【PMP考试干货】易混淆知识点(一)

【PMP考试干货】易混淆知识点（Lori李李精编）目录：一、项目管理4大会议二、变更管理的5种应对措施区分三、项目、项目组合、项目集的区别四、激励理论汇总（6条）五、6种常见的成本类型六、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告区分七、组织结构对项目的影响（4大类）八、质量管理7大工具九、风险的应对策略（消极+积极共8种）十、冲突管理的5种解决办法项目管理4大会议召开闰间原朝除冈韭索广祠开时间：沟遢计1蛆IS5召开闰间原朝除冈韭索广祠开时间：沟遢计1蛆IS5播注&檀EW*时知关注这样的一个问届：it所书的潜在买方即克的值物都曼一W的，让所旧潜在关石灶子面一眼也画匕HiE»ll：SR^ft.mu王短内野・世书项目基徨协薪成品铳此状1识、目，而下重点.自下而上需书.拉立南通式用.法旦瓦任捻羸注意•国：两耳日的石压.进屋民事.其理场用习*喷进行阳回，时在手军人之便边宏找说.交涅怛疗晒明处千木人事石的信昌，“目泳魄河酒.M蜡目J1L舛尊里哂坦通常汗履风险肯理，同口■质*合理律坦冉蜀.怩常句逾磁，可取隹便人时雷勒向胞息机台.王亮内容厂日开时间校随书孤滥但书擅文之中「怩正所在潜在我方时转水要球区合同类杂苴香型且一殁的在挈，品率出正

厂日开时间校随书孤滥但书擅文之中二、变更管理的5种应对措施区分名称预防措施含义名称预防措施是指为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。纠正措施是指为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。更新是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。更新缺陷补救是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。更多是从风险管理的视角去考虑。权变措施三、项目、项目组合、项目集的区别名称内容项目间的关系项目组合由项目、项目或子项目组合构成，且组成部分需定期调整名称内容项目间的关系项目组合由项目、项目或子项目组合构成，且组成部分需定期调整项目间不一定有内在联系，都要使用组织有限的资源；各项且有优先级顺序项目集由项目或子项目集构成，且组成部分基本稳定，可做必要调整项目间有内在联系；各项平等，无优先级顺序管理的目的管理的目的排列项目优先顺序，以便确定资抓住各项目间的内在联系，获得源分配的优先顺序更大效益与战略目标的关系直接服务于组织的战略目标通过项目组合，为组织的战略目标服务结束时间没有明确的结束时间可能有或没有明确结束时间、激励理论汇总（6条）提出人理论名称主要观点马斯洛需求层次理论人的需求分为从低到高五个层次，生理、安全、社会需求、尊重和自我实现，激励来自没有满足的需求海兹伯格激励理论1、把劳动者的需求分为两类可激励因素，保健因素（外在）和激励因素（内在）。2、保健因素良好不会使员工得到激励，但恶劣的的保健因素会损害员工的积极性。3、激励因素存在会使员工得到激励，没有激励，员工不会努力工作。麦克格利格X理论Y理论维克--弗鲁姆期望理论日裔美国学者亚.大内Z理论X理论对人的看法是悲观的、消极的，应该进行严格的管理、指挥、监视和控制，监管导向。Y理论对人的看法是乐观的、积极的，人们愿意工作并有所成就感,能自我激励,渴望承担责任，激励导向。人们相信努力能产生成功的结果，并取得相应的报酬。人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积M=VxE任何企业组织都应该对他们的内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争住需要，又能满足各个雇员自我利益的需要期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的：戴维・麦克利兰戴维・麦克利兰成就动机理论1、工作能提供给他们真正需要的东西；成就动机理论2、他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；3、只要努力工作就能提高他们的绩效。五、6种常见的成本类型成本术语解释举例随生产量或工作量而变的成本可变成本如人员工资、消耗的原材料等固定成本不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租赁费用等直接成本能够直接归属于项目工作的成本如项目组差旅费用、项目组人员直接成本能够直接归属于项目工作的成本工资和奖金、项目使用的物资等一般管理费用科目或几个项目共同分间接成本如员工福利、保安费用、行政部担的成本门和财务部门费用等指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资；5块钱买了一袋烂苹果，吃一口是沉没成本沉没成本是一种历史成本，对现有决坏的，就别心疼钱了，就没必要策而言是不可控成本，不会影响当前再吃行为或未来决策；在投资决策时应排除沉没成本的干扰；如果选择另一个项目而放弃这一项目机会成本收益所引发的成本任何选择都是有成本的六、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告区分名称工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告含义原始观察结果和测整合分析而得到的绩效数汇编工作绩效信息形成的量值据报告产生于指导和管理项目工范围、进度、质量、风监控项目工作过程作过程险、相关方的执行与监督过程主要用途记录项目执行情况反映项目执行与计划之间整个项目层面的执行与计的偏差，以便决定是否变划的比较，以便决定是否更采取其他行动解决问题是什么为什么会如此准备如何解决和预防使用者项目团队项目团队项目团队、发起人、以及各相关方实例截止本月底完成价截止本月底，与计划相截止本月底，进度偏差为-值100万元的工比，进度落后了10万元，100万元，超出控制值。作超出控制值，主要原因是应加强人员培训，提高技技术人员水平低下能，来赶上进度，并预防再次落后

