商业物业保洁服务工作手册模板

第七篇保洁工作程序、标准、规范1・工具管理施工流程一、 目的规范保洁组工具管理工作，确保工具完整及各项性能完好。二、 适用范围适用于物业部保洁组的工具管理。三、 职责1.保瞎主管负责检查工具管理工作的实施情况并审核工具的申购。保洁领班具体负责工具管理。保洁领班负责工具的领用及归回工作。四、 程序要点《保洁工具/设备年度采购计划表》的制定每年的12月15日之前，由保洁主管组织保洁员一起制定下一年度《保洁工具/设备年度采购计划表》并上报物业部经理审批。3《保洁工具/设备年度采购计划表》应包括如下内容：1所需工具、耗材及设备的名称、型号及规格、数量、品牌；3.2预计费用；3.3购买时间；3.4用途;4•保洁组的工具分成三类：一类是工具，一类是耗材，一类是设备。班组工具/耗材领用必须由领班填写《物品领用单》经主管批准后，到仓管员处领取。班组使用工具、耗材、设备由领班领用并负责保管。领班对每个保洁员每天所有领用和放回仓库的工具记录在《保洁工具收/发登记表》内。劳保用品管理5.1保洁员正式上岗时，由领班代为填写《物品领用单》，经主管批准后，到仓库领取劳保用品。领班应对所领用品统一发给保洁员，并登记在《保洁劳保用品领用登记勃内。5.2个人劳保用品使用注意事项；5.2.1定期进行清洗；2.2个人劳保用品每季度领用一次；2.3如未到领用时间丢失或损坏，由保洁员个人补上；5.2.4工具管理2.5保洁工具属公司财产，严禁用作私人用途。5.2.6保洁工具丢失或人为损坏，则应由员工个人立即补上同规格同物业的；如属正常使用损坏则可以经保洁主管批准后在仓管员处以IH换新。5.2.7保洁主管每月23号检查每个保洁员的工具，对于丢失或人为损坏的工具将责令其立即补齐。保洁员公用工具管理6.1借用'工具都应由主管或领班经办借用；领班必须将借用工具登记在《保洁工具借用登记表》上。2公用工具使用注意事项：6.2.1便携式（小件的）公用工具使用注意事项按4.4.2条款；2.2大型公用工具应每个月进行一次保养：一对各转动部位加注润滑油；一一调整皮带，对于磨损严重的皮带应更换；第九篇预算管理1.1物业部成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目物业部应遵循集团工程物业部的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。1.3为保证对实际发生成本的有效监督，集团工程物业部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。2相关职责界定2.1集团工程物业部负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。2.2项目物业部负责审查确认集团工程物业部的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。2.3集团工程物业部负责指导各项目物业部进行目标成本测算工作，并对项目物业部批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。3物业管理成本分类3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。4物业管理成本控制要点4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备釆购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并釆取有效节能措施。4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报项目商管经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目物业部应把其作为与集团物业物业部签订项目物业管理责任书的经济指标。4.5集团工程物业部应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。4.6项目物业部应定期（至少每季度）进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。5物业管理日常服务成本测算5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划己经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下物业管理成本的测算或概算。5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。6物业启动费用测算6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。6.2物业启动费的主要构成2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括筹备前物业部筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业项目商管为了地产营销、地产后勤、地产物业、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、物业设计优化等服务。该服务可以认为是项目商户与项目物业部应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目物业部成本收入。6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、物业现场优化、商业招商、商户服务、代收租金服务等。6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目筹备一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。6.2.3.1项目商管下设置独立核算物业管理部的，经济测算应把集团工程物业部和项目收支进行区分。6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。6.2.3.3银泰城的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人发展商，空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应归属全体商户，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。物业部会计年度成本控制流程7.1物业部财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目物业部核后，每年十二月十五日前报项目商管审批。审批后的年度收支预算方可作为集团工程物业部年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。7.4项目商管物业部应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。7.5项目商管物业部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：7.5.1业务分包（招标）；7.5.2材料设备采购；7.5.3合同签订；5.4合同付款等。7.6项目财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。8成本控制的方法商管物业部应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。&1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；8.2建立合格供方体系；&3严格执行招投标相关规定；4严格执行合同审批的制度5严格执行采购制度8.6建立超支预警系统；8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施9成本超支处理及调整9.1集团工程物业部总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出,所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，项目商管物业部财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。2.2需突破年度目标成本时，报项目商管公司审核、集团工程物业部批准。第十篇项目前期介入物业管理前期介入1.1物业管理前期介入是指物业交付使用前，物业管理单位向开发商提供的为了优化设计、优化施工、服务销售的一系列有偿物业管理服务，它是前期物业管理服务的重要内容。1.2物业管理的前期介入必须保证充分、严密、细致，为后续的物业奠定良好基础，并按商管制度规定及时协助、配合项目开发工作。1.3对银泰城项目而言，商管物业管理部（筹建处）均有责任主动参与项目前期介入工作；商管相关职能部门、项目所在公司均有责任为物业前期介入提供必要条件。2相关职责界定1集团物业物业部负责施工图设计阶段开始至项目正式接管前的前期介入作和苗辛肖酉己合工作。y项目物业部负责组织和集团物业物业部的前期介入工作，提供必需的工作配合和资源支持，并对物业人员的意见和建议做岀反馈。2.3集团物业物业管理部具体负责项目规划设计阶段的前期介入工作，并对项目物业部的前期介入工作进行指导和监督。3项目前期介入阶段、内容和责任3.1根据地产项目开发特点，以及物业服务的需要，物业管理前期介入的阶段和内容包括（但不限于）：3.1.1项目规划设计阶段在项目规划设计阶段，前期介入工作由商管物业管理部负责组织，应在规划管理部编制项目设计任务书之前提供给规划管理部。其主要任务是：a） 将集团开发的其他楼盘中出现过的问题整理汇总、分析；b） 通过调查3个以上当地（或附近地区）类似楼盘，收集并分析这些楼盘在规划及房屋质量方面的通病；c） 从物业的使用便利、配套完善的角度提出建议。将以上问题整理编制成《物业规划设计阶段前期介入意见书》提交给商管规划管理部及项目所在公司。3.1.2施工图设计阶段在施工图设计阶段，前期介入工作由集团物业物业部筹备处负责，其主要工作任务是：从方便商户生活，降低日后物业管理成本的角度，向项目所在公司开发设计部提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。也可通过相关项目的调查，总结类似的物业质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥、维护栏的设置等，在接入报告中列入反馈给项目所在公司开发设计部，以便在设计中关注并避免。3.1.3项目施工阶段在项目施工阶段，前期介入工作由集团物业物业部筹备处负责，其主要工作任务是：重点掌握隐蔽物业、配套物业关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目所在公司提出改进建议和防治通病的措施，减少商户入伙后投诉数量，为接管验收做好前期准备工作，并及时（每周或每月）向项目所在公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。1.4营销配合根据项目所在公司具体提出的配合要求，在房产销售过程中集团物业物业部（筹建处）有责任提供协助和支持，包括：配合促销活动的实施、销售现场秩序维持，以及销售中心、样板间的清洁和维护等。针对营销推广过程中涉及的物业管理内容向项目所在公司营销（策划）部提出《营销配合物业管理前期介入报告》。3.2特殊情况下，集团物业物业部可提供其它内容的前期介入报告。3.3集团物业物业部（筹建处）在前期介入及营销配合工作所发生成本均应视为第三方提供的咨询服务，按双方合同约定的价格提供服务，费用由项冃所在公司承担，列入成本