第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造

第六章

供应链企业的组织结构与流程再造第一节概述第二节供应链环境下的企业组织结构与业务流程第三节供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造案例：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：“两只猪各会采取什么策略？”“智猪”博弈大猪小猪抢食大猪小猪主动等待主动

5-19等待4400成本：29：17：36：4智猪博弈的思考一、博弈说明了什么问题？二、如何解决博弈中存在的问题？A：奖勤罚懒B：增加收益C：改变结构

——组织结构变革及流程再造的必要一、传统的组织结构类型

1、传统企业的组织结构与结构形式直线制职能制直线参谋制事业部制模拟分权制矩阵制U型组织（H型组织）M型组织传统组织形态的弊病一、特点基于分工、各自为政、等级森严二、对于流程的影响1、割裂流程2、响应时间长，效率低下3、成本居高不下4、局部优化的结果并非导致全局优化。5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。削弱市场竞争力，OUT！流程型组织定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。优点：揭示流程走向，走出“黑箱状态”为确定核心能力与核心流程提供了依据为主要流程的规范和再造提供了基础增加了企业把握核心竞争力的能力流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说明组织的第二级机构是负责主要流程的流程分部组织的第二级机构是职能科室组织的第二级机构是事业部总部与分支的关系总部是投资中心，各流程分部是利润中心总部是投资与利润中心，分部是成本中心总部是投资中心，事业部是利润中心事业部所属工厂是成本中心特点流程通畅，客户满意度高。以过程为中心，客户为导向职责明确，组织系统稳定性高，有利于工作效率提高对外界适应性强，组织稳定性强，便于培养和储备后备人才领导模式协调和激励集权管理授权2、企业的传统运作模式（1）一般制造型企业的组织结构（2））各职职能部部门的的职责责研发部部、工工程部部、品品质部部、PMC部、、生产产部（3））产品品制造造的运运作流流程（4））职能能型组组织有有缺点点分析析1）优优点。。在同一一个组组织里里把具具有相相同职职业特特点的的专业业人员员组织织在一一起，，减少少了重重复工工作成员之之间有有一个个在他他们具具体职职业知知识和和技能能上交交流进进步的的工作作环境境沟通链链短，，对于于部门门内部部的问问题反反映迅迅速在职能能部门门内部部有明明确界界定的的职责责和权权利2）缺缺点组织里里的每每个职职能部部门只只关心心自己己的业业绩，，使整整个组组织具具有狭狭隘性性，不不注重重与其其他部部门的的团队队协作作，很很少有有相互互有益益的沟沟通等级结结构多多，解解决问问题及及制订订决策策进展展缓慢慢，容容易引引起问问题的的相互互推诿诿和投投诉，，影响响整个个组织织的工工作气气氛部门之间间没有正正式的沟沟通链，，职能部部门间的的竞争和和冲突会会妨碍信信息的流流动项目范围围从一个个部门移移到另一一个部门门，故不不容易进进行整体体综合的的管理二、企业业传统组组织结构构与运作作模式的的弊端企业生产产与经营营系统的的设计没没有考虑虑供应链链的影响响供应、生生产、销销售系统统没有形形成“链链”存在着部部门主义义障碍信息系统统落后库存管理理系统满满足不了了供应链链管理的的要求没有建立立有效地地市场响响应、用用户服务务、供应应链管理理等方面面的评价价标准与与激励机机制系统协调调性差没有建立立对不确确定性变变化的跟跟踪与管管理系统统与供应商商河经营营商都缺缺乏合作作的战略略伙伴关关系，而而且往往往从短期期效益出出发，挑挑起供应应商之间间的价格格竞争，，失去了了供应商商的信任任与合作作基础第二节供供应链环环境下的的企业组组织结结构构与业务务流程供应链环环境下企企业业务务流程的的主要特特征制造商与与供应商商之间业业务流程程的变化化在供应链链管理环环境下，，企业之之间一般般借助于于因特网网或EDI进行行业务联联系，由由于实施施了电子子化商务务交易，，因此引引起业务务流程的的变化。。企业内部部业务流流程的变变化，提提高了企企业管理理信息计计算机化化的程度度。在供应链链管理环环境下，，有一定定的信息息技术作作为支持持平台，，数据可可以实现现共享，，并且可可以实现现并发处处理，因因而使原原有的顺顺序工作作的方式式有可能能发生变变化。支持业务务流程的的技术手手段的变变化借助于强强大的数数据库和和网络系系统，供供应链企企业可以以快速交交换各类类信息，，共享支支持企业业不同业业务及其其并行处处理的相相关数据据库信息息，为实实现同步步运作提提供了可可能。供应链企企业物流流管理组组织形式式的变化化传统物流流管理组组织结构构简单功能能集合的的物流组组织形式式一体化物物流组织织形式从功能一一体化向向过程重重构转移移传统物流流管理组组织结构构顾客销售服务成品场地仓储市场营销预

