某石油公司ER基本概念培训教材

XX石油公司

ERP基本概念培训目录ERP简介通用系统软件与自主开发软件的比较国内外不同的ERP系统ERP实施过程中的误区评价ERP系统实施的效果国际先进的ERP实施方法国内外企业实施ERP项目的案例实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入I.ERP简介ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的演变物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990-主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP前台操作系统FESERP在石油行业的应用ERP软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性在技术方面，成熟的中间键软件能够实现ERP系统与石油行业所采用的其他如GIS、勘探、资产管理等软件的数据接口集成在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过ERP系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如BP、Shell等均在企业重组中成功将ERP系统作为企业数据后台管理的工具XX石油企业信息架构ERPERP////

/////ERPERP///GISGISERPERPERPERP总公司专业公司地区分公司油田/工厂XX石油企业ERP系统的应用范围石油企业ERP系统生产/勘探管道与天然气提炼/化工销售油田/工厂地区分公司专业公司生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理应收帐人事/工资管道维护材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理票据人事/工资原材料生产管理工厂维护材料管理原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资销售管理采购/运输合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资

实施ERP系统的基本目标企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力II.通用系系统软软件与与自主主开发发软件件的比比较通用系系统软软件与与自主主开发发软件件的比比较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够企业趋趋向选选择通通用ERP系统软软件的的理由由借鉴先进管管理理理念系统功功能完完备集集成缩短项项目实实施周周期便于系系统维维护升升级借鉴实实施成成功先先例III.国国内内外不不同的的ERP系系统目前中中国的的ERP软件，，很多多是从从管理理信息息系统统演变变而来来，从从单一一部门的角度度出发发设计计，如如财务务管理理软件件、或或生产产制造造管理理软件件，服服务于于某个个部门门的自自动化化操作作需要要虽然目目前国国内的的ERP软件已已将模模块功功能扩扩展至至企业业的整整个业业务领领域，，但系系统在在整体性性和集集成性性方面仍仍有欠缺管理信信息系系统的的设计计，是是根据据中小型型业务务单元元的需求求来编编制的的，一一般无无法满满足多多体制制、多多元化化的大大型企企业集集团的的数据据处理理需求求根据管管理软软件企企业的的渊源源，可可以将将国内内的ERP软件企企业分分为：：原财务务软件件企业业代表企企业：：用友友、金金蝶、、浪潮潮等原生产产制造造软件件企业业代表企企业：：利玛玛、和和佳、、和利利时、、英克克等国内外外不同同的ERP系统统———国国内ERP软件件情况况石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件SAP财务管管理人力资资源管管理采购管管理资产数数据库库仓储管管