某咨询联想科技业务流程

根本性地改善订货-付款流程的业绩联想科技有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容项目背景、范围和目标项目方法-微流程简介建议的项目步骤第一阶段工作计划1有远大抱负，也面临一些挑战联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技2本项目只探讨订货-付款流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台3

订货-付款流程周期订货-付款流程客户订货周期采购周期送货周期付款周期检测装配记录部件生产采购生产周期(自有品牌)供应商不含在项目范围之内经销商/销售人员客户分包4项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册5订货-付款流程改革有三个主要目标主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术

和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点6内容项目背景、范围和目标项目方法-微流程简介建议的项目步骤第一阶段工作计划7微流程–跨职能的方法以再造整个价值链中的一个“横切面”任务以客户“突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但完整的各项步骤步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善支持改革方案的全面推广实施客户供应商销售经理，负责上海邮电管理局产品经理渠道管理人员物流经理信息技术中央支持总部的商务经理总部的会计有代表性的供应商(CISCO,HP)物流联想科技销售(上海平台)有代表性的客户(上海邮电管理局)举例8微流程与传统的流程再造之不同微流程方法在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程从选定的微流程的结果出发对流程改善保持一个全面的和根本性的观点由员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程考虑到公司的结果，文化和历史的方法边做边学在公司内驱动传统再造方法从上到下解析整个公司，希望发现统一的解决方案降低成本和/或缩减冗长的大量的流程构图将流程分成小的片断，重点放在微小的进步上冗长的规划期，然后是一夜之间的实施教科书式的解决方案教室里的培训大量驱动来自外部9用微流流程方方法会会实现现更好好的结结果更好的的解决决方案案跨部门门的小小组更更有利利于解解决复复杂的的流程程从客户户需求求出发发确认认不同同的物物流营造一一个学学习环环境，，以产产生更更有创创造性性的解解决方方案更小的的风险险不以整整体业业务为为代价价冒险险，而而同时时又见见到效效果公司有有足够够的资资源集集中精精力在在试点点微流流程上上，而而不至至于牵牵扯过过多精精力而而能使使业务务运转转产生动动力早期的的成功功使公公司上上下更更有信信心没有冗冗长乏乏味的的设计计期使使士气气高涨涨次优状状态的的风险险有时不不得不不忍受受一段段时间间的次次优状状态10微流程程方法法具有有很多多优势势，麦麦肯锡锡在全全球大大显成成功地地使用用了这这一方方法关键优优势很快见见效低风险险，可可靠性性高有效的的互动动的学学习进进步循循环经验和和影响响在欧洲洲和美美国为为很多多客户户进行行了近近100个个微流流程项项目行业跨度度大，从从零售业业到家用用电器业业和航空空业，也也包括计计算机行行业时间缩短短幅度从从20%到80%投资资本本回报率率大大改改善销售额增增长5-10%总成本下下降8-10%存货下降降30-50%11微流程方方法的8个原则则3.发展责权权分明的的“流程程改革家家”，以以领导每每个微流程项项目7.运用信息息技术加加强而不不是驱动动再造项项目2.按客户细细分明确确界定微微流程8.在微流程程之后从从上到下下地进行行调整4.利用客户户突破点点改变竞竞争格局局6.从实践而而不是从从规划中中学习以以产生组组织推动动力1.由客户需需求驱动动，并具具有明确确的、可可衡量的的目标5.致力于实实施––在组组织中创创造“拉拉力”持续的在职培训和研讨会形式的培训121.