测总经理物料仓储采

购物料需求计划工业工程运

输成品工厂仓储生产计划制造订单处理设施计划信贷授权库存控制管理信息系统财务简单功能能集合的的物流组组织形式式物料仓储采

购物料需求计划运

输成品库存控制成品场地仓储订单处理顾客销售服务生产计划物料管理工业工程工厂仓储管理信息系统设施计划信贷授权库存控制财务制造总经理市场营销预

测物资配送物流功能能独立的的组织结结构物料库存控制物料仓储采购物料需求计划运输成品库存控制制成品场地仓储订单处理顾客销售服务信贷授权配送系统计划库存控制财务制造总经理预测市场营销物资配送物料管理生产计划工业工程管理信息系统设施计划一体化物物流组织织形式采购制造支持物料配送物流运作总经理计划控制原料装卸工程仓储库存控制交通和运输物流经理包装原材料需求计划订单处理需求计划功能计划产品市场预测能力计划功能计划物流支持物流资源计划第三节供供应链链环境下下的企业业组织结结构与业业务流程程再造一、企业业组织结结构与业业务流程程再造概概述现行企业业的组织织机构大大都是基基于职能能部门的的专业化化模式。。企业所所实行的的按职能能专业化化处理企企业业务务流程的的管理模模式，可可以追溯溯到200多年年前英国国经济学学家亚当当·斯密密在《国国富论》》中提出出的劳动动分工理理论。美国的福福特将这这种思想想进一步步发挥，，建成了了世界上上第一条条流水生生产线，，极大地地提高了了汽车制制造业的的生产率率，成为为许多企企业家争争相模仿仿的典范范。基于劳动动职能分分工的企企业组织织结构传统企业业典型的的“金字字塔”型型组织结结构制造部总经理销售部采购部用户需求定单落实二、基于于信息技技术应用用的企业业组织结结构MIS在在企业中中应用的的效果并并不尽如如人意。。原因在在于采用用计算机机技术后后的管理理系统并并没有发发生根本本变化，，只是在在原有的的管理系系统中加加入了计计算机管管理的成成分，这这样的组组织设计计对业务务流程没没有产生生根本性性影响。。企业在应应用信息息技术时时，总是是沿着旧旧的或者者业已存存在的方方式做事事，而不不是注重重工作应应该怎样样去做。。运用计算算机信息息系统处处理技术术直接模模仿手工工业务处处理和流流程，就就是在用用计算机机对许多多不合理理的业务务和流程程进行自自动化处处理。企业业务务流程重重构(BusinessProcessReengineering)的概念念是美国国麻省理理工学院院M.哈默默(MichealHammer)教授授于1990年年在《哈哈佛商业业评论》》上首先先提出。。其主要思思想：传传统的企企业工作作流程计计算机化化后，要要想取得得实效，，首先必必须分析析企业的的业务流流程，剔剔除无效效活动，，对其进进行彻底底重新设设计，计计算机只只是新业业务流程程的使能能器。从BPR的的核心思思想是要要打破企企业按职职能设置置部门的的管理方方式，代代之以业业务流程程为中心心，重新新设计企企业管理理过程。。买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变三、BPR概述述其主要思思想：传传统的企企业工作作流程计计算机化化后，要要想取得得实效，，首先必必须分析析企业的的业务流流程，剔剔除无效效活动，，对其进进行彻底底重新设设计，计计算机只只是新业业务流程程的使能能器。从BPR的的核心思思想是要要打破企企业按职职能设置置部门的的管理方方式，代代之以业业务流程程为中心心，重新新设计企企业管理理过程。。买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变在国外，，不少企企业耗巨巨资引入入计算机机技术和和信息技技术，希希望利用用先进的的信息技技术来提提高企业业对外界界变化的的反应速速度。建立计算算机化的的管理信信息系统统称为企企业业务务流程工工程化（（BusinessProcessEngineering，BPE））BPE实实际上就就是按照照工程化化的方法法，在企企业建立立计算机机管理信信息系统统，以提提高企业业的业务务处理流流程的效效率福特汽车车公司北北美财会会部原有有和新的的付款流流程比较较采购部财会部采购单货物