七、组织结构对项目的影响（4大类）项目特征组织结构职能型弱矩阵矩阵型平衡矩阵强矩阵项目型项目经理职权很小或没有少中等多大到几乎全部可用的资源很小或没有少中等多大到几乎全部预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职八、质量管理7大工具作为起百K以胆枝巧故代率原因用肉票寰豆都由号国或右川闰,问屈陈述放在且号吴能,用来造涌叵料来源，回推到根本原因.也再过程区.用于洛示一个市多个箍人转化成一个证学小福出的过环中，.所需姿吟生他的不和可昭付克.尤迪技巧：判（M2活动出问曼用流程国又无付杷丢，可于收集武居的冉灯浩茫,出逆技g.收集向0%生的改推一种冷压心花晌生形殂，用于田逑集中趋城.为战程度用貌计狂邪形状。磔题堂巧：用击形表示每个作为起百K以胆枝巧故代率原因用肉票寰豆都由号国或右川闰,问屈陈述放在且号吴能,用来造涌叵料来源，回推到根本原因.也再过程区.用于洛示一个市多个箍人转化成一个证学小福出的过环中，.所需姿吟生他的不和可昭付克.尤迪技巧：判（M2活动出问曼用流程国又无付杷丢，可于收集武居的冉灯浩茫,出逆技g.收集向0%生的改推一种冷压心花晌生形殂，用于田逑集中趋城.为战程度用貌计狂邪形状。磔题堂巧：用击形表示每个句理岗生沟次把町修图又菽相关,图，标有许会生标■克X.孙秋鲜因麦星丫相利于自变星x的变化.儡晶技巧！判麻两个耍■的美系用散江Z一押特僦口的垂直第伯图.当十正别大多瓢同期的少数声要原因.在横*上而显示的康出类别.作为有效的展率廿布,翔盖100%的可能观用玷果.阳阴自叫：蛇第扑画相当于！1序陌的n万里谈定一个过程屋古德定.或者晶占具有可厢班的坐就，反映可允许的总人dt最小电.例”五巧：刈折过建是否程支用应制即七.士失控流程图:横曲衰直方图质:量管理7工具九、风险的应对策略（消极+积极共8种）规避改变项目管理计划，以完全消除威胁。如：延长进度、改变策略或缩小范围等，最极端的回避策略是取消整个项目。把某风险的部分或全部消极影响连同责任转移给第三方。转转移移责任是将风险简单地推给第三方，而非完全消除风险。风险转移包括：买保险、履约保函、担保书、合同转移等。把风险事件概率或影响降低到可接受的范围内。减轻措施的消极风险及应对策略减轻例子包括：采用复杂性较低的流程、进行更多的测试、或者选用较稳定的供应商等。如果无法降低风险概率，也可以从降低风险影响入手，如：在系统中加入某个零件，以减少故障影响项目团队已决定不为处理某风险而更改项目管理计划，接受接受策略可以是主动或被动的，被动接受，只需要记录风险，不需要采取任何行动；主动接受，则是建立应急储备，安排应对风险开拓消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会出现。如：将最有能力的资源分配给项目、分配人才等把应对机会的部分或全部责任分配给最能抓住机会的第三分享积极风险及应对策略方，与第三方建立合作。包括：建立风险共担的合作团队、成立公司或联营体等提高机会发生的概率或积极影响。识别那些会影响积极风险提高发生的关键因素，提高机会发生的概率。如：为尽快完成某项活动而增加资源接受当机会发生时乐于接受，但不主动追求十、冲突管理的5种解决办法撤退/回避从实际或潜在冲