降低企业生产成本与消除浪费控制

降低企业生产成本与消除浪费控制

内部培训资料陈向民2014/04/16课程大纲三、从现场作业过程分析成本四、制造成本管理控制二、降低成本从清除浪费根源开始

一、成本的概念五、产品质量成本控制七、成本管理与个人利益的实现

六、通过工厂的现场改善来清除浪费

成本的概念--------

成本概念——产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W

生产过程中消耗的生产资料的转移价值

C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：八种浪费增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！

内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工一检验返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期加工二加工三顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!1、寻找生产成本因素(浪费和低效率)①从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输入活动A活动B活动C输出痛则不通！通则不痛！——流程分析是寻找问题的最佳途径！举例②从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法

A、人员

(Man)

1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？

5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？9)人际关系怎样？10)工作热情是否高？B、设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？5)是否经常出故障？6)保养情况如何？7)是否正确润滑了？

8)噪音如何？会影响生产吗？9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？

分析生产浪费和低效率的方法

C、材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、方法

(Methode)

1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？分析工厂浪费和低效率的方法2、分析浪费原因及改善对策使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？问题瓶颈主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题；②确定原因的主要类别。③头脑风暴找详细原因；④删除无用因素；⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、减少或控制这些因素。3、头脑风风暴法分析析提高成本本因素原因因依据工厂的的现实情况况，采用头头脑风暴法法，各舒己己见，提出出浪费和改改进的办法法与对策。。举例4、使用5W2H分分析提高成成本因素区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费Howmuch这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？讨论互动：：针对目前前车间现状状，您最难难解决的问问题在什么么？降低成本从从清除浪费根根源开始现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善、、作业流程程改善、物物流改善、、设备模夹夹治具改善善、品质改改善、管理理改善等七大浪费动作标准化化、作业流流程标准化化、操作流流程标准化化、包装运运输标准化化等整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养等何谓浪费?用不同的评评判标准去去判断一个个动作、行行为、方法法或计划时时，所得到到的浪费程程度都会不不同。浪费的种类类1.制造过过多的浪费费2.等待的的浪费3.搬运的的浪费4.加工的的浪费5.库存的的浪费6.动作的的浪费7.制作不不良的浪费费七大浪费工厂常见的的生产线现现场废次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!