营销执行力管理培训教材

营销执行力：过程管理

营销包括过程和结果，而过程往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程．导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。

光追求结果产生了一系列的问题：

1.没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；2.销售网络中体系和价格混乱；利润下降，3.经销商没有积极性，对企业不忠诚；4.窜货现象严重；应收账款成堆；5.业务员行动无计划、无考核，6.无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；7.销售过程不透明导致经营风险增大；8.业务员工作效率低下，销售费用高昂；9.业务员队伍建设不力；10.更有甚者，业务员身在曹营心在汉,11.市场占有率不断下降,企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。营销执行力：过程管理

营销执行力只有在过程中才能体现。而忽略过程、缺乏对营销过程的管理，营销失控。营销过程管理，也称作营销业务流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。营销过程管理的目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。问题分析

许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。

问题分析

到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？案例分析

我们企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员一批批的换，其他都是老样子。这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，1.是目标的错误，2.是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通.如果缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。管理问问题管理是是一个个循环环：销销售计计划———销销售组组织———销销售指指导———销销售控控制。。销售管管理决决不是是简单单的看看报表表，下下指示示。看看到结结果才才开始始采取取措施施会使使销售售管理理像在在救火火一样样忙乱乱．一个好好的销销售计计划如如果没没有好好的销销售组组织安安排和和指导导，没没有严严格的的销售售计划划追踪踪和过过程监监控是是不可可能得得到有有效落落实的的。基本方方法公司制制定了了销售售目标标（包包括市市场份份额目目标、、产品品知名名度、、美誉誉度目目标、、销售售额目目标、、毛利利目标标、增增加销销售网网点目目标、、货款款完全全回收收目标标等）），那那么实实现这这一目目标的的关键键在两两方面面，１．是是将目目标细细分，，具体体细致致地将将上述述各项项目标标分解解给业业务员员、经经销商商，再再配合合各项项销售售与推推广计计划，，来协协助业业务员员、经经销商商完成成月别别、季季别、、年度度别或或产品品别、、地区区别的的销售售目标标；２．是是对销销售过过程进进行追追踪与与控制制，了了解日日常销销售工工作的的动态态、进进度，，及早早发现现销售售活动动中所所出现现的异异常现现象及及问题题，立立即解解决。。也就是是说，，销售售过程程管理理的主主要目目的，，就是是要重重视目目标与与实绩绩之间间的关关系，，通过过对销销售过过程的的追踪踪与监监控，，确保保销售售目标标的实实现。。基本方方法企业也也知道道销售售过程程的重重要，，但是是，总总是不不自觉觉地围围着销销售结结果转转。似似乎销销售业业绩好好了，，一切切都好好说。。如果没没有好好的业业绩，，企业业就会会找出出各种种问题题，会会认为为销售售人员员缺乏乏能力力、工工作不不努力力。其其实从从企业业长期期发展展角度度看，，过程程比结结果更更重要要。因为缺缺乏规规范过过程的的结果果只是是偶然然、短短期的的结果果，通通过严严格、、规范范过程程管理理实现现的结结果才才是必必然、、长期期的业业绩。。而建建立一一个严严格、、规范范的销销售过过程，，关键键在企企业而而不是是某个个销售售人员员。做正确确的事事正正确的的做事事管理始始于计计划，，任何何一个个优秀秀的计计划首首先需需要高高层管管理者者以执执行的的心态态，对对企业业所处处的宏宏观经经济环环境与与行业业发展展特点点进行行透彻彻地分分析与与研究究．