机构知识管理的企业实施方案建议书

知识管理–企业实施二零零三年一月深圳内容简介机构知识管理的实施方案DAOchina的顾问服务机构知识管理的实施方案实施步骤不断完善实施步骤在需求分析的基础上制订机构知识管理的战略在知识管理战略的框架内规划实施方案选择或开发机构知识管理的软件系统组织机构知识管理相关的培训知识管理体系的跟踪评估、不断完善以及其他服务制订战略1. 对机构人力资源和知识资源的

现状及需求做全面分析：各个部门对知识资源的掌握状况、需求状况和应该拥有的知识资源使用权限；各个岗位对知识资源的掌握状况、需求状况和应该拥有的知识资源使用权限。制订战略2. 拟订机构整体的知识管理战略：目标描述、任务描述、运作环境的信息采集和汇总；要素分析和评估–知识资源的掌握状况和需求状况、人员配置、企业其他资源配置；战略模式的选择和平衡–知识编码战略和个人化战略在不同领域的选用。制订战略3. 拟订项目实施所需要的时间及资源预算：整体规划项目实施的时间目标，以及实施项目所需的人员设置（知识管理部门）；资源配置和资金预算–硬件设施、软件系统、咨询顾问、员工薪酬、应用及配合部门；软硬件系统的总体性初步规划。制订战略4. 预计时间：约一至两周5. 企业内部人员的参与：决策层的认同和支持知识管理部门的建立信息技术部门的支持制订战略6. 咨询顾问的工作方式：与企业的战略及决策层管理人员（含部分业务及管理部门的负责人）进行访谈和论证；采集和制订战略相关的要素信息，进行分析及评估，并和企业决策层一同制订知识管理战略。制订战略7. 提交交的阶段性性成果：知识管理战战略文本资源配置方方案和资金金预算软硬件系统统的初步规规划策划方案1. 规划划机构知识识管理的总总体实施计计划2. 规划划机构的专专业知识资资源体系（（知识地图图），设设计数据库库结构：知识内容的的专业分类类体系，以以及知识要要素的类型型；将知识资源源和部门及及岗位建立立关联体系系和权限表表。策划方案3. 规划划机构的知知识管理部部门和运作作模式：部门职能和和岗位职能能的划分––设于于总部的核核心层和分分布于业务务及管理部部门的外围围人员；管理制度––工作作流程、管管理文件和和报告，及及其与应用用部门的分分工配合机机制；运作机制––职责责考评、奖奖惩机制。。策划方案4. 编制制知识管理理系统的功功能要求和和内容结构构5. 预计计时间：约约三至五周周6. 企业业内部人员员的参与：：知识管理部部门的配合合信息技术部部门的支持持其他部门的的反馈和配配合策划方案7. 咨询询顾问的工工作方式：：协助组建机机构的知识识管理部门门，并确定定专职人员员和非专职职人员（正正式任命的的知识管理理助理）；；与企业的管管理人员进进行访谈和和论证，确确定知识地地图、责任任分工和权权限表；采集相关的的信息并进进行分析及及评估，制制订和编写写实施方案案。策划方案8. 提交交的阶段性性成果：知识管理的的实施计划划知识体系、、责任和权权限表知识管理部部门及岗位位的职能、、知识管理的的制度和运运作机制知识管理系系统的功能能规划、知知识管理系系统的内容容结构系统开发1. 对功功能模块、、数据库结结构、管理理权限和使使用权限限进行规划划、设计及及分析论证证2. 选择择系统开发发模式：协助选定软软件供应商商，参与系系统设计，，并监理系系统开发（（或修改））；或协助机构自自身的开发发人员，参参与系统设设计，并监监理系统开开发（修改改）。系统开发3. 对系系统功能的的测试和评评估：管理功能和和操作功能能的正确性性；系统的负载载能力和运运作的安全全性。系统开发4. 预计计时间：约约2000工作小时时