废料七大浪费1.制造过过多的浪费费无法保证可可卖出的产产品做了太太多表现形式：：物流阻塞库存、在制制品增加产品积压造造成不良发发生资金回转率率低材料、零件件过早取得得影响计划弹弹性及生产产系统的适适应能力是浪费的源源头1.制造过过多的浪费费七大浪费制造过多是是一种浪费费的原因：：只是提前用用掉了费用用（材料费费、人工费费）而已，，并无其它好处处会把等待的的浪费隐藏藏起来，掩掩盖稼动不不够的问题题会使制程间间积压在制制品，制程程时间变长长，现场工工作空间变大会产生搬运运、堆积的的浪费使先进先出出的工作产产生困难会造成库存存空间的浪浪费？原因：人员过剩设备稼动过过剩生产浪费大大业务订单预预测有误生产计划与与统计错误误对策：顾客为中心心的弹性生生产系统单件流动——一个流生产产线看板管理的的贯彻快速换线换换模少人化的作作业方式均衡化生产产注意：生产速度快快并不代表表效率高设备余力并并非一定是是埋没成本本生产能力过过剩时，应应尽量先考考虑减少作业人员员，但并非非辞退人员员，而是更合理、、更有效率率地应用人人员1.制造过过多的浪费费七大浪费2.等待的的浪费双手均未抓抓到及摸到到东西的时时间表现形式：：自动机器操操作中，人人员的“闲闲视”等待待作业充实度度不够的等等待设备故障、、材料不良良的等待生产安排不不当的人员员等待上下工程间间未衍接好好造成的工工程间的等等待材料、作业业、搬运、、检查之所所有等待，，以及宽放放和监视作作业2.等待的的浪费原因：注意：对策：生产线布置置不当，物物流混乱设备配置、、保养不当当生产计划安安排不当工序生产能能力不平衡衡材料料未未及及时时到到位位管理理控控制制点点数数过过多多品质质不不良良采用用均均衡衡化化生生产产制品品别别配配置置——一一个个流流生生产产防误误措措施施自动动化化及及设设备备保保养养加加强强实施施目目视视管管理理加强强进进料料控控制制自动动化化不不要要闲闲置置人人员员供需需及及时时化化作管管理理点点数数削削减减七大大浪浪费费3.搬搬运运的的浪浪费费不必必要要的的移移动动及及把把东东西西暂暂放放在在一一旁旁表现现形形式式：：搬运运距距离离很很远远的的地地方方，，小小批批量量的的运运输输主副副线线中中的的搬搬运运出入入库库次次数数多多的的搬搬运运破损损、、刮刮痕痕的的发发生生不必必要要的的搬搬运运、、工工作作的的移移动动、、预预置置、、改改装装以以及及长长距距离离的的搬搬运运流流程程和和活活性性度度差差等等3.搬搬运运的的浪浪费费原因因：：对策策：：注意意：：生产产线线配配置置不不当当未均均衡衡化化生生产产坐姿姿作作业业设立立了了固固定定的的半半成成品品放放置置区区生产产计计划划安安排排不不当当U型型设设备备配配置置一个个流流生生产产方方式式站立立作作业业避免免重重新新堆堆积积、、重重新新包包装装七大大浪浪费费4.加加工工上上的的浪浪费费因技技术术（（设设计计、、加加工工））不不足足造造成成加加工工上上的的浪浪费费表现现形形式式：：在加加工工时时超超过过必必要要以以上上的的距距离离所所造造成成的的浪浪费费冲床床作作业业上上重重复复的的试试模模，，不不必必要要的的动动作作成型型后后去去毛毛头头，，加加工工的的浪浪费费钻孔孔后后的的倒倒角角，，纹纹孔孔作作业业的的浪浪费费最终终工工序序的的修修正正动动作作原本本不不必必要要的的工工程程或或作作业业被被当当成成必必要要4.加加工工上上的的浪浪费费原因因：：对策策：：注意意：：工程程顺顺序序检检讨讨不不足足作业业内内容容与与工工艺艺检检讨讨不不足足模夹夹治治具具不不良良标准准化化不不彻彻底底材料料未未检检讨讨工程程设设计计适适正正化化作业业内内容容的的修修正正治具具改改善善及及自自动动化化标准准作作业业的的贯贯彻彻VA/VE的的推推进进设计计FMEA的的确确实实推推进进了解同行的技技术发展公司各部门对对于改善的共共同参与及持续不不断的改善七大浪费5.库存的浪浪费不良所造成的的库存，半成成品所造成的的库存，制造造过多所造成成的库存表现形式：不良品存在库库房内待修设备能力不足足所造成的安安全库存换线时间太长长造成次大批批量生产的浪浪费采购过多的物物料变库存材料、零件、、组合件等物物品的停滞状状态，包括库库存及在制品品库存是万恶的的根源5.库存的浪浪费七大浪费过多的库存会会造成的浪费费:产生不必要的的搬运、堆积积、放置、找找寻、防护处理等浪费费的动作使先进先出的的作业困难损失利息及管管理费用物品之价值会会减低，变成成呆滞品占用厂房、造造成多余的工工作场所、仓仓库建设投资的浪费造成无形的浪浪费5.库存的浪浪费七大浪费过多的库存会会隐藏的问题题点:没有管理的紧紧张感，阻碍碍改善的活性性化设备能力及人人员需求的误误判对场地需求的的判断错误产品品质变差差的可能性容易出现呆滞滞物料“怕出问题””的心态原因：对策：注意：5.