理绩效管管理工程管管理客户信信息系系统以整合合和交交互的的方式式设计计用户户产品可可以无无缝连连接客户可可以以以同样样的价价格购购买所所有的的模块块可支持持多数数据库库和扩扩展用用户很多的的确认认界面面所有的的软件件为专专有技技术用户增增加使使维护护费用用会上上升供应商商Oracle功能财务管管理采购管管理人力资资源管管理采购管管理呼叫中中心绩效管管理评价支持电电子商商务、、国际际语言言和多多币种种由于数数据库库的关关系，，能支支持与与不同同的软软件接接口石油行行业普普遍采采用的的国外外ERP软软件件（续续）供应商商PeopleSoft功能财务管管理人力资资源管管理采购管管理资产数数据库库仓储管管理绩效考考评管管理呼叫中中心评价先进的的报告告管理理工具具不包括括工厂厂管理理和网网络管管理不包括括支持持EAM的项目目管理理，部部分支支持工工厂、、工程程和现现场管管理包括供供应链链计划划和物物料管管理的的物料料管理理系统统部分支支持客客户管管理非常强强的人人力资资源管管理、、会计计处理理和控控制系系统，，部分分包含含证券券资产产和企企业绩绩效管管理支持电电子商商务、、国际际语言言和多多币种种制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析供应链管理销售订单 采购管理产品配置 供应商计划供应链计划 库存管理自我服务 财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统功功能总总览客户关关系管管理石油传传输发电业务支支持企业战战略管管理安装服服务能源服服务能源数数据管管理企业管管理市场销售服务工程和和建设设生产工厂设设备维维护报废计计划管管理工程和和建设设运营管管理维护和和生产产管理理传输和和配送送服务务销售周周期和和开票票连接和和安装装管理理服务管管理销售周周期管管理服务协协议特殊客客户管管理零售开开票档案管管理能源贸贸易批发开开票管管理结算管管理收入管管理发票管管理应收管管理第三方方业务务结算算人力资资源管管理采购供应链链资金/集团团财务务管理理固定资资产管管理SAP系统功功能总览商业分分析商业智智能和和决策策支持持会计人力计计划和和分配配定期期报报表表支支持持计量量管管理理不动动产产管管理理系统统模模块块简简介介总总帐帐总部部财财务务部部总部部机机关关财财务务维护护会会计计科科目目、、开开启启会会计计期期录入入/导导入入预预算算各地地区区分分公公司司财财务务其他他财财务务录入入/导导入入预预算算录入入/导导入入预预算算录入入/导导入入预预算算各类类分分摊摊各类类分分摊摊各类类分分摊摊各类类分分摊摊出期期末末报报表表出期期末末报报表表出期期末末总总部部机机关关报报表表本地地区区合合并并出期期末末地地区区合合并并报报表表合并并出期期末末合合并并报报表表录入入/导导入入凭凭证证录入入/导导入入凭凭证证录入入/导导入入凭凭证证录入入/导导入入凭凭证证关闭闭会会计计期期总帐帐模模块块的的主主要要业业务务流流如如下下：：系统统模模块块简简介介采采购购、、应应付付及及库库存存管管理理通过过应应用用采采购购，，库库存存，，应应付付帐帐款款及及总总帐帐模模块块可可以以快快捷捷高高效效地地处处理理请请购购、、询询价价、、采采购购、、接接收收入入库库及及付付款款等等工工作作。。请购信息息在在线线查查询询预算算与与实实际际对对比比分分析析采购接收入库库询价出库付款发票采购应付帐款款库存总帐会计分录录期末关帐帐盘点零星采购购固定资产产投资项项目采购购专项费用用非采购入入库零星领用用应用系统统提供的的灵活的的预算控控制功能能，对不不同业务务可以实实行不同同级别的的预算控控制系统模块块简介采采购、、应付及及库存管管理（续续）对于固定定资产投投资项目目的采购购活动，，采用建建议性预预算控制制，即提提示已超超出预算算，但仍仍可执行行，可以以通过预预算与实实际的比比较了解解预算执执行情况况。对于办公公设备等等小型固固定资产产的采购购可以采采用严格格的预算算控制，，但拥有有特殊权权限的用用户（如如公司领领导）可可以修改改预算以以解决特特殊需求求。