电商竞争对手方法

竞争对手研究方法论我们怎么看待“竞争研究”?关注重点的变化政策和资源保证心态和行为转变目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护行业研究和竞争研究的区别行业研究行业研究关注的是更为宏观的企业所处商业生态环境分析行业主要的经济特性是什么？行业中的变革驱动因素有哪些？决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？竞争研究竞争研究关注的是竞争对手的行为及反应竞争对手的现行战略竞争对手的未来目标竞争实力分析对竞争对手行为的假设竞争研究的目的学习比较预警避险决策支持经营管理中风险最大环节的就是决策，竞争研究能为科学决策提供一个强大的支持平台1）战略性决策(新产品、新市场、一体化、多元化、资本运作等)2）功能性决策（技术革新、生产革新、管理革新、营销革新、财务革新等）3）战术性决策（目标市场、定位、4P、营销协作等）企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争研究能为环境监测提供提前的预警机制1）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）另外-行业研究也有预警作用2）宏观环境预警（政法环境、经济环境、技术环境、社会环境的异动）3）行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动）企业必须建立“学习”导向，竞争研究能为知识管理提供一个强有力的数据库1）学习借鉴（竞争者的优长、有效的成功模式、误区陷阱、新观念方法）2）标杆比较（机会、威胁、优势、劣势）目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析（略）

波特五力分析（除竞争对手分析外）

竞争对手分析123行业的竞争环境分析市场规模竞争范围市场增长速度行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂家的数量及相对规模购买者的数量及相对规模在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何到达购买者的分销渠道种类产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出市场的难度行业的盈利水平竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析

波特五力分析（除竞争对手分析外）

竞争对手分析123五力分析模型业内公司

的竞争供应商

要价能力政策和进入者

的威胁替代业务

的威胁客户

要价能力纵向威胁横向压力35412五力分析模模型－应用举例业内公司的的竞争同业竞争对对手Nike、Adidas、Kappa、Anta供应商（T1/T2）供应商要要价能力政策和进入入者的威胁胁客户

