第三章工作分析

第三章

工作分析HRM第一部分什么是HRM？第二部分为什么会有HRM？为什么要学HRM？第三部分怎样进行HRM？第一章HRM的相关概念第二章HRM的理论基础第一章发展史第二章作用HRM流程第一章获取人力资源第四章协调人力资源第三章发展人力资源第二章保留人力资源第三部分怎样进行HRM

人力资源管理流程获取保留发展协调工作分析人力资源规划招聘录用工作评价绩效管理薪酬管理职业生涯设计培训开发内部协调外部协调第四章获取人力资源——工作分析引导案例：工作职责分歧

一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。

机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。

服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助读作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。

勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。责任在谁呢？真正的原因是什么？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析一则案例的启示“工作分析”学习纲要什么是工作分析？一、工作分析的含义二、工作分析的相关概念为什么要学工作分析？三、工作分析的作用怎样进行工作分析？四、工作分析的步骤五、工作说明书的编写六、工作分析的方法公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●每个职位应该付多少报酬？●哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题

企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：●如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●如何实现内部人力资源的合理调配与流动？一、工作分析的含义制定

What

WhenWhyWhereWhoForwho人职位/岗位/工作工作说明书分析How工作分析又称职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身二是任职者资格工作分析的结果是工作说明书工作分析信息内容——6W1H

做什么（Ｗhat）是指所从事的工作活动。主要包括：

任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？Ｗhat

ＷhyＷhoＷhenWhereForwhoHow为什么（Ｗhy）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：

做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？他对其他工作有什么影响？Ｗhat

Ｗhy

ＷhoＷhenWhereForwhoHow用谁（Ｗho）

是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：

·从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？

·从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？

·从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？

·从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？

·从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？

·从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？Ｗhat

ＷhyＷho

ＷhenWhereForwhoHow何时（Ｗhen）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：

·哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？

·哪些工作活动是每天必做的？

·哪些工作活动是每周必做的？

·哪些工作活动是每月必做的？Ｗhat

ＷhyＷhoＷhenWhereForwhoHow在哪里（Ｗhere）表示从事工作活动的环境。主要包括：

·工作的自然环境，包括地点、温度、光线、噪音、安全条件等。

·工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。Ｗhat

ＷhyＷhoＷhenWhereForwhoHow为谁（ForＷho）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：

·工作要向谁请示和汇报？

·向谁提供信息或工作结果？

·可以指挥和监控何人？Ｗhat

ＷhyＷhoＷhenWhereForwho

How

如何做（Ｈow）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：

·从事工作活动的一般程序是怎样的？

·工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？

·工作中所涉及到的文件或记录有哪些？

·工作中应重点控制的环节是哪些？Ｗhat

ＷhyＷhoＷhenWhereForwhoHow

工作分析主要解决两个问题：⑴某一职位是做什么事情的？⑵什么样的人来做这些事情最合适？工作分析的输出工作说明书（职务说明书）工作描述（职务说明）工作规范（任职者说明）工作基本资料工作详细说明组织提供的聘用条件资历要求心理要求生理要求职位position职位position职位position职位position职位position职务job职务job职级class职位簇family人力资源部二、工作分析的相关概念行动例如：启动复印机任务复印一份文件职责复印职位/岗位文印员职务文员工作文秘工作族/职位族/工作群文秘类职业秘书职业工作分析的层次教师大学教师中学教师小学教师经济与管理教师机械工程老师职业工作簇职务副教授教授讲师职位任务工作要素责任教学任务及分解工作单元教书育人科研职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语我国现有27个职组43个职系。通过我国部分技术人员专业技术职务来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别。（见下图）工作分析三、工作分析的作用之一——对其他HRM活动提供依据培训开发与职业生涯

培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计工作分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理工作评价与工作分类人员流动性、稀缺性内在公平性工工作描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格工作对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别成果在HRM中的应用员工本人——提升贡献HRM部门——提升职能高层管理——提升协同性三、工作分析的作用之二