库存的浪浪费视库存为当然然设备配置不当当或设备能力力差大批量生产，，重视稼动物流混乱,呆呆滞物品未及及时处理提早生产无计划生产客户需求信息息未了解清楚楚库存意识的改改革U型设备配置置均衡化生产生产流程调整整顺畅看板管理的贯贯彻快速换线换模模生产计划安排排考虑库存消化库存是万恶之之源管理点数削减减降低安全库库存消除生产风险险降低安全库库存七大浪费6.动作的浪浪费额外动作的浪浪费表现形式：工作时的换手手作业未倒角之产品品造成不易装装配的浪费小零件组合时时，握持压住住的浪费动作顺序不当当造成动作重重复的浪费寻找的浪费不必要的动作作、无附加价价值的动作，，及较慢的动动作6.动作的浪浪费原因：对策：注意：作业流程配置置不当无教育训练设定的作业标标准不合理一个流生产方方式的编成生产线U型配配置标准作业之落落实动作经济原则则的贯彻加强教育培训训与动作训练练补助动作的消消除运用四大经济济原则作业标准七大浪费7.做出不良良的浪费制造不良品所所损失的浪费费，越做损失失越大表现形式：因作业不熟练练所造成的不不良因不良而修整整时所造成的的浪费因不良造成人人员及工程增增多的浪费材料费增加材料不良、加加工不良、检检查、市场不不良、整修工工件等7.做出不良良的浪费原因：对策：注意：标准作业欠缺缺过分要求品质质人员技能欠缺缺品质控制点设设定错误认为可整修而而做出不良检查方法、基基准等不完备备设备、模夹治治具造成的不不良自动化、标准准作业防误装置在工程内做出出品质保证“三不政策””一个流的生产产方式品保制度的确确立及运行定期的设备、、模治具保养养持续开展“5S活动”能回收重做的的不良能修理的不良良误判的不良持有的心态:到处都存在浪浪费;肯定会有有更好的方法如何发现浪费费:1.运用点检检表方式2.运用5Why原则3.“三现五五原则”针对现场浪费费------现场改善善手法现场浪费点检检表1.工序间是是否有半成品品堆积，数量量是多少？2.原料数数量是多少，，可生产多少少时间？3.成品有多多少，安全库库存量是多少少，差异是多多少？4.每天有多多少加班？5.工序间作作业员的等待待时间有多少少？6.是否有缺缺料引起停线线的等待时间间，共有多少少？7.物料是否否有不良，有有几次？8.设备故障障有几次，停停线时间有多多少？9.工序间半半成品是否存存在搬运，搬搬运距10.每天的的不良是否超超出标准制作七大浪费费的点检表，，定期对现场场进行点检，，找出浪费最最大的五项进进行改善。找出浪费针对现场浪费费------现场改善善手法针对现场浪费费------现场改善善手法5W1H工作作方法1W-----WHAT,任务的的目标是什么么2W-----WHY,任务的目目的是什么3W-----WHEN,任务的的时间要求怎怎样4W-----WHO,任务的的参与人员有有谁5W-----WHERE,任任务执行的地地点1H-----HOW,我清楚楚如何做吗5Why的分布层次現在看得到的,可可感覺,可測量問題緊急處處理一次因因(近因因)治標對對策(暫時時)n次因(遠因因)治本對對策(永久久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行行動防呆設設計为什么么机器器停了?为什么么机器器会超超载?为什么么轴承承会润润滑不足?为什么么润滑滑帮浦會失失灵?为什么么润滑滑帮浦的轮轴会会耗损损?现场管管理的的5项项金科科玉律律1.当当问题题（异异常））发生生时，，要先先去现现场2.检检查现现物（（有关关的物物件））3.当当场采采取暂暂行处处置对对策4.发发掘真真正原原因并并将之之排除除5.标标准化化以防防止再再发生生三现五五原则则1.A.发发生状状况现象、、申诉诉内容容、发发生次次数、、5W2H处置置内容容1.B.把把握事事实对零部部件的的确认认结果果、原原因分分析、、现在在正在在生产产的该该零部部件的的品质质状况况2.A.查查明原原因连续问问五个个“Why”的的分析析2.B.查查明原原因发生的的途径径、问问题再再现试试验、、WhyWhy分析析3.适适当的的对策策对策内内容、、效果果预测测、PPA4.确确认效效果确认对对策的的实绩绩效果果5.对对源头头的反反馈需要落落实到到体制制、组组织或或标准准化的的内容容五原则则：三现：：现场现物现状从现场场作业业过程程分析成成本从产品品实现现的过过程分分析成成本----生产产浪费费的现现象及及其产产生的的原因因车间计计划——主生生产计计划车间计计划--MRP品质、、仓库库—车车间计计划车间定定置管管理——现场场浪费费车间目目视管管理——现场场浪费费目视管管理的的分类类目视管管理的的物品品管理理目视管管理的的作业业管理理目视管管理的的设备备管理理目视管管理的的质量量管理理目视管管理的的安全全管理理对工夹夹具、、计量量仪器器、设设备的的备用用零件件、消消耗品品、材材料、、在制制品、、完成成品等等各种种各样样的物物品进进行管管理。。