要价价能力替代业务的的威胁品牌代工厂厂商休闲品牌系系列产品户外产品经销商纵向威胁横向压力35412竞争研究的的三个方面面竞争研究行业的竞争争环境分析析波特五力分分析（除竞竞争对手分分析外）竞争对手分分析123首先明确竞竞争对手的的基础信息息（外部特特征）基本信息：：经营信息息、员工人人数、销售售额、市场场份额等人力资源（（包括人员员的年龄、、经验、培培训与教育育、经营优优势与弱点点及其它有有关信息））：总裁/业主、关键键雇员、管管理能力如表盘般清清晰可见的的信息分析框架互联网投行报告目测判断行业流言高层访谈谈海量信息息几种已知知框架波特竞争争对手分分析模型型价值链模模型平衡计分分卡分析析模型另外还有有竞争力力监测系系统（（《中国经营营报》）有针对性性的模块块化信息息收集——价值链方方式对于新业业务：首首先采用用五力分分析看整整体趋势势，随着着业务的的完善程程度继而而再补充充价值链链分析新业务：：LottovsKappa、羽毛球球（Anta、Xtep）品牌产品规划划设计开发订货生产质量物流客户收集模板板收集模板板波特竞争争对手分分析模型型分为四四个维度度竞争对手手各管理理层次目目标未来目标标该企业现现在如何何竞争现行战略略竞争对手手对自身身和对行行业、行行业中其其他公司司的假设设行为假设设优势和劣劣势实力分析析竞争对手手反应概概貌竞争对手手对目前前地位是是否满意意竞争对手手将做什什么行动动或战略略转变竞争对手手哪里易易受攻击击什么将激激起竞争争对手最最强烈和和有效的的报复驱动力能力四个维度度详细解解释在企业常常用的目目标体系系中，分分析竞争争对手的的目标多多是财务务目标。。同时我们们要了解解它的其其他方面面的目标标，比如如对品牌牌塑造、、对社会会的责任任、对资资源、对对技术领领先等方方面的目目标设定定。目标是分分层级的的，要了了解总公公司的目目标，还还要了解解各个SBU的目标，，甚至于于各职能能部门的的相应的的目标未来目标标现行战略略的分析析，表明明竞争对对手目前前正在做做什么现行战略略的分析析，也表表明竞争争对手将将来能做做什么列出竞争争对手所所采取的的战略，，对其进进行分析析，以便便本企业业做出有有效及时时的回应应现行战略略分析竞争争对手对对自身和和产业的的假设，，可以很很清楚地地看到竞竞争对手手对自身身的战略略定位，，以及它它对行业业未来发发展前景景的预测测竞争对手手对自身身和对产产业的假假设有的的是正确确的，有有的是不不正确的的，通过过掌握这这些假设设，可以以从中找找到发展展的契机机，从而而使本企企业在竞竞争中处处于有利利的地位位行为假设设竞争实力力的分析析，可以以找出本本企业与与竞争对对手的差差距，找找出企业业在市场场竞争中中的优势势和劣势势，从而而更好的的改进自自身的工工作实力分析析驱动力能力明晰竞争争对手的的战略和和目标（（内部特特征）竞争者的的战略：：关键客客户、主主要产品品或服务务、质量量、定价价、形象象、广告告主题、、促销/公关、供供应链如表内复复杂机械械般获取取难度高高的信息息竞争者的的财务目目标、市市场目标标、品牌牌目标、、产品规规划目标标等竞争者的的重大行行动竞争者如如何同我我们竞争争价值链各各环节的的信息进行竞争争对手的的SWOT分析（主主要为内内部优势势/劣势分析析）优势/劣势－机机会/威胁分析析矩阵SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁SWOT分析示例例XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）进行竞争争对手的的行为假假设指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。进行竞争争对手的的行为假假设指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等依据竞争争对手研研究进行行关键竞竞争因素素对比，，从而形形成新的的竞争策策略未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广广告、性性能特色色、产品品结构、、可靠性性、交货货、方便便可用性性、形象象、声誉誉、财务务状况、、客户忠忠诚度、、保修、、技术卓卓越性、、新产品品革新、、附加品品、知识识性、管管理、员员工培训训竞争因素素对比模模型－应用举例例：当前前竞争图图举例目前xx与超大在跨地（市市）客运运和跨省省区客运运的高端端客运市市场上的的当前竞争争状态均是由管管理水平平差造成成的目前与超超大相比，南南宁市范范围的YD客运在运运营成本本、品牌牌宣传、、规划策策略、组组织效率率和服务务质量上上处于劣劣势竞争因素素对比模模型－应用举例例：未来来竞争图图举例未来可能的xx与超大在跨地（市）客客运和跨省区区客运的高端端客运市场上上的竞争状态态利用YD的网络和资源源优势，积极极主动地进行行品牌宣传，，提升品牌拉拉动力借助外脑和发发挥内部力量量提升规划水水平和组织效效率指定专门负责责部门通过各各种手段提升升服务质量评价分值竞争要素未来，我们建建议实施企业管理提升升策略，积极提升企企业整体管理理水平，借助助外脑和内部部改革，来快快速超越超大大竞争模式研究究举例——描述竞争因素素对比示意在对若干家优优秀企业的竞争举措进行行分析之后，，要总结出企企业参与市场场竞争的关键键成功要素示意数据来源及处处理过程人际层面来自企业外部来自企业内部顾客、消费者批发商政府机关工作人员竞争对手工作人员海外同业界调查员公司外董事销售代理店店员行业专家法律顾问咨询人员同学、朋友其他直属上级业务员同事其他上级下属内部情报人员其他资料层面来自企业外部来自企业内部同业界新闻、杂志一般新闻杂志科学技术杂志已发表的论文和研究资料竞争对手的科学研究开发报告书专业书籍和参考书学术书籍论文摘要政府刊物教科书和手册驻外人员和国外写作厂商的函件和报告来自服务公司的报告科学研究论文数据信息中心其他企业内部传阅的文件备忘录文件、数据档案资料来自分支机构的报告书企业内部研究报告企业内部刊物和书信其他活动层面来自企业外部来自企业内部海外企业考察现场考察不定期碰头会和研讨会定期例会商业贸易展览会同业界的会议、讲演会和讨论会电视、广播电影片、幻灯片和录音磁带其他内部例会内部不定期会议内部研讨会公司订货会本公司巡店公司内部制作的电影、幻灯片和录音磁带其他信息（竞争情情报）处理过过程分析报告竞争情报处理理过程情报的收集及格格式转换情报的记录情报的分类、、筛选情报的评级情报分析a、情报通讯b、分析报告c、专题研究目录竞争研究的目目的竞争研究的框框架竞争研究的工工具及方法竞争研究的另另一框架——BSC反竞争研究和和自我保护波士顿矩阵明星问题现金牛瘦狗市场增长率相对市场份额额低高高低明星产产品(stars)。它是是指处处于高高增长长率、、高市市场占占有率率象限限内的的产品品群，，这类类产品品可能能成为为企业业的现现金牛牛产品品，需需要加加大投资以支持持其迅迅速发发展。。采用用的发发展展战略略是：：积极极扩大大经济济规模模和市市场机机会，，以长长远利利益为为目标标，提提高市市场占占有率率，加加强竞竞争地地位。。发展展战略略以投投明星星产品品的管管理与与组织织最好好采用用事业业部形形式，，由对对生产产技技术和和销售售两方方面都都很内内行的的经营营者负负责对这这一一象象限限内内的的大大多多数数产产品品，，市市场场占占有有率率的的下下跌跌已已成成不不可可阻阻挡挡之之势势，，因因此此可可采采用用收获获战战略略：即即所所投投入入资资源源以以达达到到短短期期收收益益最最大大化化为为限限。。①①把把设设备备投投资资和和其其它它投投资资尽尽量量压压缩缩；；②②采采用用榨榨油油式式方方法法，，争争取取在在短短时时间间内内获获取取更更多多利利润润，，为为其其它它产产品品提提供供资资金金。。对对于于这这一一象象限限内内的的销销售售增增长长率率仍仍有有所所增增长长的的产产品品，，应应进进一一步步进进行行市市场场细细分分，，维维持持现现存存市市场场增增长长率率或或延延缓缓其其下下降降速速度度。。对对于于现现金金牛牛产产品品，，适适合合于于用用事事业业部部制制进进行行管管理理，，其其经经营营者者最最好好是是市市场场营营销销型型人人物物。。对问问题题产产品品应应采采取取选择择性性投投资资战战略略。即即首首先先确确定定对对该该象象限限中中那那些些经经过过改改进进可可能能会会成成为为明明星星的的产产品品进进行行重重点点投投资资，，提提高高市市场场占占有有率率，，使使之之转转变变成成““明明星星产产品品””；；对对其其它它将将来来有有希希望望成成为为明明星星的的产产品品则则在在一一段段时时期期内内采采取取扶扶持持的的对对策策。。因因此此，，对对问问题题产产品品的的改改进进与与扶扶持持方方案案一一般般均均列列入入企企业业长长期期计计划划中中。。对对问问题题产产品品的的管管理理组组织织，，最最好好是是采采取取智智囊囊团团或或项项目目组组织织等等形形式式，，选选拔拔有有规规划划能能力力，，敢敢于于冒冒风风险险、、有有才才干干的的人人负负责责对这类产品品应采用撤退战略：首先先应减少批批量，逐渐渐撤退，对对那些销售售增长率和和市场占有有率均极低低的产品应应立即淘汰汰。其次是是将剩余资资源向其它它产品转移移。第三是是整顿产品品系列，最最好将瘦狗狗产品与其其它事业部部合并，统统一管理。。销售增长率率=今年产品销销售额或销销售量去年产品销销售额或销销售量11（）x100%or=今年产品销销售额或销销售量N年前产品销销售额或销销售量（）^（1/（N-1））1[]x100%以10%的销售增长长率和20%的市场份额额为高低标标准分界线线做四象限限波士顿矩阵阵的一些指指标其他一些分分析方法市场占有率分析