由客客户需求求驱动，，并具有有明确的的、可衡衡量的目目标外部角度度使不同客客户群愿愿意付溢溢价购买买的客户户需求和和关键购购买因素素，例如如：供应到货货时间质量水平平服务水平平与世界级级竞争对对手进行行参照对对比，例例如：订货至送送货时间间存货水平平次品数量量成本目标确定定举例供应到货货时间-50%生产变动动-80%原料成本本-20%在客户身身上所花费的时时间-50%收入+80%存货-60%订货至送送货时间间-50%可压缩成成本-30%回复时间间-50%客户满意意度+80%可压缩成成本-30%微流程项项目设计计和实施施目标微流程选选择新产品开开发潜在客户户至订货货订货至付付款售后服务务132.按客客户细分分明确界界定微流流程装配物流后勤支持持区域销售售平台联想科技技项目重点点邮电管理理局系统集成成商产品管理理供应商客户群新产品开开发流程程潜在客户户至订货流程程售后服务务流程订货至付付款流程程举例143.发展展责权分分明的““流程改改革家””，以领领导每个个

微流流程项目目高级管理理层指导导委员会会流程改革革家必须把微微流程项项目当做做自己的的业务直接且仅仅对高级级管理层层负责自己定义义目标和和行动负责到新新流程的的彻底实实施由流程再再造核心心小组和和麦肯锡锡共同支支持各业务部部门经理理仍对日日常运作作负责实施/实实施控制制具体行动动计划启动，评评估和完完善行动动计划订货–付付款微流程再造流程程流程改革革家的角角色1243蓝图154.利用用客户突突破点改改变竞争争格局客户举例例送货周期期送货精确确度送货频率率小的产品品变化客户群关关键购买买因素4-5天天+/-1/2天每两周12个月目前公司司的业绩绩2天+/-1/2天每周6个月客户需求求24小时时+/-30分钟每天1个月客户突破破点直接从客客户访谈谈和与竞竞争对手手的参照照对比中中得出165.致力力于实施施–在在组织织中创造造“拉力力”传统型的的“推动动”实施施流程质量量创造新流流程所需需的先决决条件原有的流流程新的流程程时间计划实现+–避免暂时时次优状状态下的的风险–经常在““创造造先决条条件”阶阶段停滞滞不前，，花费时时间过长长+Optimizationofnewprocess“拉动”实实施流程质量量引进新流流程原有的流流程新流程计划实现时间+–在时间上上抢得巨巨大先机机，实施施的可能能性很高高–出现暂时时的次优优状态(“跃跃跃欲试试地准备备开始””)++176.从实实践而不不是规划划中学习习，以产产生组织织推动力力证实并调调整解决决方案做出假设设/解决决方案在微流程程中不断断的学习习以迅速速的实施施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2时间学习整个组织织在各微微流程中中持续地地学习"1期工程程""2期工程程"“3期工程"项目重点点微流程1187.运用用信息技技术加强强而不是是驱动再再造项目目微流程利用项项目小小组中中信息息技术术方面面的能能力定义所所需的的其它它职能能周边技技术新逻辑辑标准软软件通过补补充现现有系系统能能达到到需求求吗？？是可使用用标准准系统统吗？？是标准软软件快速定定制的的代码样样品发展传传统系系统从始至至终的的系统统立体全全景主要的的新需需求否信息技技术决决策树树联想科科技管管理信信息系系统否198.在在微流流程之之后从从上到到下进进行调调整从上到到下调调整的的潜在在领域域潜在调调整基于改改善后后的流流程业业绩和和能力力进一一步完完善战战略完善激激励体体系改变组组织结结构，，以反反映以以客户户为核核心的的主旨旨，需需要全全公司司协调调改善业业绩管管理体体系进一步步培养养技能能12345组织员工以客户户为中中心的的再造造技能系统战略和和目标标20内容项目背背景、、范围围和目目标项目方方法-微流流程简简介建议的的项目目步骤骤第一阶阶段工工作计计划21主要活活动建议的的项目目步骤骤建立基基础设设施/项目目小组组选择出出任关关键职职位的的人员员制定工工作计计划和和日程程收集基基本数数据准备培培训材材料创造组组织改改革的的动力力准备工工作就就绪建立基基础设设施并并创造造动力力诊断业业绩和和制定定蓝图图1A诊断公公司业业绩经营指指导财务指指标组织满满意度度1B诊断上上海平平台业业绩客户群群客户需需求目前流流程活活动关键业业绩指指标数数据库库1C发展新新流程程概念念和蓝蓝图1D制定目目标关键业业绩指指标目标财务效效益