在这个个基础础上结结合企企业自自身的的资源源来确确定切切实可可行的的计划划，它它是整整个业业务活活动开开展的的指导导和前前奏，，其核核心是是“做做正确确的事事”；；而管理理的难难点，，在于于过程程管理理，其其核心心是““正确确的做做事””，是是将计计划转转化为为行动动和任任务的的过程程．“正确确的做做事””，涉涉及的的是什什么人人、承承担什什么职职责、、在什什么地地方、、什么么时间间、怎怎么做做的问问题，，需要要对计计划实实施的的全过过程进进行适适时的的评估估、调调整和和控制制，以以实现现营销销计划划所制制订的的目标标。整个销销售业业务链链分析析基于销销售过过程管管理的的基本本思想想，对对整个个销售售业务务链进进行分分析，，将过过程管管理的的核心心理念念，贯贯穿到到具体体工作作。１，全全面的的销售售计划划的制制定应应该在在企业业销售售工作作中列列入最最重要要的地地位。。销售计计划的的制定定应遵遵循两两个原原则：：既要要满足足企业业的销销量及及费用用要求求，又又要满满足销销售团团队能能够实实际达达成。。Ａ．销销售计计划应应先由由销售售团队队自下下而上上，根根据市市场需需求、、市场场基础础及市市场竞竞争环环境等等市场场指标标写出出销售售计划划草案案，以以保证证销售售计划划的可可行性性。Ｂ．自自上而而下根根据企企业的的长远远发展展战略略和企企业资资源，，经过过分析析当年年的实实际经经营状状况和和行业业发展展状况况，并并参照照销售售团队队的销销售计计划草草案，，制定定出切切实可可行的的销售售计划划。一个销销售计计划执执行案案应该该是一一个有有清晰晰目标标、有有执行行步骤骤，既既完整整而又又简练练的执执行方方案，，它应应该包包括现现状分分析、、销量量目标标、费费用目目标、、销售售区域域、达达成时时间、、销售售策略略、组组织安安排、、行动动步骤骤、过过程控控制、、结果果评估估这几几个事事项。。做出销销售计计划执执行方方案后后接下下来销销售计计划的的培训训工作作是很很重要要的，，对各各级销销售组组织的的销售售计划划培训训可以以保证证整个个销售售组织织达到到上下下统一一思想想，理理解清清晰充充分，，从而而使销销售计计划的的每一一个部部分都都能被被理解解并落落实到到行动动中。。２，目标清清晰步步骤骤简练练１。是销售售团队队内部部的执执行流流程，，主要是是用来来规定定每个个岗位位在执执行销销售计计划中中承担担的任任务和和职责责，以以及每每个岗岗位之之间工工作任任务的的关系系和传传递顺顺序及及时间间。执行流流程是是用来来保证证在执执行销销售计计划时时做到到每件件事都都有人人负责责，每每件事事都能能在指指定时时间完完成，，从而而最大大化地地保证证销售售计划划的有有效执执行。。２。是是销售售团队队和企企业其其他相相关职职能部部门的的业务务流程程，主要是是用来来规定定每个个部门门在营营销活活动中中承担担的任任务和和职责责，以以及每每个部部门之之间工工作的的关系系和传传递顺顺序及及时间间。业务流流程是是用来来保证证可能能影响响销售售计划划达成成和落落实的的每个个部门门都能能按照照流程程中规规定的的任务务和职职责，，在指指定的的时间间最大大化地地支持持和保保障销销售计计划的的最终终落实实。３，流流程是是保证证销售售计划划落实实的工工具销售工工作中中的流流程包包括两两个层层面：：为了有有效激激励销销售团团队，，在执执行销销售计计划时时最大大化地地发挥挥主观观能动动性，，１，应应当建建立绩绩效考考核制制度使使销售售计划划的执执行和和落实实情况况同每每个执执行人人的切切身利利益联联系起起来。。２，要要建立立各级级定期期会议议制度度来保保证在在过程程中及及时总总结和和改进进在执执行中中出现现的问问题。。３，，要建建立定定期培培训制制度不不断地地培训训销售售人员员执行行销售售计划划的专专业技技能。。４。有效激激励销售团团队１。将将销售售计划划按照照区域域、渠渠道、、产品品进行行量化化，２。将将量化化后的的销售售计划划落实实到时时间，，也就就是按按照不不同销销售团团队层层级落落实到到季计计划、、月计计划、、周计计划和和日计计划进进行具具体执执行。。３。建立信信息系统及及时地收集集和反馈信信息，时时时监督和追追踪销售计计划的执行行情况。根根据信息反反馈及时地地指导和修修正销售计计划的执行行。５。销售计计划量化管管理几个关键点点和需要规规避的问题题国家高考政政策的调整整万万不可丢失机机会地方试巻的的兴起将与与地方教委委的”利益益’混合,地方版版将挑战将将挑战循规规蹈矩天鸿鸿的统一版版.可不可可能大动摇摇统一版，，不可掉以以轻心。天鸿乃全国国性辅教教教材之“中中心”也，，所以，对对手考虑问问题看待竞竞争多从天天鸿人出发发。而且，，由于辅教教教材历史史上、天鸿鸿长达十年年的持续繁繁荣和领先先，更是把把华夏大地地上的繁荣荣昌盛当作作必然，而而且把其他他对手的强强盛视作偶偶然。