笔或其他任何与倾听无关的东西13.不要失去保持沉默的机会。事实和真相在领导与当事人沟通过程中，聆听是领导练的一项非常重要的技能之一，领导通过聆听来了解当事人所陈述内容背后的事实，从而发现解决问题的突破口。而当事人所陈述的内容大都是经过其自身信念与价值观所诠释后的内容，也就是大都是一些“故事”，而并非客观的事实。那么如何获取当事人话语背后的事实呢？研究发现，在两个人沟通中，沟通的内容并不是最重要的，而沟通的过程与结构更为重要，沟通的过程与结构更能反映出当事人所要表达的真相。如下七个方面的内容，试图说明在沟通过程中聆听背后的技巧。1、

情绪通过观察当事人的语气、语调、身体姿态、表情等，了解对方的情绪（喜怒哀惧、紧张、抑郁、焦虑、平静等）。情绪是推动行为的背后动力，了解对方的情绪，从而为下一步探寻造成情绪的根源（即信念、价值、规条）。2、

信念、价值观持久的改变来自信念、价值观的改变，领导通过聆听来了解当事人的信念、价值观，尤其是局限性价值观，是接下来工作的基础。3、

表达方式留意对方语言中的“但是”、“应该”、“不能”、“没可能”出现的次数、封闭式问题、正面表达多还是负面表达多，看得到摸得着的事情多还是主观的感受多。这都反应了当事人背后有未被直接表达的信念或假设。4、

生存姿态这是我们在内心为求生存而呈现出来的外在行为，包括指责型、讨好型、超理智、打岔型、身心一致型。当事人表达过程中所透露出来的前四种生存姿态都反应了当事人可以有成长的地方。6、

感知位置包括自己、对方、他人这三个感知位置。当事人更多的提及自己时，也许他忽略了对方、他人的感受。而过多提及对方、他人时，也许忽略了自己的需求与感受。通过对感知位置的觉察，当事人可以以“三赢”的姿态看待自己的问题或目标。7、

时间线包括过去、现在、未来。若当事人陈述内容大多在过去，则是忽视了现在的责任、未来的目标。若当事人陈述内容大多在未来，则可能是没有很好的正视现状。总而言之，当事人所表达的内容是不重要的，重要的是表达的过程与内容的结构，甚至教练要“永远不要相信当事人的话”，而要通过对方话语背后的结构去探寻对方所要表达的事实。当对方放弃自己演绎的故事而看到事实，也就是改变的开始。当然，这些技巧的背后都有一个前提，那就是教练需要保持良好的教练状态（即保持中正、真诚、尊重、活在当下、保持好奇），否则再好的技巧也难以从当事人那边获取真实的信息。发问发问目的1、发掘对方的心态及见解2、厘清事实与真相3、事实：不能改变的客观存在的事物有效的发问的技巧：1、精简扼要2、明确清晰3、有方向4、有关联性5、有建设性6、保持中立7、善用开放性问题发问的方向：1、正面2、前进3、激励4、可能性5、宣言：计划、行动、结果

1、附和性语言

①.“好”、“很好”、“太好了”

②.“对”、“不错”、“有道理”

③.“嗯”、“是的”、“确实如此”

④.“啊”、“是啊”、“是这样的”

⑤.“哦”、“原来如此”3、鼓励性、评价性的语言：既能表示你对谈话感兴趣，又能给对方以精神上的鼓励，以便让对方将自己的内心所想如数道出，然后你再表明自己的意见或条件。这时对方已通过倾诉重新认识自己，并得到了解脱，同时对你也已产生了好感，具备了能够接受你的建议的心理状态，谈判也就会相对顺利。

①.“真有意思”

②.“您刚刚讲的很新鲜，我还是头一次听到。”

③.“太好了”、“真不错”、“太棒了”、“真了不起”、“好厉害啊

④.“哇，这么难的事，你竟然做到了！”4、也可以使用重复话语的技巧，如运用：

①.“按我的理解，你的意思是……”、

②.“你是说……”

③.“所以你认为……”

④.“我完全赞同你的意见……”

