采购与供应链管理课件第五章供应商管理

采购与供应链管理引例一长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办?选A还是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?引例二：思科成功的秘诀美国思科（Cisco）系统公司是全球最大的路由器制造商，思科的供应商不但制造了所有的零件，并完成了90%的部件的组装，而且完成了55%的总装配工作。所以通常由供应商将装配好的思科的产品发送至客户手中，而思科的员工则根本碰也没碰过产品。结果是，与自己拥有工厂相比，仅1999年思科就节约了5-8亿美元。“也许你曾经听说过JIT一词，那么我们所做的则是根本不制造”——思科执行副总裁。“一种能力，这种能力能够让你把位于全球的各个工厂运作得像一个工厂一样……我们与世界上的34个工厂打交道，其中32家不归我们所有”——思科执行总裁约翰·钱伯斯思考供应商管理应具备哪些能力？供应商管理可能会存在哪些困难？供应商管理可能会存在哪些风险？第五章供应商管理：选择与评价、考核与关系管理供应商管理的目的与意义供应商信息搜集供应商选择与评价指标供应商的认证供应商选择步骤和评价方法供应商绩效考核供应商关系管理讨论：供应商管理希望达到哪些目的？降低成本稳定质量及时供货建立信任关系提高供应柔性信息共享共同盈利建立长期的共同目标供应商管理的意义案例：施乐的供应链变革5000家供应商15家运输公司100%入库100%重新打包65%检验90天库存推动装配线的物料补充供应商管理的意义案例：施乐的供应链变革300家供应商1家运输公司30%入库30%检验17天库存推动装配线的物料补充70%JIT每年节省＄3500万销量增加200%供应商管理的意义建立与供应商的长期信任关系保证产品质量降低成本，提高企业盈利能力优势互补达到双赢优化采购流程，提高采购效率提高企业快速响应能力评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理环节采购市场场调研分分析、风风险分析析供应商审审核供应商初初步选择择自制、采采购决策策，采购购物品战战略开发、生生产、采采购战略略需求供应商管管理过过程供应商质质量体系系审核ISO9000认证供应商认认证供应商协协议与合合同下订单、、供应商商交货供应商分分类商业型、、优先型型、伙伴伴型优先型、、伙伴型型供应商商20%的的物品，，80%的价值值普通商业业型供应应商80%的的物品，，20%的价值值供应商考考评供应商改改进供应商年年度质量量体系审审核优化供应应商什么时候候需要选选择新供供应商？？公司发展展战略转转变———更低成成本/快快速响应应现有供应应商产能能不足———我方方业务量量增大/供方客客户增加加现有供应应商质量量不稳———帮助助其成长长已无望望现有供应应商战略略目标需需要———利益驱驱动不足足/目标标客户改改变制约/威威慑现有有供应商商——竞竞争机制制建立现有供应应商交期期不准———交涉涉无果/制程改改善无效效/物流流环境制制约新产品开开发有三类供供应商已有来往往的供应应商现有供应应商现有供应应商的竞竞争对手手，提供供类似的的产品和和服务新的传统统供应商商过去并未未如现有有供应商商一样提提供类似似的产品品和服务务新的非传传统供应应商三类供应应商剔除没有有达到基基本要求求的供应应商对剩下的的供应商商建立档案案有能力提提供所需需的产品品和服务务有充足的的规模来来迎合我我们预期期的需求求在我们采采购的地地理区域域有业务务往来名称地址营业额地理位置置基本产品品联络方式式如何找到到这三类类供应商商获取供应应商信息息之后，，需要对对供应商商进行评评估。那那是不是是每一个个潜在的的供应商商都应评评估？决定是否否评估潜潜在供应应商的原原则供应商是是否具有有战略重重要性？？如果供供应商提提供的产产品或对对未来产产品的实实现过程程,事关关买方企企业的成成功与否否，就必必须花时时间评价价。考虑一下采采购的产品品和服务的的战略性。。如果具有有，就要花花时间进行行评价。是否有其他他短期临时时措施可用用？如果供供应管理能能够调整要要求，允许许很快替代代其他产品品、服务或或是供应商商，那么就就可以降低低整个评价价的详尽程程度。供应商选择择与评价指指标质量价格（成本本）交货能力服务水平供应商的地地理位置供应商的信信誉供应商的财财务状况典型的供应应商评估问问题清单供应商与我我们的竞争争对手有生生意往来吗吗？机密文件完完全得到控控制了吗？？提供技术支支持吗？公司成立多多久了？有什么投资资计划？使用EDI吗？按JIT进进度交付吗吗？能否提供成成本明细？？……供应商选择择中常见问问题一个还是多多个供应商商？每个供供应商的采采购份额？？对价格的影影响对供应安全全的影响对供应商主主动性和创创新的影响响对市场结构构的影响从制造商购购买还是分分销商购买买？本地供应商商还是外地地、境外供供应商？