紧急维修修部件的的采购需需求取决决于实际际需要，，因此对对于紧急急维修部部件的采采购活动动不进行行预算控控制。资金审核等级无资金审核等级严格修改金额$100,000资金审核等级建议请购单采购模块系统模块块简介工工程项项目管理理采购管理模块采购合同采购订单价格目录到货验收入库、移库库存管理模块设备/备品备件项目仓库资产管理模块在建工程/固定资产信息资产转移应付账管理模块发票录入付款/预付款总帐管理理模块项目核算模块定义项目资本化汇总费用支出计划与预算成本项目工程进度查询调整审批审批审批系统模块块简介固固定资资产管理理应付帐款款模块录入发票票，与采采购匹配配完毕新增固定定资产基基本信息息单个增加加成批增加加固定资产产管理模模块快速增加加明细增加加项目管理理模块在建工程程转固固定资产分配手工录入入固定资资产信息息付款过总帐固定资产产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废系统模块块简介资资金管管理资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐国外ERP软件，主主要有：：Oracle、、SAP、Peoplesoft等国外ERP软件与国国内ERP软件相比比，优势主要体现现为具有雄厚的实实力，在技术术力量的的培养、、研发、、市场推推广等方方面大力力投入具有一批批包括硬硬件厂商商、数据据库公司司、咨询询公司在在内的合合作伙伴伴，形成成强强联手手的格局国外ERP软件伴随随着管理理理论的的发展而而发展，，其设计计思路蕴蕴涵了先先进的管理理念念国外ERP软件起步步较早，，完整性和和成熟度度高，开发发出了适适用于不不同行业业的解决决方案西方发达达国家已已广泛使使用这些些国外的的ERP软件，其其他一些些软件系系统如EAM（（企业资产产管理））、PM（项目管理理）等开开发了与与ERP系统的接接口，使使得国外外ERP系统今后后的扩展难度度降低国外ERP软件对于于基于互互联网技技术的研研究和支支持不遗遗余力，，以Peoplesoft为例，其其最新版版本是完完全基于于互联网网架构的的版本，，使得其其易用性大大加强强国内外不不同ERP系统统的分析析国外ERP软件的弱弱点国外ERP软件对中文环境境的支持不不够完善善，目前前的中文文版本尚尚存在一一些翻译译错误，，但近年年来其本本地化的的力度正正逐渐加加大国外ERP软件相对对价格较高高，对实施施企业造造成了较较沉重的的费用负负担国外ERP产品源自自西方的的管理思思想，在在有些方方面不符符合中国国情情和中国商商业环境境的需要要本地技术术力量支支持可能不够够国内外不不同ERP系统统的分析析（续））IV.ERP实施过过程中的的误区如何保证证ERP成功实实施？来源:财富500强的的执行官官,由CSCIndex提供“整个公司司到处充充满了被被员工抵抵触的碾碾压粉碎碎的技术术上合理理的系统统的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功变革管理理交流其它制定目标标现有的思思考实施时间管理理资金优先级别别小组团队队的合作作技术实施施方法价值体现现ERP成功的障障碍}52%前十个成成功因素素%of500公司确保有高高层的倡倡导82%人员对待待公平82%员工的参参与75%质量的沟沟通70%提供充分分的培训训68%使用明确确的性能能评价标标准65%在实施后后建立队队伍62%注意文化化/技能能的转变变62%奖励成功功的实施施60%使用内部部的优势势60%调查集中中在北美美、欧洲洲和远东东的500个跨跨国和地地区的公公司，涵涵盖了所所有行业业国外ERP实实施的成功因因素国外ERP实实施过程中面面临的挑战思想观念抵制制20%40%60%80%100%现存体制的限限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期期缺乏优秀的团团队组织人员素质有待待提高缺乏技术支持持项目授权有限限“管理信息系系统实施的最最大问题往往往不是在技术术方面，即使使你解决了技技术方面的所所有问题，也也许最后的结结局还是失败败。”“最大的问题题在于是否人人人接受企业业信息化的转转变方案，失败的主要原原因在于不重重视投资于转转变。”