管理目目标“什么么物品品、在在哪里里、有有多少少”及及必要要的时时候、、必要要的物物品、、无论论何时时能快快速地地取出出放入入”。。目视管管理的的物品品管理理是否按按要求求的那那样正正确地地实施施着。。是否按按计划划在进进行着着。是否有有异常常发生生。如果有有异常常发生生，应应如何何对应应简单单明了了地表表示出出来。。管理内内容目视管管理的的作业业管理理要点：明明确作业业计划及及事前准准备的内内容，且且很容易易核查实实际进度度与计划划是否一一致。方法：保保养用日日历、生生产管理理板、各各类看板板。以能够正正确地、、高效率率地实施施清扫、、点检、、加油、、紧固等等日常保保养工作作为目的的，达到到设备“0”故障。。管理目标标目视管理理的设备备管理有效防止止许多““人的失失误”的的产生，，从而减减少质量量问题的的发生。。管理方向向目视管理理的质量量管理目视管理理的安全全管理要将危险险的事、、物予以以“显露露化”，，刺激人人的“视视觉”，，唤醒人人们的安安全意识识，防止止事故、、灾难的的发生。。管理方向向制造成本本管理控控制----物料管管理和使使用成本本例如：班班组定额额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额额能源消耗耗定额工具消耗耗定额劳保用品品消耗定额额作业定额额生产作业业计划期量量在制品、、半成品期量物料管理理1、、材料成成本法原材料仓仓库、半半成品仓仓库、中中转仓库库、成品品仓库“收、管管、发””①、“收收料”：：2个依依据：生生产计划划；品质质标准；；入库单单②、““管理””：Ａ．合格格的物料料、不合合格的物物料、待待处理物物料Ｂ．标识识清楚Ｃ．定位位摆放Ｄ．摆放放整齐③、“发发料”：：2个依依据：按按生产计计划发料料；按票票据发料料ABC分分析法物料的分分类◆按物料在在生产中中的作用用分类★主要原原材料。。指加工后后构成产产品实体体的物料料。★辅助材材料。指在生产产中起辅辅助作用用，但不不构成产产品实体体的物料料，包括括工艺用用辅助材材料（油油漆等））﹑机器器设备用用辅助材材料（润润滑油等等）﹑劳劳动保护护用材料料﹑包装装材料等等。★燃料。。包括工艺艺用燃料料（如高高炉用））﹑动力力用燃料料（如锅锅炉用））﹑非非生产用用燃料（（如取暖暖用）等等。★动力。。如电力﹑﹑蒸汽﹑﹑压缩空空气等。。★工具。。如量具﹑﹑刃具﹑﹑辅助工工具等。。★修理用用备件。。注：按在在生产的的作用分分类，便便于制定定消耗定定额﹑计计算需要要量﹑核核算成本本等。ABC分析法如如何用在在物料管管理◆ABC分析法法（根据物物料的属属性划分分，又可可以追溯溯到80/20原则)ABC分分析法简简单的说说法就是是：重要要的少数数，不重重要的多多数。★A类物物料：占占物料种种类10％左右右，金额额占总金金额的65％左左右；★B类物物料：占占物料种种类25％左右右，金额额占总金金额的25％左左右；★C类物物料：占占物料种种类65％左右右，金额额占总金金额的10％左左右。物料编号号◆物料编编号方法法★数字法法★字母法法★暗示法法★混合法法加强生产产计划和和物料计计划的管管理1．管理理人员主主动参与与，定期期查看；；2．进行行物料管管理培训训，加强强制度执执行力度度；3．建立立生产现现场的物物料台账账。领料计划划、管制制与超量量领料控控制产品质量量成本控控制与管管理QC式浪浪费清除除法质量改进进------高质量量就是低低成本“不接受受、不制制造、不不流出””质量改进进要实现现的结果果就是第第一次就就要要员工做做对。质量成本本：预防防成本、、检察成成本、故故障成本本。1、质量成本本组成◆内部故故障损失失成本“指产品品交货前前因不符符合质量量要求所所损失的的费用””◆外部故故障损失失成本“指产品品交货后后因不符符合质量量要求所所损失的的费用””◆鉴定成成本“为评定定产品是是否满足足规定质质量要求求所需支支付的费费用”◆预防成成本“指用于于预防不不合格品品或故障障的发生生所需的的各项费费用”废品损失失返工返修修损失停工损失失产量损失失故障损失失处理费费用降级损失等内部故障损失成本用户索赔费用用退货损失保修费用折价损失等外部故障损失成本进货检验费用用工序间检验费费用成品检验费用用试验设备维护护费用检验和试验设设备费用工资及附加费费用等鉴定成本质量培训费用用质量管理费用用质量改进费用用质量信息费用用新品评审和质质量审核费用用工资及附加费费等预防成本防止不良品的的要决稳定的作业人人员良好的教育训训练建立标准化消除环境乱象象品质统计稳定供应商员工的职业生生涯规划和良良好的福利待遇品质意识和危危机意识，品品管和全体员工要接受品品管训练和教教育1、制定品质质标准

