埃森哲ER实施与企业管理在北京的着名演讲

ERP专题技术研讨会

北京,

ERP与企业经营管理埃森哲目录ERP与企业经营管理实施者们得到的是失望的结局国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因在“价值面”上做出分析研究着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”在“业务集成面”上充分考虑最佳业务实践从“变革管理面”出发变革曲线通过“项目管理面”对企业进行管理完整的ERP系统实施的方法论案例介绍2-ERP与企业经营管理-案例分析演讲内容3ERP与企业经营管理创造价值，业务集成，变革管理4自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!---摘自《计算机世界》从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”---摘自1998/12/21《计算机世界》许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局5对250家上海地区企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自《计算机世界》根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意6投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果不好,甚至闲置。很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更,影响系统实施效果。国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因7企业实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措实施者没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面8我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要91.分析和确认哪里需要变革的价值架构。2.确认什么需要变革的

业务集成

架构。3.确认如何及何时变革的

变革管理架构。4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的

项目管理

架构。变革的历程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面变革管理面项目管理面究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素10ERP系统的实施是是对企业管理理的根本变革革ERP系统实施的重重点是观念的的转变，企业业流程的重组组和优化，IT人员只是对系系统的技术支支持，管理人人员，尤其是是最高决策者者是实施工工作的领导与与主要参与者者企业最高决策策层对ERP系统要有深入入的了解，对对本企业存在在的问题有有客观的认识识，对新的系系统的期望有有清晰的描述述，对管理的的转变要有合合理的预期ERP项目是管理项项目而非IT项目11ERP去做吧，看运运气了！价值面首先，在“价价值面”上，，必须对ERP系统的实实施能够给企企业带来什么么样的价值以以及企业所需需的投入进行行分析、研究究和比较，从从而作出相应应的“业务案案例”和“价价值估算”。。如果没有这这些，整个ERP系统的的实施就是纯纯粹的撞大运运12价值链的架构构：着眼于所有业业务领域市场和销售售后服务物料供应：采购管理供应商管理企业内部后勤：运输管理仓储管理生产制造企业外部后勤：定单行政管理分销销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务其中，“价值值估算”是指指：ERP系系统实施的价价值估算是从从每个业务的的价值链的每每个环节发展展而来价值面13创造所有者价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本快速解决问题改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于ERP系系统的实施是是一个企业的的变革过程，，因此，在ERP系统的的价值创造上上，着眼于““企业变革””和“单纯的的手工自动化化”，所能够够带给企业的的价值也是不不同的二个方方面价值面14集成化及以流流程为主导从以职能为主主导转变为以以流程为主导导集成企业的职职能部门客户响应速度度/灵活性对于客户的要要求能够更快快更好地响应应业务操作更为为便利,例如，定价，，接单，发货货，多语种支支持满足市场条件件的变化更加容易抓住住新的业务机机会新的应用系统统架构支持最新的集集成的流程提高市场定位位和人力资源源管理能力战略性收益集成与流程信息客户响应速度度/灵活性成本/生生产率新的应用架构构资料来源:BenchmarkingPartners价值面BenchmarkingPartners公司的研究表表明，实施ERP系统的收益可可分为两类：：战略性收益益，以及经济济性收益.15财务管理及人人事管理缩短关帐的时时间改善现金和应应收帐管理减少人工成本本IT成本减少IT重复投资其他改进运输，销销售和运作计计划，工厂维维护财务管理人事IT成本存货供应商管理/采购订单管理其他资料来源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的研究表表明，实施ERP系统的收益可可分为两类：：战略性收益益，以及经济济性收益.经济性收益价值面16一些颇能说明明问题的数字字，主要的受受益领域某行行业内一些公公司的指标存货存货占销售额额的比例从24%降到20%3亿美金的存货货减少1千3百万财务管理结帐时间从15天减少到到3天(减少少80%)资金占销售额额的比例从3.5%减少少到1.8%采购采购时间减少少30%原材料的价格格减少3%人事管理财务人员减少少34%招聘雇员人数数减少15%指标实例资料来源:BenchmarkingPartners价值面17业务集成模型型科技人力资源作业流程策略业务集成业务集成蓝图作业流程文化信息技术基础架构组织技能设备设施和布局应用系统策略绩效行动其次，在“业业务集成面””上，必须充充分考虑到企企业是在一个个及其复杂的的系统下工作作，其包括了了四个业务组组成要素，并并且它们之间间存在着复杂杂的联系业务集成面18策略技术流程组织促使实现持续问题：ERP项目目目标是什么ERP项目的的实现如何为为实现企业的的中期和远期期战略目标服服务IT部门为配配合企业的中中、远期目标标，有怎样的的发展策略问题：现在的组织结结构和正在实实施中的组织织结构是否可可以满足企业业实现其中、、远期的企业业目标变革的实施(包括ERP项目)对目目前业务的影影响有多大，，企业各阶层层对变革是否否有认同感问题：当前的业务流流程与行业最最佳实践有多多大差距，在在ERP项目目中将怎样改改进ERP项目的的实施对改进进业务流程有有多大的帮助助，例如存货货将下降多少少等企业价值主要要在供应链的的哪个环节产产生，ERP项目如何增增强核心能力力问题：适合企业中、、长期发展目目标的信息技技术架构应该该是怎样的作为不同行业业的公司如何何更好地响应应快速市场变变化所带来的的机遇与冲击击业务集成业务集成面因此，对于ERP系统在在企业中的实实施，必须针针对企业的四四个业务组成成要素有不同同的考量问题题和要求19最佳业务实践践应该是企业策策略，业务流流程，支持系系统和组织结结构的组合或或其中的某一一部分，它必必须能够对一一整套关键绩绩效指标(KPI)，例例如成本，服服务质量和投投资回报率等等，产生积极极的影响，从从而给企业带带来最大价值值。有一些全球知知名的企业在在和我们合作作进行ERP系统实施的的过程中，已已经逐渐认识识到必须采用用系统工程的的思路去解决决这些可能遇遇到的问题。。在我们所倡倡导的业务集集成(BusinessIntegration)的基基础上，发展展出了一些最最佳业务实践践(BestPractice)的案例，可可以作为借鉴鉴和参考。最佳业务务实践践业务集成面20在与T公司(全球最大的的电信设备制制造商之一)合作进行ERP系统实实施的过程中中，我们对T公司的整套套业务流程进进行了通盘的的考虑，将所所有的业务活活动纳于一个个整体性的业业务流程模型型的框架内，，依托ERP系统带来的的信息集成的的优势，对企企业进行了总总体性的再造造，成为一个个典型的业务务集成方面的的”最佳业务务实践”。业务集成面最佳业务实践践例证21变革的范围提高的程度行业重定义创造最佳实践达到最佳实践提高有效性单一功能核心流程供应链扩展的价值链重整优化改善变革能力市场导向给企业带来的价值和效益的增长企业变革地位位导致自己的工作岗位受到冲击，担心裁员自己的专长将会失去需要学习新的技能自己的职权和管理范围产生变动信息的交流方式发生改变自身缺乏对变革和其产生的影响的认识对变革的有限的容忍度习惯作法的改变工作方式的弹性太小对变革的忧虑???再者，在认识识了ERP系系统实施过程程是一个变革革过程的基础础上，企业就就必须从“变变革管理面””出发，定位位企业在变革革中的位置，，并了解和掌掌握变革带给给企业人员的的不同的心态态变革管理面22人们抵制变革革的表达方式式因其对变革革的看法不同同而不同，而而正是这些人人员对变革的的忧虑，将会会对整个变革革过程产生不不同的影响，，并且随随着着时间的变化化而变化.变革曲线+0-好奇漠不关心害怕拒绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间变革管理面23变革导向激励支持领导方式全员参与变革管理四方方面持续支持认知理解接受激励参与拥有旧的水平向下向上新的水平个人绩效变革随时间的推移有效的变革管理变革管理面所以，要保证证ERP系统实施这一一变革过程的的成功，必须须有相应的，，完善的变革革管理措施245.采用可行的执行方法以有效管理项目进度9.有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案6.确保使用者适当程度地参与10.创造“双赢”的项目合作模式8.将变革管理纳入整体项目执行计划中3.设定项目进行时的范围与先后顺序低中高2.考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1.邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心4.以作业流程为导向的项目执行小组7.减少对ERP套装软件的修改财务销售采购生产库存项目管理面最后，对ERP系统实施这样样一个庞大而而复杂的变革革过程，必须须通过“项目目管理面”对对变革的整体体和阶段进行行有效的项目目管理。认识识到成功执行行项目管理的的十条指导原原则25根据我们的经经验，企业只只有采用业务集成(BusinessIntegration)的方法,在在业务流程中中采纳最佳实践(BestPractices)，才能成为变变革的收益者者。策略业务流程人力资源技术业