MichaelHammer转变的技术因因素转变的人员因因素转变失败的主主要原因在于于不重视投资资于转变转变促成的主主要工作目标标下图简单描绘绘了在企业实实施变革的过过程中可能面面临的心理过过程，同时阐阐述了如何成成功运用转变变促成来保障障项目顺利进进行的主要工工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态态转变示意图图业绩时间开始推行企业文化和领领导承诺将贯贯穿整个变革革的推行过程程AB通过有效的交交流沟通使A最小化设计完善的转转变架构和流流程，建立项项目绩效考核核体系使C/D最大化通过深入的培培训提高个人人及团队能力力使B最小化CD把企业管理系系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有有真正发挥一一把手的作用用，对项目的的支持流于表表面和形式买ERP软件系统的选选择看作单纯纯的买卖行为为，没有从公公司战略和公公司管理需求求的角度出发发选择软件没有选择合适适的实施商，，不理解购买买软件与实施施之间的距离离软件、硬件和和实施咨询三三种投资比例例不合理在中国，ERP实施过程程中的普遍误误区没有聘请中立立的实施商对对软件供应商商进行制衡和和监控，从而而无法保障实实施的成功缺乏适当的项项目资源，没没有把公司骨骨干人员投入入到项目中去去缺乏具有前瞻瞻性和可操作作性的实施规规划和过渡计计划在涉及到企业业内人员权、、责、利调整整的问题上，，没有运用客客观、公正、、合理的方式式来设计和处处理对于项目的期期望值过高，，没有运用转转变促成的方方式调整人们们的期望值，，并促成人员员行为和习惯惯的转变在中国，ERP实施过程程中的普遍误误区（续）V.评价ERP系统实实施的效果信息技术的战战略投资框架架业务解决方案流程改进实验转变更新技术范围共享的基础架构短期收益长期增长战略目标IT的投资由两个个方向延伸战略目标：突突出了在短期期收益和长期期增长之间的的平衡技术范围：将将共享的技术术基础架构和和商业解决方方案区分开来来为了达成这个个框架的需求求，企业需要要制定四种不不同的投资类类型：转变、更新、、流程改进和和实验信息技术的战战略投资类型型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容转变不适应所需求的业务模式的核心基础构造行政级别拨款全公司或所有受到影响的业务部门ERP的实施将网络转至TCP/IP桌面技术标准化建立数据仓库运用中间件管理网络环境更新减少成本或提高信息技术服务质量的机会代理商停止支持当前技术技术总监的年度拨款和视情况个别决定技术拥有者或服务提供者提高系统容量提高对现有数据的读取能力升级技术标准淘汰过期系统和技术信息技术的战战略投资类型型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容流程改进提高运营绩效的机会视情况个别决定能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域将客户服务转至低成本渠道使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务将数据捕捉转至客户估算印刷和邮寄报告及账单的成本简化流程周期自动捕捉新数据实验对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法商业或行政级别拨款需要学习的IT部门、战略业务部门或职能测试新产品需求测试调拨人员的渠道了解客户是否能够自助服务测试新的价格战略评估客户对新渠道和新科技的需求评估新渠道的成本企业进行ERP系统实施，符符合公司的长长期战略目标ERP系统的实施，，是企业的基础工程，将为企业搭搭建基本的信信息平台，建建成良性运转转的管理体制不适合运用投投资回报率（（ROI）、或是其他成本本降低、收入入增加等定量量指标来评价价ERP系统实施后的的短期效果，，而应运用定性目标，考核系系统实施后完完成目标的有效性评价ERP系系统实施效果果的标准可根据系统实实施后，实现现的系统功能能与业务需求求配比的比例例，衡量系统统是否达到了了设计的要求求。