建议：整合合天鸿在国国家教委和和地方教委委的资源，，采取多种种形式，主主动连络、、沟通、拜拜访，摸清清动向，争争取市场。。增强活力力，教附决战在在品牌教附行业竞竞争激烈，，价格战此此起彼伏，，尚渐入微微利时代，，教附巨大大的利润则则开始吸引引投资商的的眼球，各各路厂商纷纷纷将目光光投向教附附市场，希希望能分得得一杯羹，，教附市场场的“圈地地”运动正正在轰轰烈烈烈地进行行着。在在目前前教附市场场上，尚有有数以千计计的企业，，这些企业业的经营良良莠不齐，，大量的中中小企业没没有给市场场带来鲜活活的竞争，，而是引发发整个行业业竞争的混混乱和无序序。天鸿获得了了“出版物物国内总发发行权”和和“出版物物全国连锁锁经营权””，成为第第一家获得得双证的民民营企业，，门类齐全全、产品丰丰富、利润润空间大、、市场相对对操作规范范等一系列列优势决定定了天鸿教教品牌知名名度、美誉誉度及市场场占有率，，教附业的的竞争力。。品牌建设是是一个长期期的过程。。天鸿绝不不为短期利利益牺牲未未来。消费费者才能潜潜移默化地地接受乃至至喜爱天鸿鸿品牌，以以及天鸿品品牌所代表表的产品和和服务，天天鸿才能得得到长期的的良好形象象。天鸿在市场场上不断的的投资新产产品，革新新教附，必必要的品牌牌宣传才可可获得持续续发展。天天鸿品牌的的美誉度、、知名度才才能得到稳稳定的发展展。几个关键点点和需要规规避的问题题组织计划是业务务体系运转转的导向，，而确保销销售计划得得以有效执执行必须依依靠合理的的组织架构构体系。一个完善的的销售组织织体系，能能够通过对对关键销售售业务的规规划、指导导和监控，，准确定位位其核心职职能，构建建起整个部部门和职位位体系，从从而形成良良好的管理理系统推动动计划有效效执行。缺乏良好的的销售组织织体系，是是运营系统统效率低下下的一个关关键原因。。不少管理者者对于组织织体系给销销售业务的的运行带来来的影响缺缺乏足够认认识，没有有意识到一一个良好的的组织架构构对销售业业务的极大大支持，对对提高销售售业绩所需需要的内部部环境和管管理保障认认识不足。。几个关键点点和需要规规避的问题题组织计划是业务务体系运转转的导向，，而确保销销售计划得得以有效执执行必须依依靠合理的的组织架构构体系。一个完善的的销售组织织体系，能能够通过对对关键销售售业务的规规划、指导导和监控，，准确定位位其核心职职能，构建建起整个部部门和职位位体系，从从而形成良良好的管理理系统推动动计划有效效执行。缺乏良好的的销售组织织体系，是是运营系统统效率低下下的一个关关键原因。。不少管理者者对于组织织体系给销销售业务的的运行带来来的影响缺缺乏足够认认识，没有有意识到一一个良好的的组织架构构对销售业业务的极大大支持，对对提高销售售业绩所需需要的内部部环境和管管理保障认认识不足。。流程一个计划要要能有效落落实并达到到预想的结结果，必须须对业务运运作过程进进行严密监监控。销售系统应应根据整体体销售计划划和业务流流程的要求求，制定出出系统的关关键管理制制度，通过过严格的规规范来明确确业务运作作过程中的的工作标准准，并对工工作结果进进行有效评评估，从而而保障销售售计划和关关键业务的的正确执行行。很多企业的的业务流程程，没有体体现出明确确的市场导导向性，与与整体销售售计划、目目标的关联联度不高，，没有反映映出关键业业务的要求求，在实际际执行过程程中难以突突出重点、、有效推动动整个组织织的高效率率运行。事实上，计计划执行的的过程管理理不能事无无巨细，流流程一定要要围绕关键键业务来展展开。考核一套合理的的计划，一一个有效的的人员管理理体系，以以及及时的的、有针对对性的培训训能够较好好地提高销销售人员的的销售能力力和业绩，，但是，这这仅仅是一一个销售的的拉动力而而已，它只只对销售员员起到规范范和导向性性的作用，，对销售人人员起推动动作用的是是一套合理理、恰当的的激励体系系——绩效效考核。“推”和““拉”的结结合是销售售工作的必必须的管理理组合，激激励体系若若没有建立立起来或建建立不配套套对应，销销售人员的的主观能动动性和工作作效率不会会自动提高高。信息当企业构建建了规范化化的组织体体系、明确确了工作职职责、建立立了关键业业务流程，，但在实际际运行时仍仍然可能出出现职责不不明、缺乏乏沟通、流流程推动不不力、工作作标准模糊糊等影响执执行效果的的问题。原因在于：市市场是千变万万化的，无法法事先就将一一切可能的情情况都安排好好针对性的职职能工作，许许多问题是随随时出现，需需要当场及时时解决的，而而对于一个跨跨区域多层级级的营销管理理组织，其决决策层与一线线执行层的信信息是极不对对称的，这就就需要整个企企业管理信息息系统的支持持，来及时反反馈信息，使使各层级的决决策主管人员员在第一时间间获得市场信信息，做出及及时的反应。。