到货单

付款

供应商采购单接收部发票

原有付款款流程采购单货物

付款

发票

采购部财会部供应商接收部数据库新的付款款流程1）BPR是在在打破原原来职能能分工的的基础上上，按业务流流程或按按具体任任务来重重新组合合。BPR？2）BPR不是是靠循序序渐进的的改进来来提高管管理效率，而而是一种种跃进式式的改革革。3）BPR要求求从跨部部门的角角度考察察主要业业务流程程。4）BPR不同同于技术术革新或或业务处处理自动动化，而而是新业务流程程的使能能器（Enabler）。5）BPR不同同于质量量改进、、全面质质量改进进或其他他质量改善方案案，他们们虽然都都关注过过程，但但关注的的角度和程度有有所不同同。BPR———一种种企业管管理的时时尚BPR明明确关注注的焦点点有五个个：流程及流流程中非非增值内内容的最最小化。。流程对组组织整体体效益的的作用。。流程产出出对组织织的作用用。BPR是是关于绩绩效的改改进而不不是关于于IT技技术本身身。BPR核核心是改改之有进进而不是是为变而而变。基于BPR的企企业组织织结构基于BPR的企企业组织织应包括括以下几几个方面面的内容容:企业应是是流程型型组织流程（经经理）的的作用职能部门门也应存存在人力资源源部门的的重要性性现代信息息技术的的支持作作用流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术基于BPR的企企业组织织结构示示意图二、供应应链管理理环境下下企业业业务流程程重构的的仿真分分析基于传统统管理模模式的企企业业务务流程模模型基于供应应链管理理模式的的企业业业务流程程模型供应链企企业内部部业务流流程模型型基于传统统管理模模式的企企业业务务流程模模型首先，让让我们考考察企业业从了解解用户订订货需求求、接收收用户订订单直到到形成生生产计划划这一阶阶段的业业务流程程。其次，让我我们考察制制造企业和和供应商之之间的流程程关系，着着重考虑生生产部门-物资供应应部门-供供应商-制制造商这一一阶段的工工作绩效。。用户销售部信用审计生产计划部采购部供应部制造部信用审计问题办理入库手续订单送至生产计划部部订单需求支付流程接收订单解决吗信用审计信用良好准备发票发货准备发票制定生产计划发运发出采购单发出采购单制定采购计划采购申请审查采购申请表准备供货发运包装制造与装配配领用停止订单处处理接收采购单传统的跨企企业供需业业务的流程程模型基于供应链链管理模式式的企业业业务流程模模型在供应链环环境下，企企业间的信信息可以通通过Internet传递，，上、下游游企业间的的供、需信信息可以直直接从不同同企业的网网站上获得得。这样可可以简化上上游企业的的业务流程程。用户销售部信用审计生产计划部采购部供应部制造部信用审计问题办理入库手续订单送至生产计划部部订单需求支付流程Internet上上接收订单解决吗信用审计信用良好准备发票发货准备发票制定生产计划编制物料需求计划发出采购单Internet上上发出采购单单制定采购计划准备供货发运包装制造与装配配领用停止订单处处理接收采购单供应链管理理环境下跨跨企业业务务的流程模模型供应链企业业内部业务务流程模型型三、供应链链管理环境境下企业业业务流程再再造的原则则与方法1）采用合合适的工具具和方法设设计业务流流程，以满满足一定的战略略业绩目标标。2）应用持持续改进的的技术促进进企业提高高业绩水平平。1、供应链链管理环境境下企业业业务流程再再造原则4）正确应应用信息技技术。企业业要根据实实际情况发发展信息技术，，同时要根根据信息技技术与供应应链管理集成的特点点进行流程程再造。5）最高领领导层的参参与以及领领导的重视视至关重要要。3）采用有有效的变化化管理方法法以调整供供应链企业业的人力和文化化，从而适适应新的工工作流程。。2、供应链链管理环境境下企业业业务流程再再造的方法法论1．从整体体上把握工工作流程的的重新设计计2．确定首首要的企业业流程再造造的项目3．分析和和评价现行行作业流程程4．选择合合适的信息息技术手段段5．设计和和建立作业业流程的原原型系统6．取得合合作伙伴的的支持和配配合供应链环境境下企业业业务流程再再造的方法法BRP的观观念再造组建BRP小组前期的宣传传准备工作作BRP的流流程再造业务流程分分析与诊断断业务流程的的再设计业务流程再再造的实施施BRP的组组织结构评估BRP实施的效效果建立长期有有效的组织织保障文化与人才才建设四、企业核核心竞争力力与物流外外包1、企业