鉴于ERP系统为通通用系统，一一般如果成功功配比率在60％以上，，可以认定ERP系统实实施基本成功功。评价ERP项项目实施效果果的方法示例例示例VI.国际际先进的ERP实施方法法成功进行BPR和ERP项目的要素素合适的软件——具有弹性、、兼容性及先先进性以流程为主主导的全方方位考虑的的实施方案案管理层支持持—需要总总经理及高高层领导的的积极参与与及使用，，同时实事事求是对项项目的期望望—不仅仅仅是一个纯纯IT的工程项目目一支既懂管管理又精通通软件的实实施和咨询询队伍，特特别了解流流程及系统统之间的关关系流程重组和和信息化项项目小组组组成（包括括沟通），，主要以财财务及业务务部牵头的的各有关方方面组成及及职责清晰晰流程重组和和企业信息息化项目方方法需要结结合中国的的国情及在在中国实施施成功的案案例成功进行BPR和ERP项目目的要素（（续）项目工作深深入整合需需要把人、、组织、流流程、技术术有效的整整合，不能能偏重某一一方向详细可行的的项目计划划（需考虑虑不可预见见的情况））详细可行的的项目持续续性计划——公司必须须有力量评评估并持续续完善软件件功能项目必须有有适当的资资源（包括括培训、支支持、实施施后的成本本和计划）），人员脱脱产及全天天候投入，，资金投入入需要足够够的资金支支持转变促成，，各方牵涉涉人员的心心态特别是是权责利的的看法需要要有效的转转变及改进进业务流程重重组对ERP提出需求；；ERP巩固和强化化业务流程程重组的效效果。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行业务流程重重组和ERP的关系业务流程重重组和ERP的关系（续续）业务流程重重组所建立立的公司经经营管理体体系是企业业ERP建设的基础础业务流程重重组为企业业ERP建设做好了了充分的调调研与准备备ERP辅助实现业业务流程重重组（BPR）的成果独具特色的的集成实施施方法战略设计及及明晰化管理体系实实施实施效果评估管理体系设设计企业信息化化

实施计计划

方案案设计系统测试试及切换系统上线系统开发确认系统后续支持转变促成项目管理培训与知识识转移项目需求分析软件选型信息技术战战略ERP实施顾问的的选择根据企业的的规模、特特点和环境境等不同，，国际上通通行的实施施顾问选择择方法包括括以下三种种：直接选择软软件商担任任实施商将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择采用分两步步的方式，，先选择软软件，再选选择管理咨咨询公司进进行实施ERP实施顾问的的选择（续续）直接选择软软件商担任任实施商软件商通常常比较熟悉悉自身的产产品关系到项目目成败的关关键因素往往往在于人人员的思想想转变、业业务流程的的设计、组组织间的关关系梳理等等非技术问问题，软件件商自身在在这些方面面的专业能能力有所不不足一般规模庞庞大、结构构复杂的企企业较少采采用ERP实施顾问的的选择（续续）将各软件商商和管理咨咨询公司进进行捆绑选选择能够控制评评估成本，，提高总体体评估效率率对实施商的的评估要集集成考虑其其管理咨询询经验、项项目管理能能力、员工工转变促成成经验和软软件实施能能力等多个个方面，而而捆绑式评评估可能会会使企业混混淆对于软软件功能和和实施能力力独立评判判ERP实施顾问的的选择（续续）采用分两步步的方式，，先选择软软件商，再再选择管理理咨询公司司进行实施施充分保证了了对软件和和实施商选选择的独立立性和全面面性保证企业ERP实施是软件件和实施最最优方案的的结合，降降低项目风风险对于大型企企业的ERP实施来说，，考虑到其其复杂的企企业背景和和项目环境境，分步选选择的做法法对其更加加适合有助于在实实施方和软软件供应商商之间形成成有力的制制衡和监控控机制项目成本较较前两种方方法高VII.国国内外企企业实施ERP项目目的案例国内外企业业实施ERP项目的的案例介绍绍一家美国著著名的能源源开发公司司一家著名的的跨国石油油天然气勘勘探开发商商一家著名的的跨国石油油天然气公公司一家中国的的大型贸易易集团公司司一家中国的的石油公司司一家中国的的汽车零部部件生产企企业一家家中中国国的的生生产产制制造造型型企企业业一家家中中国国的的大大型型汽汽车车制制造造合合资资企企业业一家家中中国国的的航航空空集集团团一家家中中国国的的汽汽车车公公司司公司司背背景景资产产超超过过70亿亿美美元元的的美美国国公公司司。。