建立一个高效效的信息系统统，及时掌握握和追踪一线线市场的变化，加快快企业对市场场变化的反应应速度，是每每一个现代营营销企业都必必须具备的核核心竞争能力力。营销包括过程程和结果，而而前者往往被被忽略，企业业总是过分地地追求结果，，尤其在一个个市场化竞争争极为激烈的的环境中。营营销结果是瞬瞬间的行为，，无法管理，，于是，只关关注结果的营营销，其执行行力也就无从从谈起。这是普遍存在在的一种现象象，只要销售售结果，不管管销售过程。。导致的结果果是营销工作作的短期行为为过多，仅仅仅以完成企业业下达的销售售任务为行为为目的，而不不是着力建设设和规范完善善的销售体系系。营销执行力：：过程管理1.没有办法法及时发现销销售过程中的的问题并予以以解决；2.销售网络络中价格体系系混乱；利润润下降，经销销商没有积极极性，3.对企业不不忠诚；窜货货现象严重；；应收账款成成堆；业务员员行动无计划划、无考核，，无法控制业业务员的行动动，从而使销销售计划没有有实现保证；；4.销售过程程不透明导致致经营风险增增大；5.业务员工工作效率低下下，销售费用用高昂；6.业务员队队伍建设不力力；7.更有甚者者，企业辛辛辛苦苦建立起起来的销售网网络毁于一旦旦。上述种种问题题，根本的，，就是企业割割裂了销售的的结果与销售售过程：企业业只注重销售售结果，而忽忽视了销售过过程管理和控控制。过分追求结果果会产生的问问题究其原因，是是缺乏对营销销过程的管理理，而营销执执行力只有在在过程中才能能体现。营销过程管理理，也称作营营销业务流程程管理，是分分解销售链的的一连串的营营销活动，并并针对这些活活动的作业流流程进行管理理。其目标在在解构营销业业务流程，采采用恰当的方方法，来确保保企业中各种种营销活动的的执行成果能能具有一定的的水准和精确确度，同时也也能持续改善善活动的进行行方式，串连连活动的作业业流程，让企企业具有强有有力的销售链链，保持在市市场上的竞争争力。在营销过程管管理中的核心心是工作流程程，因为流程程的明确与否否和销售计划划是否能被有有效执行有极极大的关系。。而许多营销销管理上的问问题都和销售售链作业程序序(也就是营营销活动)有有关，各种层层面的流程改改善(例如销销售计划、计计划分解、业业务协同、阶阶段进度、销销售步骤、阶阶段成果的作作业程序)对对企业的营销销结果有关键键性的作用。。产生的问题原原因许多企业的老老总，他们有有这样的困惑惑：企业的销销售业绩不理理想，虽然感感觉到什么地地方不太顺畅畅，但是说不不清楚问题究究竟出在哪里里。业务人员员围绕销售任任务目标，整整天忙于开发发客户、承接接订单、发货货收款等事务务性工作，所所有这些都没没什么错，但但是，对于企企业的市场基基础建设和维维护工作却总总是无暇顾及及，甚至常常常忽略；渠道道缺乏精耕细细作，总是忙忙于或疲于维维持；终端管管理没有长线线的规划，总总是东一榔头头西一棒子的的；产品的推推广过程也缺缺乏及时有效效的管理；整整个公司的业业绩好像只是是依靠着惯性性在支撑和维维持着。自己己的一些思路路和想法在规规划和设计时时都非常好，，但是，计划划一旦开始执执行了，往往往就问题成堆堆，困难重重重，计划过早早地走样了，，变化无处不不在，多半是是虎头蛇尾，，草草收场，，甚至早早地地没了下文。。那么，到底哪哪里出了问题题了呢？为什什么销售工作作总是像是在在维持而不是是良性地发展展和进步呢？？为什么很好好的营销计划划总是得不到到很好的贯彻彻实施呢？为为什么希望看看到的市场和和销售业务的的起色总是看看不到呢？销销售计划落实实性差是企业业普遍存在的的现象，那么么哪些因素会会导致销售计计划落实性差差呢？问题分析某企业一年一一度的营销工工作会议又召召开了，会前前，各地的销销售经理已大大致知道了新新年度的销售售指标，依然然是高不可攀攀的。销售总总监吹了风，，“只有高的的目标，才有有大的动力。。”尽管不以以为然，但还还是得接下来来。不接不可能，，反正年年都都一样。下面面的工作也很很顺理成章，，把指标向下下分解，按各各片区、各渠渠道、各季度度月度，大数数字变成小数数字，分配到到人，各管一一块，大功告告成，接下来来就等看报表表了。业绩报表总是是像在与人作作对一样，永永远不会有理理想的业绩，，于是，东一一榔头，西一一锤子地想办办法，让利，，重赏，埋下下毒株又是一一年，业绩还还是拖了一大大截，等着爆爆发吧，好在在大家都差不不多，罚也罚罚不了多少。。公司业绩没有有进步，销售售管理没有提提升，除了销销售人员一批批批的换，其其他都是老样样子。案例分析这是许多公司司的营销部门门的典型情况况，细细分析析，我们发现现存在这样一一些问题：目标问题企业在制定销销售目标时，，既没有进行行行业分析也也没有进行自自身的销售能能力分析，往往往只是在年年底根据当年年的销售量和和销售费用情情况，大致估估计一个数，，再加一个百百分比，得出出下一年度的的销售目标，，然后根据这这个销售目标标，制定销售售计划，这样样的销售计划划可能存在二二个方面的错错误，其一是是目标的错误误，其二是错错误的目标导导致的错误的的计划，由此此分解的区域域的销售计划划也就缺乏实实际可完成性性。