2、、检验与标准准是否一致3、采取矫矫正措施并追追踪效果4、修订新标标准执行5S活动动：（整理、、整顿、清扫扫、清洁、素素养）统计分析手法法的应用：要要做好质，应应配置对品管管手法熟练的的人员。技术合作与支支持、供应关关系、战略同同盟、战略合合作常用PDCA和SDCA改善循环：：（（P：计划S：标准准化D：：执行C：：查核A：：改善）“冰河中的冰冰山”冰河中的冰山山示意图Ⅰ—冰山露出出水面部分（（质量故障损损失显见部分分）Ⅱ—冰山隐藏藏在水下部分分（质量故障障损失隐见部部分）约占整个损失失的10%约占整个损失失的90%员工质量意识识的再造产品是生产出出来的而不是是检验出来的的质量在工作中中的误区企业中员工恐恐吓检验员的的事情企业中成群结结队的检验员员企业中的检验验员要不要存存在企业中的“片片警”式员工工进料控制过程控制成品控制三控制通过工厂的现现场改善来清除浪费1、流程改进进消除浪费2、生产线平平衡消除浪费费3、IE方式式浪费消除法法1、向流程改改进要效益———流程改善是把把工艺过程中中的物流过程程及人的工作作流程以符号号的形式进行行记录、分析析并设计出改改善方案的的的办法。通过过反映工序整整体的状态，，从而有效的的把握现有流流程的问题点，并并研究制定改改善的对策，，以提高现有流程的的效率。在流程中的加加工、检查、、停滞、搬运运等任何工序，，并不因为其其存在而合理理，衡量的标准是其其创造的价值值是否合理，，否则，就是浪费。通过掌握全部部生产过程包包括工艺过程程、检查过程、运运输搬运过程程的实际状态态，发现并消除其过过程中的浪费费与不合理，，是流程分析改善的的主要目的。。符号名称内容E取消在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消C合并对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的R重排经过取消、合并后，可根据“何人”“何时”“何处”三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间流程改进的方方法——ECRS法则向流程改进要要效益——流程改进的作作用：1、缩短生产产周期，降低低库存；2、提高作业业效率，降低低人工成本；；3、改善车间间布局，使生生产场地更宽宽敞；4、消除作业业中的浪费，，使动作更经经济、省力、、安全。C合并S简化R重排E取消流程经济原则则——流