⑤.“正像你所说的，我也以为……”清楚自己为什么问我们要对自己问的每一个问题的出发点要有清晰的了解：◆资料性——搜集资料，获得信息，多用于教练的开始阶段；◆选择性——提供给学员选择，选择范围更明确；◆引导性——引发学员看某些特定的方向；◆测试性——检测学员的真实状态；◆可能性——启发学员从不同的角度看问题，突破局限；◆宣言性——获得学员下一步的行动与成果，多用于行动计划；◆挑战性——冲击学员的信念，支持其迁善，多用于心态迁善。

真的想问吗？如果您有以下情况，则不要问：◆只是想告诉对方你的想法，但包装成问题；◆你心里已经有答案，想对方回答你的答案；◆你对对方会回答什么根本不关心。特别要留意的是在我们发问的时候，我们自己要警醒自身的价值取向可能影响我们对事件本身已经产生个人的好恶选择。这些个人的态度取向会令我们无法保持中立，将自己的问题流于批判指责的方向，而这对教练过程来说是致命的！所以，在问的时候，我们要让自己问启发性的问题而非批判性的问题。发问的技巧避免用“为什么”发问

不要问“为什么？”为什么要避免提带“为什么”的问题呢？在大多数文化中，以“为什么”打头、以问号结尾的问句都被看作是带有判断性的控诉性的句子。诚然，肢体语言会影响到人们对这类问题的看法，但是即使在肢体语言无可挑剔的情况下，我们听到“为什么”这样的问题时依然会十分警惕，“为什么”经常引起防御性反应。

想办法让这类疑问句变得缓和一些。“你为什么那样做？”听起来和“你那样做的理由是什么”会很不一样。问题不在“为什么”这几个字上，而在于这几个字放在句子的开头。我们刚才讲到，判断可能会使坦率的气氛变成谨慎和警戒的气氛。所以，如果你觉得你需要问“为什么”，请注意你用的语气口吻，留心学员的回答，或者用像“是什么……”的词组代替，如“是什么结论让你选择这个？”在感情领域里，不要问“你为什么生气”，而是问“是什么让你生气”。用好奇心激发对方好奇心优秀的领导不仅仅拥有好奇心，他们还为自己有机会去激发别人的好奇心而感到兴奋。他们的态度是“我不能干等灵感降临到你身上”。当下属们终于有所发现时，他们会坦率地表达他们的兴奋之情，用语言说出他们内心的喜悦。

历史上最伟大的人物——耶稣、佛陀、摩西、穆罕默德、孔子、老子，他们的影响力部分来自于他们向学员提问的能力。现代的企业管理也同样如此。在几年前的一项研究中，有人问《财富》500强的首席执行官，他们成功的最主要的原因是什么。很多人都把教导有方的领导列为主要原因之一。在回答是什么让这些人的影响力如此之大这个问题时，大多数人回答都是：他们提问的问题棒极了。解决问题的问题范例普遍性问题