市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示同时关注细分市场占有率财务分析

竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等创新能力分析

推出新产品的速度科研经费占销售收入的百分比销售渠道的创新管理创新竞争对手的领导人分析对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。目录竞争研究的的目的竞争研究的的框架竞争研究的的工具及方方法竞争研究的的另一框架架——BSC反竞争研究究和自我保保护标杆研究的步骤及及最终目的的确定标杆项项目确定衡量关关键绩效的的变量确定最佳的的竞争者确定最佳竞竞争对手的的绩效衡量公司绩绩效制定缩小差差距的计划划和行动执行和评估估结果对于标杆企企业的选择择和分析，，需要经过过三个关键键步骤确定标杆企企业选择原原则和标准准按照选择原原则和标准准搜集相关关企业信息息进行标杆企企业研究选择

标杆杆企业建立

指标标体系分析

当前前差距确定指标体体系的设计计原则选择进行指指标体系设设计的模型型和工具分层进行指指标体系设设计按照指标体体系的指标标分类与标标杆企业进进行差距分分析找到一些明明显差距的的原因设计缩小差差距的战略略措施123选择“标杆杆企业”通通常采用的的六大标准准谁是我们的标杆杆企业？公认成功外部公认业务组合地域组合盈利模式管理模式代表性可学习性可参考性示意在行业内具具有不可辩辩驳的公认认程度各有自己独独特

的盈盈利模式业务范围类类似，业务务组合策略略大致相同同既有在本土土运营的业业务，又又有国际化化

程度较较高的业务务对我们在不不同的方面面

具有借借鉴价值规范的股份份制企业和和相对先进进的管理方方式通常选用建建立世界一一流公司的的国际通行行的指标体体系方法－－平衡计分分卡，来进进行企业的的指标体系系设计目标评估指标计划财务“要在财务务方面取得得成功，我我们应向股股东们展示示什么？””目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司竞争战战略建立世界一一流企业指指标体系的的方法是““平衡计分分卡”，这这是1992年以后跨国国大公司广广泛采用的的一种指标标体系，其其实质是把把战略转变变成可操作作可衡量的的绩效考评评框架。并以战略为为导向来进进行平衡计计分卡指标标体系的拆拆分学习成长财务客户内部运营提升公司文文化员工培训提高员工能能力提高员工凝凝聚力鼓励创新缩短生产周周期提高产品质质量提高客户满满意度提高市场占占有率增加收入降低成本费费用提高利润率率提高资产收收益率提高管