M的问题与决策管理

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列MTP问题分析与决策

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

壹.认识问题(一).问题的分类▲

第1类:

问题绝大部分来自内部,且具有高度

控制特性▲

第2类:

问题来自内外两部分,若要解决必须

与另外组织配合▲

第3类:

问题来自外部,几乎无内部因素存在一.问题来源二.问题分类

▲

救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）

（例）出现不良品。有人受伤

这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有

状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题

意识」亦能掌握。

▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的

这类问题）

（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高

这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换

言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状

态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应

有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）

（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来

就没有发展性（招致损失）

这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「

现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经

由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无

法形成「将来应有状态」的问题。▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于

哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者

」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指

１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO问题应有状态

现在状态

问题意识

1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质

、量、时间性、人力、操作频率、安定性、

疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析

流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、

供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性

组织、计画活动)▲紧急性的管理需求问题发生的模式▲

认为有疑问的▲

感到困惑的▲

引起争执的▲

有异常事态的▲

脱离常态的事情的▲

不知达成方法时▲

意见分歧▲

目标不明确参.问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProcess(PSP)

问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何谓PSP一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善

1.有助于目标达成

2.降低不良率

3.提高客户满意度

4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题

1.管理者的管制行动

2.基层作业者的改善行动

3.管理团队的整体行动

4.任务小组

5.质量圈(二).问题分析与解决操作管理计划会议质量团队

任务小组先行预测需求

阶段1

确认并定义问题

作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率

流程分析结果阶段2

分析原因例行活动绩效报告

调查客户需求或问题

阶段3

设定目标

较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4

形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告

阶段5

衡量追踪及控制