事情进行得怎么样？

你的目标是什么？

你准备取得什么成就？发现问题的问题

直到现在你取得了什么结果？

你在那儿遇到了困难？

你现在碰到了什么困难？选择和解决方案的问题

你希望什么样的解决方案？

你怎么看你的选择的？

你希望我提供什么？计划性问题

你的“向前”计划是什么？

你怎么把你所学的东西用到工作中？

知道了这个，其他人能得到什么利益？支持性问题

我做什么才能更好地支持你？

你需要谁的支持？

再谈这个有用吗？案例记者和米卢的对话米卢与足协签约不久，但签约时间有多长？年近60的米卢是否会考虑两年后退休？是否有续签下届中国队的意愿？这些问题在当时都属于机密。你的身体很好，但你能好到再带下一届中国队么?米卢得意地说：“是的，你们都看到了，我在每次训练课上的运动量不比球员们少啊，我会一直跑到我跑不动了才会离开足球。但我不会带下一届中国队，因为我从不连续在一个国家带两届国家队。单刀直入式米卢已对哪些国脚产生了好感？哪些人将最先成为米家军的主力出战日本队？试探性地问过一次，但米卢很严肃的说：“我不能告诉你这个问题，因为我说出一些受重用的球员，另外一些我没还没有观察清楚的球员就会感到沮丧，就会严重影响全队的团结和士气。对于中国足球来说，摆在第一位的总是体能。现在你用新理念来执教一支观念陈旧的国家队，中国有几个球员能符合你的新理念？不少啊，李铁、申思、祁宏、郝海东、李伟峰……迂回曲折式比赛将采用什么阵型，是球迷关心的焦点问题之一，但跟米卢一提到这事他就烦.他说：“为什么天天都有记者问这个问题，我总是说阵型不重要，输赢并不决定于阵型，但他们还是没完没了地问，我真的难以忍受。中国球迷习惯于根据阵型去谈论哪个球员最适合打哪个位置，如果球迷不知道你要打的阵型就无法谈后一个问题。既然你要打的阵型不重要也不用保密，那么说出来给球迷一点谈论的乐趣也没什么不好啊。哦，这个问题其实不需要问我，442是中国队已经成型的打法，我也还没想过要在我的第一场比赛中去改变它。耐心启发式米卢喜欢谈他曾4次带4支国家队在世界杯上的成功，但一直拒绝谈他来华前在美国巨星俱乐部队的执教情况。有些人认为你的执教状态已过高峰期，因此很难带中国队打进世界杯。依据是什么？你带巨星队的成绩很差，32战仅蠃了7场而输了25场。我带巨星队前4场蠃了3场，但后来28场中才蠃4场，这种情况肯定不正常，有很大的问题。有人说是部分球员与俱乐部的矛盾，有人说是有人赌球，这些都不是一个主教练能解决的问题，也不应当去谈论。激将式区分区分的目的和作用在于：厘清事实、个人演绎和真相，让下属洞悉自己的心态（认知、情感和意向）、信念和模式，清晰自己的位置，开拓信念范围，支持其迁善心态。区分的主要方向：事实与真相、事实与演绎、渴望与障碍、目标与成果。案例一个经常迟到的员工：“不好意思，我的时间观念不好，我下次不了。”事实：经常迟到；演绎：时间观念不好；真相：需要求证，可暂猜测为“不够重视”。心态模式：认知（认知包括想法、假设、印象、观点是人们判断和理解外界的依据）——迟到了不好，可能会被批评，给大家带来负面印象，只要我改正就是好的；情感（情绪、感受、体验）——惭愧、内疚、自责，不舒服；信念（规条、价值观、执念）——应该按时上班，但迟到一点不要紧；模式——给自己找个理由，态度好一点，下次改正。渴望——不被指责，得到宽恕；障碍——不够坦白，给自己找借口；目标——成为有承诺的人；成果——不被指责。自身信念系统产生了矛盾和冲突，价值观排序不够清晰（其实人的大多数痛苦和困惑均来源于深层信念系统中相互冲突的价值观和规条）。那么，其目前所处的位置A点（当事人现在状态、面临问题、困惑表现、已有资源）和提升方向B点（目标状态、理想状况）之间的差距何在？只能担当镜子、指南针、催化剂的角色，而不能担当决策者和保姆，更不能进行“思想强奸”和“赶猪”。当然，如果深究B点，会涉及到精神灵性和身份系统的问题，区分的形式：发问形式、直接指出、通过回应、通过比喻等。举例说明：妈妈，“我为女儿做了很多，包括安排她学跳舞、学钢琴、学电脑、进修外语……，我都为她好，想以后她可以找好一点的工作，也可以嫁得好，怎知她一点也不开心，甚至还埋怨我。我很难受，不知到怎么办？”发问形式——这些是你想要的，还是女儿想要的？直接指出——这些是你想要的不是女儿想要的。通过回应——你说你很付出，其实你很自私。通过比喻——你就像一个拼命填鸭的鸭农，为了将来卖个好价钱。区分练习1、自责、负责、指责——自责是向内的；指责是向外的；负责是中立的，积极的，前两者偏激而不中立。2、大我、小我——大我是有追求理想、有创造力的我；小我是基于本能和习惯的我。3、意向强烈、急于求成——意向强烈是承诺于目标，有计划有激情去创造；急于求成是活在将来，想侥幸拿到成果，心态浮躁，不脚踏实地。4、智商、情商——智商是人认识和驾驭外部世界的能力；情商是人认识和驾驭自身的能力。5、沟通、争辩——沟通是平等的，有明确目标，通过交谈解决问题或达成目标；争辩是压倒对方，分出胜负，证明自己或观点是对的。区分练习6、负责人的冒险、孤注一掷——前者是为实现目标突破自己能力的安全区域去做事，是积极的愿意承担后果的；后者是盲目的冒险，用赌博心态去拼搏一次，不会为结果负责。7、严肃、严谨——严肃是有原则又不苟言笑的表情；严谨是有原则又认证细致的态度。8、我希望、我来做——我希望是想不用自己来做，想别人使事情发生；我来做是我使事情发生。9、知道、做到——知道停留在思维层面，世界不会因为我们知道多少而发生改变；做到是通过行为拿到成果，世界因做到而发生改变，人生因做到而实现价值。10、体验、概念——体验是通过自己的行动得出经验和感受；概念是从书本和别人那里学来的知识和经验。区分练习11、技术性、调适性——技术性是靠知识、技巧和方法来解决问题；调适性是通过调整心态、打开信念、提升素质来解决问题。12、自我、角色——自我是活在生理层面的小我；角色是大我，是担当的职位或追求理想时的定位。13、顽固、坚持——顽固是顽强的固执于过去的东西；坚持是基于未来的目标。14、目标、成果——目标是一个大方向，是无形的或基于大方向分解成若干小阶段的任务；成果是目标检视点，可以是有形的，也可是无形的。15、创造性张力、情绪张力——前者是大我基于愿景去追求和创造的力量；后者是小我执着于固有的习惯、信念和舒适区的力量。区分练习16、不喜欢、不愿意——不喜欢是活在自己的标准中，不符合自己标准的就不喜欢，实际上是没有能力喜欢对方；不愿意是任性、执着于小我的舒适区。17、利益、立场——利益是能够给小我带来的方便和好处；立场是大我表现出来的正直、中立、客观、坚持、爱心、挑战等人生态度。18、情绪、情绪化——情绪是人身上与生俱来的纯粹的、自发的能力；情绪化是人为的计谋和技巧，用来操纵别人。19、理性、合理化——理性是人运用思维客观、中立、逻辑分析时的表现；合理化是用理性来保护自己，逃避压力的方法。20、主观、客观——主观是人的思维所反映的一切；客观是人脑以外的物质世界。区分事实和假设所谓的假设，就是我们的信念和价值观，即我们心中所预先假设会发生的事实，它来自我们过去经验的折射。打个比方，当你看见一个人拿着杯子，你知道他想去哪里吗？