而且，这这样一个高不不可攀的目标标还会影响士士气，销售经经理一开始就就对目标的完完成缺乏信心心，整个一年年都摆脱不了了。执行问题销售计划的下下达在很多时时候只是一个个简单的目标标，甚至是一一个数字，而而没有相应的的分析和措施施安排等指导导，导致各级级销售组织，，各层次销售售人员对销售售计划的理解解和执行都存存在很大差异异，在执行过过程中不相协协调。没有进进行销售计划划实施步骤的的分解和细化化，销售计划划的可执行很很差，使销售售计划流于形形式，落实不不到实处。流程问题销售计划的落落实需要多方方面的配合，，而且，在销销售环节的许许多结点上，，都有内部的的协调和与外外部的沟通，，缺乏细致、、考虑周到的的业务流程往往往造成工作作脱节、效率率低下，影响响计划实施进进度和最终效效果，甚至导导致计划执行行不下去。机制问题计划只是一个个推动力，没没有制度的保保障和约束，，销售队伍将将会是一盘散散沙；没有制制度的激励，，销售队伍会会缺乏工作的的激情。一个个计划的实施施，一个业务务流程的贯彻彻，如果没有有一套较为完完整和有效的的绩效考核体体系，没有合合理严格的奖奖罚体系，其其结果一定是是没有保障的的。恰当的激激励机制，是是对销售工作作的极大促进进。管理问题管理是一个循循环：销售计计划——销售售组织——销销售指导———销售控制。。销售管理决决不是简单的的看报表，下下指示。看到到结果才开始始采取措施会会使销售管理理像在救火一一样忙乱，一一个好的销售售计划如果没没有好的销售售组织安排和和指导，没有有严格的销售售计划追踪和和过程监控是是不可能得到到有效落实的的。基本方法公司制定了销销售目标（包包括市场份额额目标、产品品知名度、美美誉度目标、、销售额目标标、毛利目标标、增加销售售网点目标、、货款完全回回收目标等）），那么实现现这一目标的的关键在两方方面，一是将将目标细分，，具体细致地地将上述各项项目标分解给给业务员、经经销商，再配配合各项销售售与推广计划划，来协助业业务员、经销销商完成月别别、季别、年年度别或产品品别、地区别别的销售目标标；二是对销销售过程进行行追踪与控制制，了解日常常销售工作的的动态、进度度，及早发现现销售活动中中所出现的异异常现象及问问题，立即解解决。也就是是说，销售过过程管理的主主要目的，就就是要重视目目标与实绩之之间的关系，，通过对销售售过程的追踪踪与监控，确确保销售目标标的实现。许多企业也知知道销售过程程的重要，但但是，总是不不自觉地围着着销售结果转转。似乎销售售业绩好了，，一切都好说说。如果没有有好的业绩，，企业就会找找出各种问题题，会认为销销售人员缺乏乏能力、工作作不努力。其其实从企业长长期发展角度度看，过程比比结果更重要要。因为缺乏乏规范过程的的结果只是偶偶然、短期的的结果，通过过严格、规范范过程管理实实现的结果才才是必然、长长期的业绩。。而建立一个个严格、规范范的销售过程程，关键在企企业而不是某某个销售人员员。管理始于计划划，任何一个个优秀的计划划首先需要高高层管理者以以执行的心态态，对企业所所处的宏观经经济环境与行行业发展特点点进行透彻地地分析与研究究，在这个基基础上结合企企业自身的资资源来确定切切实可行的计计划，它是整整个业务活动动开展的指导导和前奏，其其核心是1.“做正确确的事”；而而管理的难点点，在于过程程管理，2.过程管理理核心是“正正确的做事””，是将计划划转化为行动动和任务的过过程，涉及的的是什么人、、承担什么职职责、在什么么地方、什么么时间、怎么么做的问题，，需要对计划划实施的全过过程进行适时时的评估、调调整和控制，，以实现营销销计划所制订订的目标。1，全面的销销售计划的制制定应该在企企业销售工作作中列入最重重要的地位，，销售计划的的制定应遵循循两个原则：：既要满足企企业的销量及及费用要求，，又要满足销销售团队能够够实际达成。。销售计划应先先由销售团队队自下而上，，根据市场需需求、市场基基础及市场竞竞争环境等市市场指标写出出销售计划草草案，以保证证销售计划的的可行性。然然后自上而下下根据企业的的长远发展战战略和企业资资源，经过分分析当年的实实际经营状况况和行业发展展状况，并参参照销售团队队的销售计划划草案，制定定出切实可行行的销售计划划。分析销售业务务链，

将过过程管理贯穿穿到具体工作作2.，一个销销售计划执行行案应该是一一个有清晰目目标、有执行行步骤，既完完整而又简练练的执行方案案，它应该包包括现状分析析、销量目标标、费用目标标、销售区域域、达成时间间、销售策略略、组织安排排、行动步骤骤、过程控制制、结果评估估这几个事项项。做出销售计划划执行方案后后接下来销售售计划的培训训工作是很重重要的，对各各级销售组织织的销售计划划培训可以保保证整个销售售组织达到上上下统一思想想，理解清晰晰充分，从而而使销售计划划的每一个部部分都能被理理解并落实到到行动中。分析销售业务务链，