（其中中咨询顾问问的时间预预计约为500小时时）5. 企业业内部人员员的参与：：知识管理部部门的配合合信息技术部部门的支持持系统开发发6.咨咨询顾问问的工作作方式：：协助规划划系统功功能模块块、数据据库结构构、管理理权限和和使用权权限，并并进行分分析和论论证；与企业的的管理人人员进行行访谈和和论证，，确定最最终的系系统方案案（软件件系统和和硬件设设施）；；协助开发发人员进进行软件件开发，，并担当当开发监监理工作作；根据系统统方案检检测和评评估已经经开发完完成的软软件系统统。系统开发发7.提提交的阶阶段性成成果：知识管理理系统方方案系统方案案的论证证结果记记录系统开发发的监理理记录和和报告检测及评评估方案案检测及评评估结果果报告应用培训训1.组组织对知知识管理理部门的的专业培培训：启蒙性的的培训––知知识管理理的理念念、原理理；实施前的的培训––战战略、运运作方案案、部门门及岗位位职能、、管理制制度、运运作机制制、软件件系统；；实施后的的培训––推推动知识识管理和和学习型型企业文文化的策策略和方方法、外外部知识识资源和和专家渠渠道、跟跟踪检测测和评估估知识管管理运作作效果的的方法。。应用培训训2.知知识管理理部门制制订机构构整体的的培训计计划：启蒙性的的培训––知知识管理理的理念念、原理理；实施前的的培训––战战略、运运作方案案、部门门及岗位位职能、、管理制制度、运运作机制制、软件件系统。。3.持持续实施施对整个个机构的的知识管管理培训训：知知识管理理部门和和人员、、应用部部门和人人员。应用培训训4.预预计时间间：约一一至两周周

（不不包含持持续性的的培训））5.企企业内部部人员的的参与：：知识管理理部门的的配合信息技术术部门的的支持应用培训训6.咨咨询顾问问的工作作方式：：与企业的的知识管管理人员员进行访访谈和交交流，确确定最终终的培训训方案；；准备培训训资料并并提供专专题培训训。应用培训训7.提提交的阶阶段性成成果：知识管理理部门的的培训计计划知识管理理部门的的培训资资料整个机构构的培训训计划整个机构构的培训训资料实际运作作1.机机构知识识库的维维护及查查询：过滤、分类、复核获取知识传递战略、机制、准则、计划，征求知识资源、意见反馈、调整建议提供知识获取知识交互

平台管理

平台正式知识库暂存知识库提供知识意见反馈、建议知识部门应用部门实际运作作2.运运作机构构知识交交流平台台：知识沉淀查询专家渠道

查询交流社区分类

留言板直接交流交互

平台管理

平台知识库间接交流用户

及专家用户

及专家关注、监督协助、引导知识部门实际运作作3.推推动整个个机构对对知识管管理的参参与：倡导学习习型的机机构文化化，协助助打造学学习型的的机构组组织模式式和运作作模式；；定期发布布宣传信信息以邀邀请及督督促内部部的专业业部门及及人员使使用知识识管理平平台；鼓励及督督促专业业部门和和人员将将个人才才智贡献献到机构构知识库库中共享享、交流流；根据反馈馈和需求求，完善善知识管管理系统统的内容容和功能能。实际运作作4.应应用部门门：检索和搜搜索知识识库中的的知识资资源、专专家渠道道和知识识渠道；；提供知识识资源，，并由知知识管理理部门过过滤和分分类整理理后纳入入机构知知识库；；通过知识识交流平平台和其其他用户户（包括括专家））进行知知识交流流；应用个性性化工具具进行个个人及部部门的知知识管理理；根据使用用情况就就知识管管理系统统提出意意见反馈馈和优化化建议。。实际运作作5.知知识管理理部门：：搜集并安安排其他他部门协协助组织织所需的的知识资资源，并并进行汇汇集、过过滤、分分类整理理、复核核；拓展内外外部的专专家渠道道，策划划专题的的知识管管理宣传传活动和和知识交交流活动动，推动动知识交交流；监督知识识交流活活动，并并提供协协助和支支持（特特殊需求求）；根据用户户反馈和和系统统统计及分分析报表表对系统统运作效效果进行行跟踪、、分析评评估和优优化调整整。实际运作作6.专专业机构构提供咨咨询顾问问服务和和

知识识内容服服务7.企企业内部部人员的的参与:知识管理理部门的的配合信息技术术部门的的支持实际运作作8.咨咨询顾问问的工作作方式：：与企业的的知识管管理人员员进行访访谈，提提供定期期或不定定期的咨咨询顾问问服务；；提供专业业知识内内容的供供应服务务。实际运作作9.提提交的阶阶段性成成果：常年咨询询顾问的的服务方方案常年咨询询顾问的的服务报报告项目咨询询顾问的的服务方方案项目咨询询顾问的的服务报报告定期和定定制的知知识内容容供应DAOchina的的专业业服服务DAOchina的专专业优势势专注于知知识管理理领域的的顾问服服务；专业知识识、专业业研究和和专业实实践的结结合；专注于中中国经济济、商务务、企业业经营及及管理领领域的通通用知识识内容服服务和竞竞争情报报服务；；专注于知知识管理理和知识识服务的的专业网网站。项目负责责人––何德德勇先生生来自国际际顾问公公司的管管理顾问问、知识识主管和和财务顾顾问；负责及参参与大型型内资及及外资企企业的顾顾问服务务项目；；实际主持持国