程原

则说

明产品工艺线路一般路线最短原则禁止孤岛加工禁止局域路线分离减少停滞的原则禁止重复的停滞禁止交叉禁止逆行路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备减少中间停滞禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动作业流程一般˙生产线线路最短原则去除间隔的原则与产品工艺一致原则I/O一致的原则禁止逆行的原则零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待2、向移动方方式（生产线线平衡）要效效益——生产线平衡是是对生产的全全部工序进行行平均化、均均衡化、调整整各工序或工工位的作业负负荷，使各工工序的作业时时间尽可能相相近或相等，，最终消除各各种等待现象象，达到生产产效率最大化化。木桶定律：一只木桶能装装多少水，并并不取决于桶桶壁上那块最最高的木板，，而恰恰取决决于桶壁上那那块最短的木木板。三个推论：1、只有桶壁壁上所有木板板都足够高，，木桶才能装满满水；2、所有高出出最短木板的的部分没有意意义，而且高出出越多，浪费费越大；3、提高木桶桶容量最有效效的办法就是是设法加高最低低木板的高度度。生产线工艺均均衡示例———5151218301251551025102065432187654321包装品质检验接管切割开机调试模模具加温度装模具加料料工序包装品质检验切割接管开机调试模模具加温度加料装模具工序30作业时间(分)30作业时间(分)改善前平衡衡率50%改善后平衡衡率88.6%原则:通过过调整工序序的作业内内容来使各各工序作业业时间接近近或减少这这一偏差!不平衡改善善方法订单量需求求量大时，，采用分解解长工时工工序，提高高节拍订单需求量量小时，采采用合并短短工时序，，适当降低低节拍长短工时工工序重排，，合做工序序长时间工序序用熟练工工延长瓶颈工工序工作时时间改善长工时时工序的治治工具/设设备，缩短短工时向移动方式式要效益顺序移动（（批量流））一般企业都都认为做完完一批再转转移一批，，但这样的的结果是节节拍变慢平衡移动（（单件流））精益生产采采用的是一一个流，生生产中要求求单件流或或者少件批批流，这样样可以提高高生产线的的节拍，且且能让制程程半成品库库存减少。。3、IE方方式浪费消消除法IE与作业业标准化工业工程（（IndustrialEngineering）工业工程是是对人员、、物料、设设备、能源源和信息所所组成的集集成系统进进行设计、、改善和设设置的一门门学科。工业工程的的研究目标标是使生产产系统投入入要素得到到有效利用用，降低成成本，保证证质量和安安全、提高高效率，获获得最佳效效益。工业工程的的四个基本本职能：规划：确定定研究对象象在未来一一定时期内内从事生产产或服务所所应采育的的特定行动动的预备活活动，包括括总体目标标、政策、、战略和战战术的制定定和各种分分期实施计计划的制定定。设计：实现现某一既定定目标而创创建具体实实施系统的的前期工作作，包括技技术准则、、规范、标标准的拟订订，最优选选择和蓝图图绘制。评价：评价价是对现存存各种系统统、规划方方案、设计计方案以及及各类业绩绩按照一定定的评价标标准确定活活动有效性性的活动。。包括各种种评价指标标和规程的的制定，评评价实施。。创新：改进进现行研究究对象，使使其更有效效的生产、、服务和运运作。工业工程的的特点：IE的核心心是降低成成本，提高高质量和生生产率。IE是综合合性的应用用知识体系系（技术和和管理）注重人的因因素是IE区别于其其他工程学学科特点之之一。IE是系统统优化技术术。IE的面向向-由由微观向宏宏观管理。。IE的意识识：成本和效率率意识变革意识工作简化和和标准化意意识全局和整体体化意识-系统意识识以人为本的的意识为什么要应应用IE：：因为它能够够提高生产产率：UPS的工工业工程师师们对每一一位司机的的行驶路线线都进行了了时间研究究，并对每每种送货、、暂停和取取货活动都都设立了标标准。这些些工程师们们记录红灯灯、通行、、按门铃、、穿过院子子、上楼梯梯、中间休休息喝咖啡啡的时间、、甚至上厕厕所的时间间，将这些些时间输入入计算机中中，从而给给出每一位位司机每天天中工作的的详细时间间标准。为什么IE能够如此此：方法研究：：寻求完成任任何工作的的最经济合合理的方法法，达到减减少人员、、机器、无无效动作和和消耗，并并使方法标标准化。作业测定：：制定用经济济合理的方方法完成工工作所需的的时间标准准，达到减减少人员、、机器设设备的空闲闲时间。方法标准、、时间标准准最终使人人、机、物物将能力全全部贡献于于有价值的的工作上，，并为运用用其他IE技术奠定定基础。方法研究内内容包括：：1.动作作分析2.时间间分析3.程序序分析4.工厂厂布置与搬搬运IE活动的的效果IE活动的效果.IE活动的有形效果品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。