将过过程管理贯穿穿到具体工作作3.，销售工工作中的流程程是保证销售售计划落实的的工具。流程包括两个个层面：一是是销售团队内内部的执行流流程，主要是是用来规定每每个岗位在执执行销售计划划中承担的任任务和职责，，以及每个岗岗位之间工作作任务的关系系和传递顺序序及时间。执行流程是用用来保证在执执行销售计划划时做到每件件事都有人负负责，每件事事都能在指定定时间完成，，从而最大化化地保证销售售计划的有效效执行。另一方面是销销售团队和企企业其他相关关职能部门的的业务流程，，主要是用来来规定每个部部门在营销活活动中承担的的任务和职责责，以及每个个部门之间工工作的关系和和传递顺序及及时间。业务流程是用用来保证可能能影响销售计计划达成和落落实的每个部部门都能按照照流程中规定定的任务和职职责，在指定定的时间最大大化地支持和和保障销售计计划的最终落落实。分析销售业务务链，

将过过程管理贯穿穿到具体工作作4.，为了有有效激励销售售团队，在执执行销售计划划时最大化地地发挥主观能能动性，应当当建立绩效考考核制度使销销售计划的执执行和落实情情况同每个执执行人的切身身利益联系起起来。并且，，要建立各级级定期会议制制度来保证在在过程中及时时总结和改进进在执行中出出现的问题。。以及，要建建立定期培训训制度不断地地培训销售人人员执行销售售计划的专业业技能。5，进行销售售计划的量化化管理，将销销售计划按照照区域、渠道道、产品进行行量化，然后后将量化后的的销售计划落落实到时间，，也就是按照照不同销售团团队层级落实实到季计划、、月计划、周周计划和日计计划进行具体体执行。然后后，建立信息息系统及时地地收集和反馈馈信息，时时时监督和追踪踪销售计划的的执行情况。。根据信息反反馈及时地指指导和修正销销售计划的执执行。分析销售业务务链，

将过过程管理贯穿穿到具体工作作组织计划是业务体体系运转的导导向，而确保保销售计划得得以有效执行行必须依靠合合理的组织架架构体系。一个完善的销销售组织体系系，能够通过过对关键销售售业务的规划划、指导和监监控，准确定定位其核心职职能，构建起起整个部门和和职位体系，，从而形成良良好的管理系系统推动计划划有效执行。。缺乏良好的的销售组织体体系，是运营营系统效率低低下的一个关关键原因。不少管理者对对于组织体系系给销售业务务的运行带来来的影响缺乏乏足够认识，，没有意识到到一个良好的的组织架构对对销售业务的的极大支持，，对提高销售售业绩所需要要的内部环境境和管理保障障认识不足。。若干关键点和和需要规避的的问题流程一个计划要能能有效落实并并达到预想的的结果，必须须对业务运作作过程进行严严密监控。销销售系统应根根据整体销售售计划和业务务流程的要求求，制定出系系统的关键管管理制度，通通过严格的规规范来明确业业务运作过程程中的工作标标准，并对工工作结果进行行有效评估，，从而保障销销售计划和关关键业务的正正确执行。很多企业的业业务流程，没没有体现出明明确的市场导导向性，与整整体销售计划划、目标的关关联度不高，，没有反映出出关键业务的的要求，在实实际执行过程程中难以突出出重点、有效效推动整个组组织的高效率率运行。事实实上，计划执执行的过程管管理不能事无无巨细，流程程一定要围绕绕关键业务来来展开。若干关键点和和需要规避的的问题考核一套合理的计计划，一个有有效的人员管管理体系，以以及及时的、、有针对性的的培训能够较较好地提高销销售人员的销销售能力和业业绩，但是，，这仅仅是一一个销售的拉拉动力而已，，它只对销售售员起到规范范和导向性的的作用，对销销售人员起推推动作用的是是一套合理、、恰当的激励励体系——绩绩效考核。“推”和“拉拉”的结合是是销售工作的的必须的管理理组合，激励励体系若没有有建立起来或或建立不配套套对应，销售售人员的主观观能动性和工工作效率不会会自动提高。。若干关键点和和需要规避的的问题信息当企业构建了了规范化的组组织体系、明明确了工作职职责、建立了了关键业务流流程，但在实实际运行时仍仍然可能出现现职责不明、、缺乏沟通、、流程推动不不力、工作标标准模糊等影影响执行效果果的问题。原因在于：市市场是千变万万化的，无法法事先就将一一切可能的情情况都安排好好针对性的职职能工作，许许多问题是随随时出现，需需要当场及时时解决的，而而对于一个跨跨区域多层级级的营销管理理组织，其决决策层与一线线执行层的信信息是极不对对称的，这就就需要整个企企业管理信息息系统的支持持，来及时反反馈信息，使使各层级的决决策主管人员员在第一时间间获得市场信信息，做出及及时的反应。。