很多时候，还没有等别人你就抢先回答了。因为经验会告诉你，他拿着玻璃杯可能是去接水，去刷牙、去浇花等等。然而，真正的答案是什么呢？有可能他拿了杯子什么也没有干。这就是事实和你脑海中的假设的区别。

有一位公司经理，生意上遇到了困难。为了摆脱困境，他想找另一位老板合作。不过，以前他和那位老板打交道时，人家好像对他的生意不怎么感兴趣，也没怎么把他放在眼里。“找他？不找他？被他打发走怎么办？”这个“生存还是毁灭”的问题让这个经理茶不思、饭不香。

教练听完这位经理的叙述后，教练他说：“对方还不知道你有这个想法，根本不知道你要和他合作呢——你都已经替他决定好了，那还谈什么后面的事？”在教练的鼓励下，这位经理终于去找老板谈了，结果谈得很好。

显然，在很多时候，我们是“自己被自己吓住”了。大家常常会给自己做些假设：我做不好怎么办啦？做不成功太没面子了吧？看样子，这桩事情要“黄”了吧？这种内在的恐惧，阻碍了人的潜力发挥。教练就是要帮助你把内在的潜力发挥出来，把阻碍减到最低。案例所谓事实不等于真相，是因为我们知道所有的事实常常是透过我们的主观经验而形成的，所以世界上并没有绝对的真实。很多我们认为一些是事实的东西，其实不过是我们自己的信念。有一位章小姐，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至，一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。章小姐的上级得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？”章小姐：“不喜欢。”吴总：“那如果我喜欢吃榴莲，你会不会觉得我错了呢？”章小姐：“当然不是啊。”吴总：“那你会不会觉得喜欢吃榴莲的人很讨厌就不和我一起工作呢？”章小姐：“哦，当然不会。”吴总：“你有没有发现，你不喜欢某样东西，不等于那样东西就不对？你可以不喜欢榴莲，你也可以甚至可以不喜欢那个爱吃榴莲的人，但并不妨碍你和他一起工作呀。”“哦！”章小姐一下领悟了很多事情。吴总说：“假如你和你家里的人，和你身边的人有了不同的喜好，你会怎样和他沟通呢？你会试着去了解对方的独特之处吗？”这个案例就是区分对事实和真相——她的不喜欢是事实，但真相却是她的目标和真正需要。有个女孩子常常笑着对他的男友说“讨厌”“你真坏”，还一边要用“粉拳”打他，你会聆听并区分她说话的内容和话语后面的真相吗？回应我们每时每刻都在从外界接受回应，因为自我注意力有限，也因此忽略了很多外界回应的信息。这就导致了我们看事物的盲点。