——对企业的管理有溢出效应工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述（J.D）工作规范（J.S）人力资源管理职能搜集制作影响四、工作分析的步骤（应用案例）准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定目的和用途成立工作分析小组对工作分析人员进行培训做好其他准备制订总体实施方案选择收集信息的方法确定所欲收集的信息

整理和审查资料

分析资料

形成工作说明书总结与运用A公司的工作分析实施方案

一、背景

A公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，A公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使A公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。二、目的通过工作分析，使A公司组织设计的结果进一步深人和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。三、工作分析的内容与结果

·了解各个职位的主要职责与任务。

·根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系。

·确定各个职位的关键绩效指标。

·确定工作任职者的基本要求。

工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书。四、需要的资料组织机构图各部门职能说明书工作流程图职权体系表岗位责任制人员名单五、工作分析的方法资料调研工作日志访谈职位调查表现场观察法六、工作分析的实施者

本次工作分析由某大学专家组和A公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；

A公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；

A公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。七、工作分析的实施程序阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日）

·对现有资料进行研究。

·选定待分析的职位。

·设计调研用的工具。阶段二：实施阶段（5月21日一6月30日）

·召开员工会议，进行宣传动员。

·制定具体的调研计划。

·记录工作日志。

·实施访谈和现场观察。

·发放调查表。阶段三：结果整合阶段（7月1日一7月20日）

·对收集来的信息进行整理。

·与有关人员确认信息，并做适当的调整。

·编写职务说明书。工作分析进度表（各部门按照进度开展工作）流程工作内容时间方法参与部门督导部门结果控制准备阶段确定工作分析的目标和侧重点成立工作分析小组对工作分析人员进行培训调整好充裕的工作时间消除负面影响调查阶段制订总体实施方案选择收集信息的方法确定所欲收集的信息分析阶段整理和审查资料分析资料完成阶段形成工作说明书总结与运用制订总体实施方案（范例）1、工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。2、工作分析信息来源

书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察下属顾客管理监督者分析专家职业名称词典以往的分析资料

五、工作说明书的编写什么是职位说明书？职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。职位说明书的主要内容职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等(一）编写的内容1、工作描述基本内容工作识别工作关系工作职责工作条件与环境工作概要工作名称工作编号工作身份所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间应具备的设施、设备等自然、安全、社会环境2、工作规范基本内容一般要求具体要求知识要求经验要求能力要求谁适合谁最适合优先考虑因素：经历专业资质社会关系客户

……是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。

目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。

判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。（二）工作分析的原则职位说明书的编写职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息职位标识职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号职位名称所属部门直接上级职位薪点职位概要职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”履行职责履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解描述职责时要注意的问题要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：履行职责描述的示例职责任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责排列的原则如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。业绩标准与工作关系业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。使用设备、工作的环境与条件使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。任职资格（1）对于任职资格的具体内容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七项基本的内容：⑴体貌特征（健康状况、外表等）；⑵成就（教育、资格证书、经历）；⑶一般智力；⑷特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；⑸兴趣（文化、体育等）；⑹性格（友善、可靠、忍耐等）；⑺特殊的工作环境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：⑴对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；⑵取得的资格（教育、培训、经历）；⑶先天的天赋（理解力、学习能力等）；⑷激励水平（设定目标并达成目标的决心）；⑸调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。任职资格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：学历要求：工作经验要求：必要的知识和能力：综合素质要求：其他要求：工作环境：工作地点：工作条件：（三）编写的格式1、不同岗位的工作描述范例范例一：“副总裁”的工作描述范例二：“销售经理”的工作描述范例三：“划线工”的工作描述2、不同岗位的工作规范范例范例一：“划线工人”任职资格范例二：“销售经理”的任职资格3、工作说明书范例（1）内容复杂程度不同的范例简单型工作说明书范例复杂型工作说明书范例（2）编制形式不同的范例叙述型工作说明书范例表格型工作说明书范例（3）范例：“人力资源部经理”工作说明书职位说明书模板职位说明书模板（续）职位说明书模板（续）请你就自己感兴趣的岗位拟定一份工作说明书。六、工作分析的方法引导案例——王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中的规定要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”