1E确认近近期电电子商商务机机会并并进行行优先先排序序试点微微流程程选定定，蓝蓝图制制定设计上上海微微流程程工程程的具具体解解决方方案上海的的试点点实施施2A流程手手册上海平平台流流程与总部部和其其它平平台的的连接接2B组织改改革结构角色/职责责关键业业绩指指标总体影影响2C实施计计划试点微微流程程设计计完成成，实实施计计划制制定3A追踪和和监控控3B完善流流程手手册3C完善组组织改改革方方案3D全面推推广计计划试点微微流程程实施施并被被完善善，全全面推推广计计划制制定阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间主要成成果今天22阶段1—诊诊断业业绩和制定定蓝图建立并分析析客户数据据与关键客户户供应商进进行访谈审阅联想科科技经营及及财务数据据与联想内部部人员访谈谈并审阅有有关组织的的内部资料料与外部参照照进行比较较(当地竞竞争者及世世界级公司司)评估目前联联想科技的的业绩流程再造核核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人人1A.诊断公司业绩1B.诊断上海业业绩1D.设定目标1C.制定蓝图与关键客户户，供应商商和联想科科技人员进进行有组织织的访谈和和研讨会建立并分析析客户数据据划分客户群群并了解他他们对联想想科技的价价值定义每个客客户群的基基本要求审阅现有关关键业绩指指标系统与外部参照照进行比较较(当地竞竞争者及世世界级公司司)上海微流程程再设计小小组(MPRT)选择关键业业绩指标并并达成共识识设定初步的的再造业绩绩目标粗略估计微微流程项目目的财务效效益制定业绩指指标数据库库流程再造核核心小组(PRC)描述微流程程的活动描述目前的的流程步骤骤评估目前流流程并找出出流程需改改善的步骤骤量化目前流流程的盈利利性和质量量效果找出问题根根源和改善善杠杆根据流程改改善杠杆设设计新的流流程的概念念上海微流程程再设计小小组(MPRT)1E.对近期电子子商务机会进进行优先排序序电子销售研研讨会电子服务研研讨会电子采购研研讨会23诊断的数据据主要活动经营指标例如：准备时间送货准确率率客户满意度度客户访谈供应商访谈谈内部访谈客户数据分分析国内竞争对对手国际竞争对对手财务指标例如：投资资本回回报率(ROIC)应收帐款周周转率营运资本周周转率财务数据分分析国内竞争对对手麦肯锡全球球资料库中中的国际““最优做法法”组织满意度度审阅“业绩绩理念”调调查结果内部资料审审阅内部访谈对具高效组组织的相关关公司的访访谈国际竞争对对手麦肯锡全球球资料库中中国际“最最优做法””找出业绩改改善的杠杆杆加深对联想想经营和组组织议题的的了解为在上海的的诊断提供供支持模块1A––诊断公司司总体业绩绩外部参照24模块1B–诊断断上海业业绩1.客客户细分分2.界界定基本本的客户户要求3.理理解客户户对联想想科技目目前业绩绩的评估估大分销商商小经销商商大的直接接客户邮电管理理局银行从订货到到送货的的天数送货周期期送货准确确度付款方式式安装服务务相关成本本订货至送货周期期送货准确确度客户满意意度其他25模块1C–制制定蓝蓝图：了了解目前前形势联想科技技问题责权不明明确多层“移移交”造造成延迟迟和误解解缺乏一致致的数据据库和记记录造成成混乱所有的订订单都遵遵循类似似的流程程，忽略略了客户户需求产品管理理装配物流后勤支持持区域销售售平台目前流程程步骤订货产品示例了解供应应商的灵灵活性(例如：：CISCO)生产能力力生产准备备时间存货运作成本本质量衡量量标准定义客户户的需求求和“突破破点”(例如：：上海邮邮电管理理局)订单履行行率100%送货准确确度100%收到订单单到2天送货的时时间建立关键键业绩指指标数据据库进行的关关键活动动人员数成本时间质量核心流程程1...核心流程程2...