供应商认证证国际认证标标准ISO9000标准准ISO14000供应商认证证的意义降低交易风风险成本：：供应商主主体资格、、供货能力力降低产品开开发成本：：早期参与与企业产品品开发降低质量成成本：来料料质量控制制、检验成成本降低价格成成本：共同同分析供应应商成本成成本问题，，减少不合合理成本降低商务运运作成本：：减少供应应商数量、、稳定供应应关系、简简化流程降低售后服服务成本：：减少索赔赔成本供应商认证证的原则不同采购项项目采用不不同的认证证体系不同类型的的供应商建建立不同的的认证管理理办法质量是其他他标准的基基本前提供应商认证证过程初步联系成立供应商商认证小组组实地考察各部门汇总总评分报价样品认证批量生产供应商选择择步骤分析市场竞竞争环境建立供应商商选择的目目标建立供应商商评价标准准成立供应商商评价和选选择小组制定全部的的供应商名名单供应商参与与评价供应商商的能力选择供应商商实施供应链链合作伙伴伴关系供应商选择择方法经验评价法法非结构化方方法：头脑脑风暴、德德尔菲法结构化方法法：5分制制或7分制制综合评分法法：∑评分分×权重重招标法协商选择法法采购成本比比较法ABC成本本法：作业业成本分析析法层次分析法法AHP平衡计分卡卡：财务、、客户、内内部业务流流程、学习习和成长四四类指标引导案例：：没有考核核就没有管管理有一个供应应商C，地地处美国东东海岸。当当笔者接手手时，该供供应商的按按时交货率率一直在70%左右右徘徊。访访问中得知知，其生产产进度计划划编排有问问题，但更更重要的是是，该供应应商的主要要客户都在在航空业，，节奏相对对半导体行行业慢，对对按时交货货率的要求求也相对较较低，或者者不像笔者者所在的公公司那样严严格地统计计按时交货货率。70%对笔者者的公司来来说绝对不不可忍受，，但在供应应商C看来来却是“行行业标准””。一旦发现认认识上的差差距，供应应商C就决决心向新的的标准迈进进，制定的的目标是100%按按时交货。。而在笔者者这边，笔笔者每周都都查看该供供应商的上上周、上月月、上季度度按时交货货率。一有有问题，就就通知供应应商。当然然如果其按按时交货率率一直在95%以上上，笔者也也适时表扬扬。这样一一年多下来来，习惯成成自然，供供应商C内内部也养成成了按时交交货的习惯惯，其交货货率一直在在95%以以上。从而而大大提高高了公司对对其客户的的按时交货货率，资金金周转率大大幅提升，，公司也成成为行业中中的佼佼者者。供应商绩效效考评指标体系质量指标供应指标经济指标配合与服务务指标Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure!质量指标来料批次合合格率=合合格来料批批次/来料料总批次××100%来料抽检缺缺陷率=抽抽检缺陷总总数/抽检检样品总数数×100%来料在线报报废率=来来料总报废废数/来料料总数×100%来料免检率率=来料免免检的品种种数/改供供应商提供供的产品品品种总数××100%质量成本=∑来料单价××位置权重重×次品数数质量检验→→互信共赢赢供应指标准时交货率率=按时按按量交货的的实际批次次/订单交交货总批次次×100%交货周期=订订单开除之日日到收货时的的时间长度订单变化接受受率=订单增增减的交货数数量/订单原原定的交货数数量×100%JIT供应、、VMI服务务、分享生产产计划信息经济指标价格水平报价及时、清清晰降低成本的态态度和能力分享降价成果果付款条件启发案例：年年度降价，师师出有名在美国，年复复一年地要求求供应商降价价是很多行业业的传统。现现在，这种传传统也跟随离离岸外包的步步伐来到了中中国。对于不不少采购经理理来说，达成成年度降价目目标已经成为为考察他们任任上业绩最重重要的一项指指标。面对嗷嗷待哺哺的一众供应应商，采购经经理实现年度度降价的选择择有二：要么么说服，要么么压服。如果果说前者是胡胡萝卜，后者者就是大棒———压服属于于强势做法，，在供应过剩剩的市场中，，这样的做法法不难实现，，但损害互信信，后患无穷穷。当然，胡胡萝卜也不一一定好下口———若要说服服，就得师出出有名，否则则供应商会觉觉得你贪得无无厌。同样，，在实施降价价的过程中，，降多少，怎怎么降，采购购经理也要准准备充分的理理由。配合与服务指指标反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与新产品开开发其他支持供应商关系管管理供应商关系管管理（SupplierRelationshipManagement，，SRM）是是用来改善与与供应链上游游供应商的关关系的，应用用于企业采购购活动相关的的所有领域，，旨在建立恰恰当、密切的的新型采供关关系的管理机机制。SRM的对象象：供应商、、供应信息SRM内容：：信息交流、、合同、资金金、合作关系系、合作项目目、业务决策策供应商关系管管理的好处企业可以根据据供应商的性性质以及对企企业的战略价价值，区别对对待不同的供供应商与供应商合作作，快速引入入更新、更好好、以客户为为中心的产品品和服务集成与供应商商的流程降低供应链成成本和企业运运营成本，提提升利润供应商关系类类型传统的买卖关关系竞争、多供应应商、不信任任、信息不共共享合作关系利益共享、长长期稳定、少少供应商、信信任、信息共共享、互相帮帮助供应商细分公开竞价型、、网络型、供供应链管理型型重点供应商和和普通供应商商短期目标型、、长期目标型型、渗透型、、联盟型、纵纵向集成型商业型、重点点商业型、优优先型、伙伴伴型影响与供应商商伙伴关系的的因素采供双方的势势力（Power）对比比：规模、知知识产权、独独家代理权………具有共同目标标、相互信任任相互匹配性：：企业文化、、技术案例：死猪不不怕开水烫，，该怎么办？？公司的惯例，，如果供应商商的上周按时时交货率低于于90%，供供应商就得做做根源分析并并提出改进方方案。但供应应商A按时交交货率一直是是70%左右右，却从来没没见过任何改改进措施。如如果是别的供供应商，公司司主管早已暴暴跳三尺，威威胁更换供应应商了。偶然的机会，，一个同事道道破天机：两两年前，一个个刚出校门，，毫无经验的的供应商业务务经理负责该该供应商。她她把该供应商商的所有部件件进行重新询询价，结果一一个韩国公