务架

构能

力分

析能

力设

计能力建立和测试部

署应

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务经过十几年的的实践和总结结，ERP系统实施的技技术已经趋于于成熟，各系系统实施服务务商的实施技技术已无大的的差别。ERP系统实施成功功的关键已非非系统实施技技术本身。ERP系统实施成功功的关键在哪哪里？其关键在于：：ERP系统实施不能能作为一个独独立的解决方方案，只有将将ERP系统实施熔入入整个业务集成(BusinessIntegration)中，ERP系统实施才有有生命力。业业务集成通过过对企业业务务的诊断，详详细了解企业业的真正需求求。通过将企企业当前的业业务流程与行行业内的最佳实践进行比较，找找出其中的差差距，对企业业战略进行适适当调整。然然后，在新的的企业战略的的指导下，重重组企业业务务架构，分析析并重新设计计企业的能力力，将最佳实践嵌入企业将来来的业务流程程中。ERP系统实施只是是整个业务集成的最后一环，，是建立企业业新能力的工工具。综合上述的四四个不同的管管理层面对ERP系统实实施这一变革革过程的影响响和具体工作作方式/原则则，可以得出出一个完整的的ERP系统统实施的方法法论26案例介绍ERP从规划到运行行27Y公司是英国国石油公司在在华的合资企企业。97年年初，该公司司在筹建期间间即开始进行行ERP实施施准备工作，，97年年底底开始实施，，98年10月该公司投投产时，系统统也同时实施施完毕投入使使用。该公司司总投资为2亿美金，年年产150万万吨醋酸，，占中国醋酸酸市场的25％。Y公司的ERP实施主要要经过二个阶阶段：规划阶段：Y公司为