主主要要从从事事石石油油和和天天然然气气的的勘勘探探开开发发，，是是美美国国最最大大的的独独立立勘勘探探开开发发商商之之一一。。集团团总总部部设设在在美美国国，，而而其其在在英英国国的的销销售售占占其其总总销销售售额额的的三三分分之之一一以以上上项目目需需求求改善善信信息息的的一一致致性性与与实实时时更更新新能能力力,将将公公司司的的不不同同系系统统加加以以集集成成，，解解决决千千年年虫虫问问题题，，并并将将其其中中心心主主控控系系统统升升级级1.一一家家美美国国著著名名的的能能源源开开发发公公司司项目目概概况况包括括分分析析、、设设计计直直到到推推行行等等多多个个阶阶段段内容容包包括括流流程程重重组组的的建建议议，，配配置置实实施施工工具具，，开开发发系系统统界界面面以以及及报报告告系系统统等等经验验启启示示选择择成成熟熟的的ERP软件件能能够够确确保保在在多多组组织织间间建建立立整整合合的的财财务务信信息息系系统统，，从从而而实实现现整整个个集集团团内内信信息息沟沟通通的的及及时时性性和和准准确确性性大型型企企业业采采用用集集成成的的信信息息系系统统能能够够保保证证多多组组织织运运作作的的一一致致性性和和规规范范性性企业业能能够够通通过过集集成成的的信信息息系系统统有有效效促促进进与与企企业业的的供供应应商商、、客客户户以以及及投投资资者者关关系系管管理理在系系统统实实施施前前进进行行业业务务流流程程优优化化，，能能够够保保证证将将来来系系统统的的集集成成性性，，较较好好地地实实现现系系统统和和业业务务流流程程之之间间的的平平衡衡1.一家家美国著著名的能能源开发发公司（（续）公司背景景全球最大大的独立立石油、、天然气气勘探开开发商之之一，也也是纽约约和伦敦敦股票市市场的上上市公司司。20世纪纪80年年代，公公司在石石油天然然气行业业私有化化的浪潮潮中组建建，现在在全球范范围内拥拥有分支支机构，，实行跨跨国经营营，公司业务务主要集集中在英英国、爱爱尔兰、、挪威和和意大利利，已成成功的在在美国扩扩展业务务，已从从一家美美国公司司取得了了在美国国的勘探探开发权权。项目需求求客户希望望更换不不能有效效解决千千年虫问问题的系系统历史上，，客户从从未成功功的从IT系统实施施中获取取收益，，并且在在转变促促成领域域也鲜见见成功记记录2.一家家著名的的跨国石石油天然然气勘探探开发商商项目概况况包括了新新添系统统的集成成，以及及设在苏苏格兰的的共享服服务中心心的建设设等成功的完完成了客客户从原原主架构构系统向向ERP系统架构构的过渡渡经验启示示大型企业业集团总总部可以以依托集集成的信信息系统统完成对对于各分分支机构构的集成成管理当企业需需要重大大组织变变革时，，管理信信息系统统作为一一种工具具在相当当程度上上辅助企企业顺利利完成组组织变革革，实现现管理目目标。对于系统统实施带带来企业业组织和和人员职职责的变变动进行行有效管管理对信信息化项项目的成成败有着着决定性性作用2.一家家著名的的跨国石石油天然然气勘探探开发商商（续））公司背景景一家拥有有石油天天然气业业务的公公司，通通过其下下属的石石油天然然气分公公司，提提供内容容广泛的的勘探开开发相关关技术服服务。在全球范范围内，，雇佣了了超过3,500名员员工，并并在澳大大利亚、、阿赛拜拜疆、巴巴西、中中国、埃埃及、英英国、印印度、挪挪威、俄俄罗斯、、新加坡坡、阿拉拉伯联合合酋长国国、美国国和委内内瑞拉开开设了分分支机构构。项目需求求客户原有有系统不不能满足足日益增增长的需需求，新新的兼并并要求统统一的汇汇报体系系客户希望望改善信信息的及及时性与与一致性性，并将将公司的的不同系系统加以以集成3.一家著名名的跨国国石油天天然气公公司项目概况况在美国、、英国、、挪威、、新加坡坡和澳大大利亚实实施了PeopleSoft系统.