核心流程程3...26描绘现有有订货——付付款流程程主要零售售连锁店店销售公司司街头零售售商/夫夫妻小店店三个月销销售预测测滚动电传订货货同样的送送货服务务，4到到8天车辆装满满后运货货，从工工厂发货货到运抵抵仓库需需要2到到10天天的间隔隔期仓库工厂4周固定定不变的的计划期期大批量生生产27绩效问题题根源分分析在销售过过程中缺缺少与客客户的合合作和联联合规划划初步根源分析客户合作作内部沟通通绩效衡量量和IT系统物流产品结构构供应流程程技能和资资源目标、角角色和责责任客户项目目小组合合作太多的内内部转译译错误，，没有标标准的合合同格式式所用绩效效衡量系系统数量量非常有有限物料的选选送十分分复杂，，涉及利利益相关关方面太太多缺少标准准化产品品组合，，因此销销售和送送货部门门很难定定购正确确的物料料供应到货货时间长长，原因因是供应应系统以以节约成成本而不不是灵活活性为重重点人员配备备不足，，导致压压力过高高，能力力低下组织结构构改革导导致指责责和任务务模糊缺乏高层层管理者者对客户户项目的的支持举例28模块1C–制制定蓝蓝图：设设计新的的流程概概念并完完善目标标改进要点点权责明确确简化订货货至送货货流程区分标准准和特制制的订单单统一的计计算机数数据库和和订单系系统新流程29满足客户户需求的的解决方方案解决方案案/前提提需求保证产品品的供应对需求高高峰作出迅速速反应的灵活性性适应营销销需求的产品种种类后勤服务务：让客户集集中精力力抓核心业业务客户仓库库里的缓缓冲补货货与客户共共同制定定销售计计划的流流程服务等级级提高内部部吞吐的的时间作为服务务等级的的一部分分具体表表明灵活活性产品开发发和客户户之间紧紧密联系系共同设计计产品方方案物料计划划以管理理调配客户服务务菜单+基于价价值的定定价客户管理理大大提高高客户的的满意程程度和忠忠实度视产品而而定，库库存减少少50-75%运营成本本降低幅幅度>两两个利润润百分点点30模块1D–设定定目标模块1A和1B最终产品目前业绩客户主要购买买要求与内部和外部部的最佳典范范参照比较初步微流程目目标质量，比如：：送货准确度客户满意度指指数时间，比如：：供应到货时间间回复时间存货周转时间间成本，比如：存货运作成本粗略预测财务务效益损益表销售收入运作费用认同关键业绩绩指标供应到货时间间回复时间送货准确度客户满意度指指数存货水平运作费用其他-x%-y%-z%资产负债表现金流量31所需新业绩指指标举例销售和总利润润以产量和价值值计算的市场场份额综合经营成绩绩和资本回报报率客户盈利性客户送货准确确性每工厂和销售售公司的总的的订货–付款款流程的准备备时间消费市场价格格水平与目标相比品品牌知名度和和形象客户A和客户B的客户经理为市场所准备备的后勤结构构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标标业绩指标目前已具备的的数据关键业绩指标标üüooooüüooüo具备不具备32微流程采用的的量化业务目目标微流程1997年销销售额客户份额当前目标30万元(1997年总数)20%蓝图(自6月26日起)35万元(1997年总数)25%完成订单所需需供应到货时时间40-50天天两周按补货生产0天阶段一：11个工作日按按补货生产阶段二：7到到9日按时送货按确认按服务等级(100%)无数据无脱销100%准确确依照每日执执行日历100%100%举例33总体财务效果果客户满意度提提高(市场份份额提高，销销售收入增加加)生产成本降低低* 联想科技技改革前的数数据与设想假设投资资本回报率百分比项目开始前*项目结束后净营业利润率率百分比投资资本周转转率次/年销售毛利率百分比其它营业费用用/销售收入入百分比1:营运资本本周转率次/年1:固定资产产周转率次/年1:应收帐款款周转率次/年1:应付款周周转率次/年1:存货周转转率次/年订货到付款流流程管理费用用降低存货水平下降降导致资金占占用成本降低低客户满意度提提高产品竞争力/知名度存货水平降低低流程效率及计计划性提高供应商管理水水平提高销售收入提高高业绩改善杠杆杆-++-1:X34电子商务在全全球的发展趋趋势以及的各各种业务机会会企业之间电子子商务的业务务机会1.1电子子销售1.2电子子服务1.3电子子采购直销通过中介间接接销售自己成为中介介商以网络为基础础的支持利益社区内部集中外部中介优化供应体系系保卫和提高市市场份额新市场降低销售成本本主要驱动因素素阻碍竞争者发展进入新业业务新市场降低销售成本本保卫和提高市市场份额降低服务成本本提供增值业务务支持，以获获得超值收益益建立和巩固顾顾客关系发展进入新业业务标准化执行规定数量折扣数量折扣降低交易成本本降低业务拥有有者的成本保卫和提高市市场份额35顾客关系由第第三方渠道所所拥有，对于于中外规模的的顾客来说尤尤其如此西斯科公司拥拥有与最终用用户的基本关关系分销商增值转售商和和系统集成商商西斯科(CISCO)的直销队伍服务供应商中小型商业机机构大型企业服务供应商分销商网上商店增值转售商和和系统集成商商服务供应商直销队伍中小型商业机机构大型企业服务供应商西斯科公司从...