因此，建立一一个高效的信信息系统，及及时掌握和追追踪一线市场场的变化，加加快企业对市市场变化的反反应速度，是是每一个现代代营销企业都都必须具备的的核心竞争能能力。若干关键点和和需要规避的的问题如果竞争方式式与对手如出出一撤，公司司就无法胜人人一筹。重新新考虑业务中中的利润驱动动因素，你就就可能从亦步步亦趋的模仿仿者变为商界界霸王如果只允许公公司领导者们们许一个愿，，大多数人肯肯定希望获得得一种可靠的的方法来创建建新的成长型型业务。从大处讲，持持续增长的战战略就是对利利润驱动因素素重新进行界界定。从具体体操作上讲，，该战略则涉涉及几个貌似似简单的举措措：有些公司司重新设计了了自己的交易易单位，收费费时的计费单单位，以便更更加贴近客户户的需求；有有些公司则采采用了有别于于竞争对手的的关键衡量指指标，从而在在业务设计方方面棋高一着着；还有一些些公司帮助客客户改变它们们的交易单位位或关键衡量量指标。业务持续增长长的战略当我们对组织织的发展进行行研究时，我我们的目的就就是要了解一一系列有助于于实现赢利性性有机增长的的公司战略。。我们决定称称这些战略为为“市场霹雳雳弹”（公司司若想成为典典型的拥有““市场霹雳弹弹”的公司，，必须具备以以下条件：在一年之内市市场份额上升升2％；至少在两年内内销售额或出出货量保持10％以上的的年增长率；；销售额或出货货量的年增长长率超过市场场总体水平5％。我们发现了5种市场霹雳雳战略。本文文深入讨论了了其中一种———即通过重重新设计交易易单位，或把把重点转向与与众不同的推推动增长的关关键衡量指标标，从而对利利润驱动因素素重新界定。。以下是全部部5种战略的的简要介绍。。持续增长的战战略视角战略说明实例客户改变客户体验显著改变满足客户需求的方式。丽丽公司，营业收入11.76亿元)为客户提供税控机业务,非常便捷。公司在超市等易于寻找的场所安装了约10，000台税控机。产品服务改变公司的产品或服务。将公司产品和服务的特点与竞争对手的进行比较。把这些特点分成3类：基本特点、差异型特点和活力型特点。弄清变革如何使公司在竞争中获得优势。宝洁公司推出的电动牙刷为客户提供了电动牙刷的体验，而价格只相当于一只高档的普通牙刷。关键衡量指标重新界定公司业务的利润驱动因素。找出公司向客户收费的根本依据——公司的交易单位——以及用于衡量公司销售赢利状况的关键指标。改变两者或其中之一，从而更好地满足客户的需求。空气化工产品公司在客户公司安装工业气体发生器，而不用储罐车运送液化气体。行业动态预见并利用行业变革。如果一个重大的行业变化即将来临，公司可以：激发颠覆性变革；率先实施变革或者比对手更清楚地认识到变革的意义，从而获得优势；充分利用变革的次级效应。随着因特网应用开始流行，amd尔公司预见到市场对新型包装解决方案的需求。通过快速反应，该公司取得了巨大的竞争优势。机构性商机推出全新的产品或服务。这些商机都涉及重大变革，而不仅仅是产品或市场的延伸。对于一家成熟的公司，发现这些商机是极其困难的。留意观察你所在行业内的创业者们在开发哪些新产品和新服务，看看你能否跳跃式发展，或者收购这些企业及其技术。金井公司发现了消费者的矛盾心态，他们既想吃低热量的饭菜，又希望享受快餐食品的便利。因此，该公司推出了“健康快餐”的概念，这使得公司2003年的营业收入额增至4.68亿元。改变交易单位位大幅改进关键键衡量指标提高现金流速速度大幅提高资产产利用率提高客户的业业绩提高客户的员员工效率帮助客户改善善现金流降低客户的资资产密度业务持续增长长的策略以下这些问题题可以帮助你你以最好的方方式改变公司司的交易单位位或关键衡量量指标，从而而实现持久的的低风险增长长。改变交易单位位。你能否以其他他方式为提供供的产品收费费?你能否改变成成本以及支付付方式?你能否依据客客户认为重要要的东西进行行收费？而不不是根据公司司一直提供的的东西来收费费？你能否通过改改变交易单位位建立更好的的员工激励机机制？是否存在其他他更简单，或或更易于向客客户解释的产产品收费方式式?需要考虑的问问题改进生产效率率的衡量指标标。你能否通过““五个Rr方方法(即去除除、替换、降降低、重新设设计、重新分分摊)显著提提高生产效率率?你能否采用新新技术显著提提高生产效率率?你能否在生产产效率上大大大超越竞争对对手?尤其要要寻找这样的的机会——竞竞争对手已把把资源用于其其他活动，如如整合大型并并购项目等。。你能否消除那那些浪费时间间、重复性的的活动，从而而提高生产效效率7你能否否设法使某些些内部控制工工作实现自动动化，从而消消除交易成本本(如内部审审核和批准)？需要考虑的问问题提高公司现金金流速度。你能否消除或或减少库存?你可否推迟向向别人付款的的时间?你能否加快客客户的回款速速度?你能否在发生生费用之前就就收到现金?你能否加快客客户的订货周周期?你能否在合同同的存续期提提高收款的频频率?