同时时系统实实施涉及及了多个个业务单单位全球化的的项目小小组负责责了项目目管理以以及业务务需求分分析、实实施方案案设计，，以及系系统客户户化等项项工作实施了一一整套的的通用的的系统，，并制订订了相应应的应用用规范成功解决决了系统统的跨国国实施带带来的基基于文化化、技术术等领域域的复杂杂要求.成功完成成了客户户原有的的大量不不兼容系系统之间间的数据据转化3.一家著名名的跨国国石油天天然气公公司（续）3.一家著名名的跨国国石油天天然气公公司（续）经验启示示对于跨地地区的项项目实施施，应确确保各地地的协同同一致，，以保证证在多地地区间实实施统一一整合的的系统在企业信信息化项项目中必必须进行行必要的的组织机机构调整整和业务务流程重重组才能能确保系系统的顺顺利实施施对于跨地地域项目目，应在在项目实实施期间间实行跨跨业务单单位的项项目汇报报机制以以确保项项目的成成功信息系系统能能够有有力解解决企企业信信息流流转的的时滞滞问题题，从从而加加强企企业的的集成成运作作公司背背景该公司司是排排名中中国500强企企业的的大型型国有有企业业，也也是中中国前前10位的的外贸贸公司司。平平均年年销售售收入入为200亿元元，拥有4,000名雇雇员。。主要要的经经营范范围包包括进进出口口贸易易、国国内贸贸易、、固定定资产产投资资和其其他投投资。。项目背背景随着中中国加加入WTO，客户面面临的的经营营环境境改变变很大大，客客户缺缺少明明晰的的发展展战略略，现现有的的工作作流程程不能能及时时应对对环境境变化化，软软件系系统也也无法法满足足业务务的需需要，，客户户委托托管理理咨询询公司司为其其进行行战略略与业业务流流程设设计，，并帮帮助其其选择择和实实施合合适的的应用用软件件。4.一一家家中国国的大大型贸贸易集集团公公司项目概概况1998年年12月－－1999年10月月，公公司总总部聘聘请一一家咨咨询公公司为为其进进行业业务流流程重重组；；1999年年10月－－2000年4月，，在咨咨询公公司的的协助助下进进行系系统选选型，，最终终选定定Oracle系统，，成为为Oracle软件在在国内内最早早的贸贸易行行业用用户；；2000年年4月月－2001年年6月月，由由咨询询公司司作为为主体体实施施商，，为公公司总总部实实施Oracle系统，，并成成功上上线，，同时时还培培养了了一批批Oracle应用开开发人人才；；2001年年12月－－2002年10月月，总总部ERP系统成成功上上线以以后，，在总总结总总部系系统实实施经经验的的基础础上，，咨询询公司司提出出业务务流程程重组组与ERP集成实实施方方法论论，为为总公公司的的4家家专业业子公公司进进行系系统实实施，，最后后均成成功上上线。。经验启启示在实施施ERP系统前前，先先进行行业务务流程程重组组，奠奠定实实施系系统和和规范范化管管理的的基础础；聘请独独立的的咨询询公司司作为为系统统实施施商，，承担担系统统实施施工作作。4.一一家家中国国的大大型贸贸易集集团公公司（（续））公司背背景公司注注册资资本500亿元元人民民币，，职工工近2.1万人人，控控股或或全资资拥有有一家家独立立油气气勘探探生产产公司司，一一家研研究中中心，，一家家化学学公司司，一一家油油气开开发利利用公公司，，两家家专业业技术术服务务公司司、五五家基基地公公司、、一家家财务务公司司、一一家信信托投投资公公司。。2001年年公司司销售售额为为276亿亿元，，利润润为96亿亿元，，累计计上缴缴税收收118亿亿元。。2001年年2月月，该该公司司在香香港和和纽约约挂牌牌上市市。5.一一家家中国国的石石油公公司项目概概况1997、、98年，，进行行了业业务流流程重重组；；1999年年，对对其财财务运运作流流程进进行改改进；；2001年年6月月，聘聘请一一家咨咨询公公司帮帮助其其选择择软件件商，，实施施生产产改进进系统统；2002年年1月月，确确定系系统的的实施施商；；2002年年1月月起，，实施施资产产管理理系统统和财财务管管理系系统；；2002年年11月，，系统统即将将全部部上线线。经验启启示在ERP系统实实施前前先进进行业业务流流程重重组；；在系统统实施施过程程中，，邀请请咨询询公司司担任任系统统实施施商，，协助助客户户就系系统实实施提提出专专业意意见和和具体体需求求，对对软件件供应应商构构成制制衡，，有效效保障障了客客户的的利益益。5.