发展到...渠道顾客渠道顾客电子销售：西西斯科公司(CISCO)36电子采购–ARIBA模式集中采购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库集中谈判、预先批准的采购物件~~~~~~~~~~~~~~~~内部数据库业务单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务单元2业务单元3业务单元437阶段二：设计计上海微流程程工程的具体体解决方案描述所有流程程中的活动明确各步骤中中的工作和责责任制定具体的关关键业绩指标标确定信息技术术支持要求上海微流程再再设计小组(MPRT)模块主要活动2A.设计新的上海海订货–付款流流程手册为每个与上海海微流程相关关的组织单元元设计工作岗岗位和定义角角色为每个与上海海微流程相关关的组织单元元设计关键业业绩指标制定重新设计计的流程和业业绩指标的相相应的组织结结构和激励系系统的意义流程再造核心心小组(PRC)2B改善关键业绩绩指标制定实施计划划的时间表和和里程碑确定关键责任任人制定量化的业业绩成功标志志流程再造核心心小组(PRC)上海微流程再再设计小组(MPRT)2C制定实施计划划主要负责人38模块2A––设计具体体的行动计划划：制定流程程手册新流程步骤流程手册关键业绩指标标角色及责任信息技术支持持时间仓库财务订单服务器39设计新的订货货—付款款流程客户—如如主要零售连连锁店—所所要求的生生产准备时间间比较长(5到7天)，，可以按订单单生产负责主要客户户的关键客户户经理分销中心订单联网补货和促促销信息工厂生产准备时间间为3到4天天每隔一天一个个周期仓库24小时服务务客户—如如街头零售商商—所要要求的生产准准备时间很短短(24小时时服务)，无无法按订单生生产销售公司每日装运每日向制造部部门送递补货货通知信息流实物流40模块2B––完善有关关机构的关键键业绩指标项目将提供项目不会提供供整个组织结构构的设计和工工作分工/职职责整个联想科技技组织的关键键业绩指标整个联想科技技组织的新的的业绩评估和和激励体系微流程一期工工程所涉及的的各个组织部部门均有明确确的工作分工工和职责微流程一期工工程所涉及的的各个组织部部门均有完善善的关键业绩绩指标对组织改善的的总体启示结构激励措施41使命实现在所分管管客户的销售售和贡献最大大化开发和维持长长期获利增长长有利的客户户有效地执行产产品线的战略略职位：客户经经理(分公司司)领导：分公司司总经理(实实线)；全国国大客户主管管(虚线)关键业绩指标标(KPI)财务指标：所分管客户的的销售总额、、重点产品销销售额、销售售费用、帐款款回笼指标的的完成度客户/市场场指标标：客户满满意度度，新新客户户开发发，客客户渗渗透率率行动指指标：：高质量量、以以事实实为依依据的的客户户计划划的制制订；；和全全国大大客户户部及及产品品经理理的配配合主要职职责客户责责任：：在全国国大客客户部部的业业务指指导下下，依依据全全国大大客户户发展展战略略，开开发和和管理理长期期获利利增长长有利利的关关键客客户(或非非关键键客户户)销售和和贡献献：合理调调动技技术支支持部部门、、售后后服务务人员员以及及销售售业务务员，，有效效销售售，提提供优优良的的服务务，以以最终终达到到所分分管客客户的的最大大渗透透；协协助全全国大大客户户部，，提供供全国国性大大客户户在本本地区区的销销售(如定定单履履行)及售售后服服务产品线线责任任：与各产产品线线产品品经理理协作作执行行产品品线策策略和和促销销活动动市场信信息：：及时收收集并并向产产品营营销部部门(产品品经理理)反反馈市市场、、客户户需求求及竞竞争信信息技能和和经验验要求求IT产品销销售经经验，，尤其其是直直销的的经验验敏于行行动，，注重重结果果较强的的人际际交往往能力力和领领导小小组的的能力力领导或或参与与的关关键程程序业务计计划制制订程程序：：提供输输入，，制订订各自自的客客户计计划关键客客户管管理程程序：：执行促销程程序：：执行定价程程序：：提供输输入及及执行行品牌管管理程程序：：提供输输入关键职职位定定义举例42模块2B.