你能否使付款款流程实现自自动化，从而而避免因人工工操作而延误误现金流入?你能否确保自自己的发票出出具系统方便便客户使用，，从而缓解付付款拖延？你能否为客户户提供电子付付款方式．从从而加快客户户的付款速度度?你是否考虑过过釆用诸如直直接转账或密密码箱托收等等技术加快付付款速度?需要考虑的问问题提高公司资产产利用率。你能否将某些些工作外包给给专业机构,从而降低低经营中的资资产密度?你能否去除某某些资产?你能否在需要要时使用他人人名下的资产产?你能否提高资资产的利用效效率——比方方说，延长资资产每天的使使用时间或者者利用遥控电电子装置来操操作?你能否将自己己的资产与其其他公司的资资产集中使用用，从而降低低大家的资产产密度?你能否采取措措施(比如说说，就某些服服务与供应商商签订使用合合同)将固定定资产转化为为可变资产?需要考虑的问问题提高客户的关关键衡量指标标。你的客户希望望达到什么样样的数字目标标?(一定要要明确清晰)客户对什么成成果进行衡量量?客户的关键比比率是什么?你能否找到方方法帮助客户户改善财务、、运营和投资资的效果?你能否帮助客客户在市场份份额、现金流流、息税及摊摊销前利润、、营收增长和和利润方面达达到它们所希希望的水平?你能否帮助客客户更好地认认识业务取得得成功的驱动动因素?需要考虑的问问题提高客户的员员工效率。你能否帮助客客户的员工提提高他们的工工作效率?同时也提高他他们在个人生生活中的效率率?帮助改善客户户的现金流。。你能否帮助客客户更早地收收款、更迟地地付款?你能否帮助客客户从它们的的客户那里获获得更高的提提高客户的资资产利用率。。你能否帮助客客户提高资产产的利用效率率?你能否通过承承接客户资产产并向客户收收取资产使用用费．帮助客客户减轻固定定资产负担?需要考虑的问问题在思考这些具具体问题之前前，你先得认认真考虑“自自己的交易单单位是什么?”“它可以以变成什么?”“哪些关关键衡量指标标的影响力最最大?”等问问题。为了帮帮助你做好这这项工作，下下面就推荐一一种我们在客客户身上使用用的方法。确定交易单位位和关键衡量量指标1.找出公司司现有的交易易单位并不难难。公司凭借借什么收费?在给客户的的发票上，公公司收费的依依据是什么?尽可能用最最简单的词来来说明：“我我们的赚钱方方式是依据———向客户收收取费用。””2.努力寻找找缺点。公司销售的的产品是否真真正反映出公公司为客户所所创造的价值值?如果公司司销售某一产产品，能否对对它进行重新新界定，从而而体现该产品品的各种益处处或作用?如如果公司销售售的是时间单单位，能否变变为销售客户户所需的最终终结果?一条条有效的总体体指导方针是是，使公司的的交易单位与与客户的某种种业绩一致起起来。3.确定公司司现有的关键键衡量指标往往往非常简单单。如果公司在在年度报告中中没有概括介介绍这些指标标，那么行业业分析师能够够告诉你指标标是什么。一一种行之有效效的方法是，，制作一张包包含公司基本本财务业绩指指标的表格，，如果有可能能，可加上所所在行业主要要竞争对手的的相关数据。。需要考虑的问问题哪些因素阻碍碍了新交易单单位的采用，，或阻碍了与与现有交易单单位相关的关关键衡量指标标的改善?在在这一过程中中，你必须消消除公司因长长期采用某种种竞争方式所所形成的障眼眼物。有许多多方法能够帮帮助你获得全全新的视角。。我们在实际际工作中发现现了三种特别别有效的方法法。1.质量运动动)的方法，，剖析成本比率率。去除替换。降低重新设计重新分摊2。.剖析公公司资产比率率的问题。我们的原则就就是，若要给给出否定的回回答，则必须须提供十分充充分、令人信信服的理由。。坚持不懈———你会发现现执著会产生生惊人的创造造力。3.进行基基准比较，但不必选择你你的直接竞争争对手作为比比较对象。实实用的做法是是，将那些已已通过改进经经营方法成功功地改变衡量量指标的公司司作为自己的的比照对象。。可以按照你你想探究的衡衡量指标，帮帮你找出最佳佳实践者。需要找出变革革阻力重新审视关键键细分市场接下来，就是是将上述方法法运用到客户户身上。公司司需要思考的的问题包括：：针对某一类类客户开发一一个新的交易易单位能否给给公司带来好好处?如果这这些客户自己己开发一个新新的交易单位位，是否会从从中受益?公公司能否帮助助客户改进关关键衡量指标标?评估对新能力力的需求以及及潜在的内部部阻力通常，公司的的业务发生重重大变化后，，其业务能力力也必须有显显著变化。在在评估过程中中，你肯定会会遇到来自公公司高管方面面的阻力，因因为一项变革革如果涉及一一系列全新的的技能，他们们不可能赞同同。所以明智智的做法是，，先一步考虑虑如何应对业业务变革带来来的内部斗争争，以免因内内部阻力而陷陷入困境。需要找出变革革阻力9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、