一一家家中国国的石石油公公司（（续））公司背背景1996年年改制制为上上市公公司，，是我我国重重点轮轮胎制制造厂厂家和和全国国520户户重点点企业业之一一，并并跻身身世界界轮胎胎厂商商75强。。产品品畅销销国内内外，，年出出口量量占总总产量量50%以以上。。项目概概况2001年年，进进行了了ERP软件的的评估估和选选型，，考虑虑到成成本因因素，，原拟拟选择择国内内ERP软件；；在评估估过程程中，，发现现国内内ERP软件在在功能能和集集成性性上都都逊色色于国国外ERP软件，，遂决决定实实施SAP软件；；6.一一家家中国国的汽汽车零零部件件生产产企业业项目概概况在选择择了实实施商商以后后，于于2001年12月月至2002年年4月月进行行系统统实施施工作作，公公司管管理层层在这这段时时期对对项目目没有有给予予持续续的投投入和和支持持；实施工工作结结束后后，发发现系系统中中有两两个模模块无无法集集成，，库存存数据据和销销售数数据无无法销销账，，于是是从2002年年5月月开始始进行行了调调整工工作；；公司重重新为为项目目配置置了骨骨干人人员，，进行行了资资源的的重新新调配配，终终于在在2002年10月月，系系统重重新上上线，，并获获得成成功。。经验启启示国内的的ERP软件在在功能能方面面确实实逊色色于国国外同同类产产品；；由于企企业高高层在在实施施期间间对项项目的的关注注有所所松懈懈，导导致项项目进进展出出现波波折；；需要为为项目目配置置合适适、充充分的的资源源，方方能保保证系系统的的顺利利实施施。6.一一家家中国国的汽汽车零零部件件生产产企业业（续续）公司背背景公司1993年年在上上海证证券交交易所所挂牌牌上市市，成成为拥拥有数数家海海内外外子公公司及及研究究所的的大型型跨国国集团团公司司。目目前集集团总总资产产近20亿亿，2001年年度集集团营营业额额达9.38亿亿，实实现净净利润润1.52亿。。该集集团占占据了了国内内高档档轿车车55%以以上市市场份份额，，是包包括一一汽、、二汽汽、上上海大大众、、上海海通用用、本本田等等所有有大型型汽车车厂的的定点点设备备配套套商。。项目概况况1998年，购购买了ERP系统软件件（BPCX），并请软件件公司做做系统实实施。该该软件公公司的技技术人员员根据企企业的要要求，对对系统进进行了大大量的二二次开发发。大量量的开发发工作破破坏了系系统内部部数据的的勾稽关关系，使使得各模模块之间间不能集集成；当时这家家公司征征询咨询询公司的的意见，，是继续续采用老老系统，，还是另另外上一一套新的的ERP系统；7.一一家中国国的生产产制造型型企业项目概况况咨询公司司的意见见是建议议其保留留老系统统，并配配以大量量的调整整、辅助助工作；；随后，另另外聘请请了一家家咨询公公司为其其进行调调整：要要求骨干干人员全全脱产投投入项目目，降低低二次开开发、使使用外挂挂功能，，进行组组织架构构的调整整、明确确人员职职能，进进行转变变促成；；4个月后后，该系系统的财财务、业业务模块块全部上上线，并并为企业业培养了了一批懂懂系统、、懂业务务，可使使系统继继续优化化的人才才。经验启示示如果一味味追求修修改系统统来迎合合企业的的业务状状况，容容易破坏坏系统的的集成性性，无法法实现系系统本身身具备的的对企业业运作的的控制功功能；由于ERP系统实施施项目涉涉及大量量人员岗岗位、职职责等方方面的调调整，转转变促成成管理对对于项目目的成功功至关重重要。7.一一家中国国的生产产制造型型企业（（续）公司背景景中国汽车车行业规规模最大大的合资资公司；；截止2001年年底，该该公司已已累计产产销各类类轿车190万万辆，市市场占有有率达到到38.73%；累计计销售收收入突破破2207亿人人民币。。项目概况况该企业为为与其外外方保持持一致，，实施了了SAP软件，同同时选用用了外国国的实施施商进行行系统实实施；该实施商商不明确确客户的的需求，，而且对对于中国国在财务务等方面面的规定定和制度度都不了了解，没没有考虑虑符合中中国习惯惯的财务务报表要要求，系系统实施施当地化化不够；；8.一一家中国国的大型型汽车制制造合资资企业项目概况况没有给予予企业内内部人员员相关的的培训；；在实施过过程中没没有进行行必要的的转变