李进递给王强一份工作说明书，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”(一)资料分析法1、尽量利用现有的资料2、对现有资料进行补充完善例如：P130表4-63、利弊分析（二）访谈法

与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。

主要类型：个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题

你平时需要做哪些工作？

主要的职责有哪些？

如何去完成它们？

在哪些地点工作？

工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？

基本的绩效标准是什么？

工作有哪些环境和条件？

工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？

工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺点：

被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，

容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。

如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。

如果出现不同的看法，不要与员工争论。

如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。

不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。（三）直接观察法工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用：

适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。

如，律师、教师、急救站的护士等等。被观察者姓名：

日期：观察者姓名：

观察时间：工作类型：

工作部分：观察内容：1．什么时候开始正式工作？

2．上午工作多少小时？

3．上午休息几次？

4．第一次休息时间从

到

？5．第二次休息时间从

到

？6．上午完成产品多少件？

7．平均多长时间完成一件产品？

8．与同事交谈几次？

9．每次交谈约多长时间？

10．室内温度

度？11．上午抽了几支香烟？

12．上午喝了几次水？

13．什么时候开始午休？

14．出了多少次品？

15．搬了多少次原材料？

16．工作地噪音分贝是多少？

工作分析观察提纲（部分）（四）问卷调查法1、工作/职位分析问卷PAQ

范例见P134表4-9表4-102、功能性工作分析法FJA

功能性所包括的主要要素见P138表4-11

工作分析记录表范例见P138表4-121.职务分析问卷法（PAQ）美国普渡大学麦考密克等人的研究成果。

PAQ法是一种以人为中心的工作分析方法，是人员行为定向问卷方法。该问卷共包括194个要素(其中7个与薪酬有关，其余187个均为工作元素)，涵盖各种工作行为、工作条件以及工作本身的特点。（1）信息投入（2）脑力过程（3）体力过程（4）人际关系（5）工作环境（6）其他特征2.职能工作分析法（FJA）

FJA法是由美国培训与职业服务中心研究出的一种以工作为中心的分析方法。核心是要对每一项工作按照员工工作时对信息、人、事的处理方式进行等级划分，并在此基础上归纳出任职说明书、绩效标准、培训要求等。

举例:接待员工作：可以分别标上5分、6分、4分，分别代表复制、信息、交流、处理事物。共计为15分。医院的精神分析助理员工作：三项因素分别为1分、7分、5分。共计为13分。问卷调查法Job决策、沟通和一般职责操作设备和机器与行政相关的活动与技术相关的活动与服务相关的活动工作日程日常重复的活动工作环境的了解体力活动情况监督、指导、评估公众/顾客接触工作环境问卷调查法的优缺点优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，

被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。（四）关键事件记录法CIT

关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。

对每一个事件的描述内容应包括：

1）导致该事件发生的背景原因。

2）员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的。

3）关键行为的后果能否被认知。

4）员工控制上述行为/后果的能力。关键事件记录法实际操作步骤（1）把每一关键事件打印在卡片上。（2）让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。（3）对类别予以明确的概括和定义。（4）资格条件比较。从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，通过赋予不同的权重对这些任职资格条件的重要程度进行排序。能力概括示例分析客体：打字员关键事件：注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它。修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来像打印版。检查并纠正即将邮出的打印文件。当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册。经常将图表放错位置。由于粗心以颠倒的次序打印，在字号大小、位置及其他专业数据等关键信息上出错。当对某个字的正误无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对。打印排版错误，以致必须重打600—800字。概括命名：打字员准确、整洁的质量控制能力（五）写实分析法1、工作日志法某公司员工工作日志实例（封面）（封二）

工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自

月

日至

月

日工作日志填写说明（1）请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。（3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。（4）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！（正文）

日期：5月29日

工作开始时间：8：3O

工作结束时间：17：3O序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1项20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与………………16请示贷款数额1次20分钟批报2、主管人员分析法