回应不仅仅是说出来，回应的形式多种多样。回应可以是一份情绪和感觉；回应可以是一个行为；回应可以是一种状态；回应可以是语言，也可以是沉默；回应可以是看起来不是回应的回应；回应可以导致抗拒，也可以引起你的学习，取决于你自己的聆听；回应是什么，全由你自己定义；回应的时候应注意：真诚明确焦点在对方的心态和目标区分中立不一定要给对方建议是一份礼物为什么要回应？

“回应”这个能力的运用是对领导的一个挑战。是要领导贡献自己这个人出去，可能面对的是学员的抗拒。因此，初学者往往在回应上比较欠缺，不敢回应，不知道怎样回应。“回应”作为最直接反馈学员真实状态的一个能力，是最能体现体现领导作为一面清明的“镜子”作用的。我们经常说教练就像一面镜子。而领导做镜子的最重要的一个途径就是敢于即时给出下属当下的真实状态，这个过程的目的是：◆令下属看到自身盲点◆反映现状，令下属清晰目前的位置◆令下属认识需要学习及改善的地方◆领导反馈区分的一种形式回应目的：1、支持其它人了解到他们自己想做到的与他们实际所做的差异2、觉察及消除误差3、让人知道他们要提升的机会点有效的回应：

1、真诚、诚实和善意的态度2、评估及提供详尽的范例3、指出对方言行不一致的地方4、给予启发性和有建设性的回应案例一位产品经理对一位Teamleader说：“我做不好这个产品的策划设计，因为我从来没有做过类似产品的设计”。工作当中我们能经常会听到类似的对自己能力不够自信的话语：“我不能够/我不相信/我不应该/我不可能……”等等，这些我们都称为限制性信念，这种信念像无形的绳索，会限制员工能力的发挥。下面，我用十四种回应的方式为例，动摇该员工的这个限制性信念，促使其内心状态的改变，从而愿意做出行动上的改变。1、肯定对方的动机

分析：任何行为背后有正面的动机，我们接纳、肯定其动机，而不一定接纳TA的行为。

回应：我很欣赏你对自己的诚实，我相信你一定对这个产品做过了充分的评估。2、重新定义问题

分析：“我做不好……”是一个十分绝对的提法，似乎是永远做不好，实际上过去做不好、现在做不好但不代表未来也做不好，我们可以用另外一种比较正面或者中性的提法来重新定义这种负面提法。

回应一：你的意思是，到现在为止，你还没有学会做这种产品的策划设计？（用“到现在为止，还没有学会”来重新定义“做不好”，暗示当学会的时候，就能做好了）

回应二：我也非常理解，这个产品的策划设计对你来说，会是一个挑战。（用“挑战”来重新定义“我做不好”）3、另一结果

分析：让员工看到除了负面的问题，还有其他的结果的可能性。

回应：做一个从未做过的产品的策划的确是一个挑战，同时你也能够接触到很多新的领域的知识。4、后果

分析：引导员工把注意力放在这个负面信念的结果上

回应：接受这份忐忑不安，它会是你新的成长的开始。5、向下归类

分析：让员工指出具体的困难在什么方面，让员工从思考一个很空、很虚的问题，具体到思考一个一个的细节。

回应：你所说的是指什么方面做不好？了解用户需求？用户操作的流程设计？还是觉得写文档很困难？6、怎么知道的

分析：员工所陷入的困境可能是自己制造的，该回应引发其对原因的思考，当原因具体化，解决问题的思路也就清晰了

回应：是什么让你认为你做不好这个产品的策划设计？7、反例

分析：发掘一个“例外”，动摇其信念

回应：在你过去的经验中，有没有这样的事情，你从来没有做过，照样可以做的很好？8、比喻

分析：通过一个故事或者比喻，帮助对方发现新的可能性。

回应：当我们还是不会走路的小孩子的时候，我们通过一次又一次的跌倒和爬起来，最终学会了如何走路。9、向上归类

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