1、成本意识的提高；2、有效利用资源。1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。1、减少疲劳；2、安全、卫生意识的提高；3、作业环境的改善。1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善；5、工作欲望的改善。1、工序不良的减少；2、出货不良的减少；3、疏忽、过失的减少；4、客户索赔的建设；5、品质特性均一。1、材料费的节约；2、人工费的节约；3、管理费的节约；4、检验、试验费的减少；5、库存费的减少；6、材料使用率提高1、产量的增加；2、交期的压缩与保障；3、库存量的调整；4、销售数量的增加；5、工时的减少；6、加班工时的减少；7、半成品的减少；8、生产线节拍缩短。运转率提高。事故、工伤的减少。成本管理与与个人利益的的实现1、人工成成本的降低低实务2、、降降低低成成本本工工作作全全面面推推行行考考核核1、、人人工工成成本本的的降降低低实实务务降低低人人工工成成本本------优优化化资资源源就就是是低低成成本本省人人化化（（减减少少人人员员））要让让作作业业者者充充分分认认识识到到除除作作业业必必需需的的时时间间外外，，还还有有闲闲余余时时间间；；减少人员员时，从从优秀的的人员中中减少，，让优秀秀的人员员去担任任更重要要的工作作。少人化（（需要以以最少的的人员来来应对市市场的变变化）无论谁都都能简单单作业的的标准化化；在机器设设备上安安装，可可以使其其自由运运动；集中在一一个地方方作业，，管理多多个工程程；进行轮换换作业，，培养出出无论哪哪个工程程都能做做好的人人才；抛弃“这这个工程程是由多多少人员员编成””的这种种定员制制的考虑虑方法；；9人每天天8小时时工作不不如8人人每天9小时工工作。通过作业业改善来减少少人数，，降低成本本配置生产产量的变动，，调整编制人人员2、降低低成本工工作全面面推行考考核一，目的的：为了了提高员员工的工工作积极极性，确确保生产产计划现现场管理理和成本本控制顺顺利进行行，保证证在规定定的期限限内保质质保量完完成计划划任务。。二二，内容容：2.1产产量2.2质量量2.3纪纪律2.4安安全2.5卫生生三三，范围围：适用用于本公公司生产产车间所所有一线线员工四四，表表格：见见员工五五项考评评表五，考核核细则：：（注：：评分标标准，满满分100分））5.1产产量量：（30）依依制定的的班产量量为基准准，低于于班产量量按完成成指标的的百分率率进行考考核。例如：得得分=30×完完成指标标的百分分率5.2质质量量：（30）依依包装箱箱内的成成品或加加工后的的物料为为基准，，按合格格率的多多少进行行考核。。例如：得得分=30×成成品的合合格率5.3纪纪律律：（20）依依遵守公公司的规规章制度度、劳动动纪律为为基准。。A.公司司规章制制度（10）B.劳动动纪律（（5）C.工作作安排服服从性（（5）5.4安安全全：（10）依依遵守公公司《设设备操作作规程》》及对安安全防范范意识为为基准1,遵循循《设备备操作规规程》（（5）2,安全全防范意意识（5）3,出了安安全事故故此项得得0分5.5卫卫生：（（10））I,地地面面干净（（3）II,机机器设设备清洁洁（3））III,工作作台整洁洁（2））IV,着装装整洁（（2）V,卫卫生未未打扫此此项得0分六,奖惩惩6.1奖奖励6.1.1由由车间主主管每天天对员工工的五项项进行考考评,详详细记录录考核的的实际结结果,月月底进行行统计,并将五五项考核核结果的的表单交交到生产产部进行行复核归归档,评评比出当当月先进进员工,同时给给予每人人XX元元奖励(奖励名名额依车车间员工工总数而而定)6.1.2年年底评定定优秀员员工,每每人奖励励XXX元整6.1.3由由生产部部将考核核结果张张贴车间间公布栏栏6.2处处罚6.2.1每每月对五五项考核核结果总总分数倒倒数第一一,处于于XX元元罚款6.2.2对五五项考核核结果总总分数连连续2个个月倒数数第一,处于XX元罚罚款6.2.3对五项项考核结结果总分分数连续续3个月月倒数第第一,公公司将对对其本人人进行换换岗察看看一个月月或予以以辞退.作业人人能挑挑100斤的时时候，付付10元元工钱。。如何让能能挑120斤的的只给110斤斤的工钱钱？？即工钱11元。。谢谢THANKS!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:58:5821:58:5821:5812/28/20229:58:58PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2221:58:5821:58Dec-2228-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:58:5821:58:5821:58Wednesday,December28,202213、乍见翻疑疑梦