某公司食品加工厂工作分析表一、职位名称：部门：工作地点：任职者姓名：日期：主管人姓名：签字：二、基本职责三、能够用于确定本职位工作范围的各种指标，包括定性角度与定量数据四、填写下面的内容，以表明各职位间的工作关系监督职位名称：直接主管职位名称：同一直接主管之下的其它职位名称：直接下级职位名称：简要说明下属的主要功能：五、列举主要职责活动与代表性的工作项目六、如果上述栏目无法说明，请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例七、说明本职位工作的权限与自主性

八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求

依据你所做的工作说明书思考并回答你会选择哪些工作分析的方法进行信息收集，为什么？职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念范例一：“副总裁”的工作描述职位名称：副总裁（海外系统）职位代号：1-02职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划目标：根据１９９８年总公司目标计划，当年完成利润１亿；根据总公司５年规划，在今后５年中实现利润翻一番，每年至少递增２０％。海外业务点要在５年内增加１倍所需资格：有１０年以上基层管理工作经验、大学文化程度职务等级：２级（注：总裁为１级，视薪酬而定）直属领导：总裁主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共１４人主要任务：

１．辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。

２．制定短期、中期（5年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分析报告。

３．对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻外机构的正、副职高层领导。

４．制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩决定分配方案与业务扩展方案。

５．完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向总裁直接负责。工作关系：

１．协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。

２．协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、发展战略部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以保证各专业领域内工作的顺利开展。

３．不该直接指挥与本职务没有直接关系的（如生产子公司、海外机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但叮以通过正常途径听取他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。

范例二：“销售经理”的工作描述职位名称：销售部经理职位代号：１１３７－１１８别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监

1）工作活动和工作程序。通过对下级的管理与监督，实施企业的销售计划，并进行组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上管理部门做出报告；根据上级对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；对推销员销售区域的分派；评估销售业务报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。进行市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率，开展竞争活动，以实现企业目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告公司就制作广告事宜进行谈判，井在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的销售群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车２辆、送货车１０辆、摩托车１０辆。

2）工作条件和自然环境。７５％以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响。温度适中，无严重噪音，无个人生命危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有１０％－２０％的工作日出差在外。工作地点：本市。

3）社会环境。有一名副手，销售部工作人员有２５--30人，直接上级是销售副总经理。需要经常交往的部门是生产部、财务部。可以参加企业家俱乐部、员工乐园等各项活动。

4）聘用条件。每周工作４０小时，国定假日放假；基本工资每月2000无，职务津贴每月50元，每年完成全年销售指标奖金5000元，超额完成部分再以ｌ/1000提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。每年４－１０月份为忙季，其他时间为闲季；每３年有一次出国进修机会；每５年有一次为期一个月的公休假期，可报销1500元的旅游费用；公司免费提供市区两室一厅（85MM以上）住宅一套。范例三：“划线工”的工作描述

范例一：“划线工人”任职资格

范例二：“销售经理”的任职资格复杂型工作说明书范例叙述型工作说明书范例表格型工作说明书范例续续续完范例：“人力资源部经理”工作说明书续续完保留人力资源——工作评价“工作评价”学习纲要什么是工作评价？一、工作评价的含义为什么要进行工作评价？二、工作评价的作用怎样进行工作评价？三、工作评价的程序四、工作评价的方法

一、工作评价的含义又称岗位评价，是在工作分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、工作环境、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

评价岗位评价要素营业员广告策划员责任大小工作强度工作复杂性工作环境所需资格相对价值二、工作评价的作用评价岗位之间的相对价值的大小将评价后得到的各岗位的薪点作为薪酬支付的依据清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作组建专家组和操作组与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择对与专家的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准对操作人员进行培训以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍部门内各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价操作组对评价结果进行数据处理完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对其中大家普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的职位评价工作三、工作评价的程序四、工作评价的方法（一）排列法定义：在工作分析的基础上，由评定人员凭自己的经验和判断，将各岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定岗位间的关系。步骤：岗位分析选择标准岗位岗位排列岗位定级岗位ABCDEFG甲评定结果乙评定结果丙评定结果评定序数和参加评定人数平均序数121431.331-4224421033.3233832.675-61125.565