完善有有关机机构的的关键键业绩绩指标标联想科科技产品管管理职能单单元渠道管管理地域平平台新产品品开发发潜在客客户至至订货订货––付款售后服服务产品规规格准准确度度付款流流程时时间送货准准确度度客户订订单量量项目范范围总体KPI时间营运资资金周周转客户满满意度度代理商商数目目销售额额43模块2C––制制定定实施施计划划完成数数据库库整合合为客户户群A设计独独特的的渠道道物流负负责所所有运运货信息技技术支支持渠道管管理物流7月1日6月15日日6月1日–––行动责任里程碑进程实施情况况关键业绩绩指标目目标存货天数数3015目标实际时间启动微流流程项目目...44阶段三：：上海的的试点实实施对上海订订货–付付款流程程和组织织改革实实施人员员进行培培训对新流程程和行动动计划的的实施提提供指导导和支持持监控并跟跟踪实施施的进程程模块主要活动动3A监督/跟跟踪行动计划划3B完善流程程手册3C完善组织织关键业绩绩指标3D制定推广广方案解决急迫迫的问题题和不确确定因素素记录修改改并根据据修改完完善下一一个版本本的流程程手册根据实施施中出现现的问题题完善角角色责任任的定义义和关键键业绩指指标描述在推推广中对对流程手手册和关关键业绩绩指标可可能作出出的必要要修改总结在试试点实施施中的重重要经验验和教训训制定推广广的时间间表制定推广广的主要要责任人人45状况报告告1––主要要活动里里程碑子项目改善材料料管理供应商合合作缩短生产产中的吞吞吐时间间按成本设设计行动采用新的的软件用用于每日日采购工工作的管管理更新供应应商数据据库筛选并选选择水力力方面的的候选公公司计划利用用试点中中获得的的经验全面采用用CAAT改善工厂厂车间工工人的激激励制度度规划发展展领域降低生产产不确定定性最后期限限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日负责人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分分比70%10%30%100%5%10%95%0%问题许多数据据缺乏供应商处处于整合合中缺少资源源未开始工工作要求行动动增加临时时资源有限排序序报告有待待完成推广计划划举例46状况报告告2–绩绩效和和目标客户满意意程度送货是否否准确质量成本本(占销销售%)客户满意意程度指指数灵活性装配吞吐吐时间(天)订货到付付款间隔隔时间(天)供货商送送货的准准确性内部供应应商的送送货准确确性生产率材料成本本指数(每台机机器美元元数)劳动力生生产率指指数(每每台机器器小时数数)应收帐款款的周转转流动资金金的周转转40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目标1目标2现有水平平基本水平平47最终成果果微流程最最终成果果指导委员会职能顾问委员员会流程再造委员员会联想科技方项项目协调人对项目时间安安排和工作计计划取得一致致意见收集的基本数数据培训材料建立基础设施施并创造动力力诊断业绩和制制定蓝图评估公司总体体经营和财务务业绩业绩问题的根根本性原因客户对联想科科技强、弱项项的评估上海客户需求求在上海基于客客户需求的客客户细分量化的业务目目标选定的试点微微流程如何满足客户户需求的初步步方案(设计计新流程的原原则)和蓝图图对近期电子商商务机会进行行优先排序设计上海微流流程工程的具具体解决方案案试点实施新的上海订货货–付款微流流程手册新流程步骤定义角色/职职责流程中每一步步骤的标准化化文件关键业绩指标标必要的信息技技术支持修订后的所有有上海相关组组织部门的角角色/职责修订后的上海海重要岗位的的关键业绩指指标实施计划上海试点微流流程实施的所所有行动步骤骤的监控报告告完善后的流程程手册和关键键业绩指标全面推广计划划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间48建议的微流程程项目组织提出蓝图，并并简要说明实实施决策联想科技高级级管理层(指指导委员会)微流程制定跨微流程程议题的解决决方案支持技术方法指导流程再设计核核心小组(PRC)麦肯锡小组微流程重新设设计小组(MPRT)麦肯锡小组支持专业技能资料提供部门经理实施任务分配配职能顾问委员员会(FAC)最优化方案方方面的咨询流程改革者(PE)49联合工作小组组结构指导总体方案案制定流程改革革行动的基本本原则评议微流程的的总体优化方方案职能顾问委员员会(<5%)刘盛蕤郑小维于德重各事业部领导导为流程改革者者选择的解决决方案提供咨咨询保证各部门管管理层的认同同流程再造核心心小组(100%)刘盛蕤(牵头头)韩振宇孙振华赵炜李凇敏陈增燕