(三).PSP问题题分分析析与与解解决决流流程程(一).第一一阶阶段段确确认认并并定定义义问问题题现在在状状况况→以资资料料数数据据判判断断损损害害→确认认问问题题焦焦点点→描述述未未来来期期望望→共识识一.问题题的的定定义义与与确确认认▲问题题焦焦点点是是什什么么?▲此问问题题对对企企业业造造成成哪哪些些影影响响?▲目前前造造成成的的状状况况为为何何?▲相关关联联的的人人都都有有问问题题共共识识吗吗？？▲问题题发发生生的的影影响响性性是是什什么么？？▲问题题发发生生的的频频率率有有多多少少▲问题题与与其其影影响响详详细细明明确确的的纪纪录录是是否否有有作作▲描述述此此问问题题获获解解决决后后的的状状况况,并将将预预期期的的状状况况予予以以定性性及及定定量量的的描描述述参.问题题5阶段段解解决决过过程程二.失败败原原因因▲问题题焦焦点点未未掌掌握握▲没有有形形成成问问题题共共识识▲对问问题题获获解解决决后后的的状状况况，，未未能能予予以以定定性性及及定量量的的描描述述▲未曾曾对对问问题题有有非非常常明明确确的的陈陈述述，，问问题题模模糊糊▲对问问题题若若未未详详细细明明白白，，未未曾曾作作适适当当的的补补述述▲问题题描描述述过过于于形形式式化化(二).第二二阶阶段段分分析析原原因因确认认问问题题点点→拆解解环环节节→以各各环环节节来来分分析析可可能能原原因因→确定定主主要要问问题题一.分析析问问题题的的方方法法▲流程程图图:了解解过过程程与与理理想想途途径径间间的的差差异异，，是是否否可能能造造成成问问题题▲查检检表表:以观观察察的的书书面面证证据据来来检检核核差差距距▲环节节要要因因分分析析:须确确认认，，发发掘掘展展开开某某特特定定问问题题或状状况况所所有有可可能能原原因因▲分析析时时请请仔仔细细拆拆解解问问题题细细部部环环节节▲运用分析析技巧（参考以以下「分分析的操操作技巧巧」说明明）▲如何收集集资料？？统计技技术？二.分析失败败原因▲问題未能能仔细拆拆解，而而仅就问问题本身讨论或或判断▲当分析问问题有牵牵涉到单单位职责责时，过于自我我保护▲对问题本本身未形形成共识识▲对问题本本身有先先入为主主的思考考障碍三.分析的操操作技巧巧（参考考）查核表法（Checklist）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。特性（属性）列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法(三).第三阶段段设定目目标主要问题题→设定总目目标→划分阶段段目标→共识设定目标标▲目标应包包含定性性与定量量的方式式以便衡衡量▲订出管理理方案，，划分阶阶段目标标▲目标是否否能在期期限结束束时，可可以很明明显判断断出目标是否否已经实实现？▲订定衡量量计划?(确定目标标的可行行性)▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）▲取得操作作改善者者的共识识二.失败的原原因▲目标未包包含定性性与定量量的方式式，故不不易衡量▲目标太过过遥远或或太大，，未能划划分阶段段目标▲未取得操操作改善善者的共共识(四).第四阶段段形成解解决方案案并执行行目标确定定→解决方案案构思→确定解决决方案→共识→任务分配配一.形成解决决方案▲构思解决决方案时时切勿预预设障碍碍▲谁执行?知会谁?谁评估?▲确定管理理阶层的的批准与与决心▲上级给予予足够解解决问题题的资源（人人财物））或权限限▲活动、步步骤、执执行、时时间与负负责人▲分工操作作得到需需要的横横向承诺诺与配合合▲鼓励提出出意见二.失败原因因▲上级未给给予足够够解决问问题的资资源（人人财物））或权限▲构思解决决方案时时有预设设障碍，，导致构构思受到到限制而无无法开展展▲分工责任任人对解解决方案案不能详详细明白白▲解决问题题未有效效分工▲确定解决决顺序与与横向关关系三.解决问题题的操作作技巧（（参考））脑力激荡（brainstorming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法（MBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法（brainwriting）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJ法开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。水平思考考正確的思思維方法法，常使使凡人變變成天才才。良好好的思維維方法能能使我們們從錯綜綜複雜的的事物中中找到突突破；沒有創意意，不是是你的腦腦子有問問題，而而是你的的思考模模式不對對；其實，，在日常常思維的的過程中中，往往往因情況況複雜，，容易自自己把自自己給圈圈起來，，我們需要要跳脫以以往的思思考模式式，才能能有較大大的思考考突破，人們的的思考技技巧和能能力當然然是可以以改進的的。「水水平思考考法」的的理論基基礎，是是跳脫過去去常軌的的、縱向向式的思思考，改改採橫向向式的、、不按牌牌理出牌牌的思考考方式。另類思思考往往往能夠帶帶給我們們驚喜的的答案水平思考考與垂直直思考差差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中水平思考考是有創創造力的的，從一一種看事事情的方法法移動到到另一種種。水平平思考並並不去認定定那種解解決方案案才最適適當，而而總是在尋尋找更好好的方案案。跳躍式的的創造思思考水平思考考的過程程●做出不合合理的跳跳躍,然後完完成這個個跳躍●容許犯錯錯,才能達達到正確確解決方方法●唯有在改改變發生生之後，，才會明明顯地覺覺得這個改變變很有效效▲跳脫▲刺激●辨識具支支配性或或是過分極端端的想法●拒絕接受受假說或是是理所當然然的事情●試著掙脫概念念的牢籠●擴大問題題範圍，，把注意力轉轉移到其他領領域，轉換切入入點以下腦力力思考活活動請掙開概概念的牢牢籠釋放你的的思考能能力如果你知知道有一一個女人人懷孕了了，她已經生了了八個小小孩，其其中有三三個耳朵聾了，兩兩個眼睛瞎瞎了，一個個智能不足，而這這女人自己己又有梅毒毒，請問，你會建建議她墮胎胎嗎？如果你的選選擇是建議議那位婦女墮胎的話話，那麼你你就殺了貝多芬，因因為她是貝貝多芬的母親。現在要選舉舉一名領袖袖，而你這這一票是很很重要的關關鍵。下面是關於於這三位候候選人的一一些事實－－－候選人A：跟一些不誠誠實的政客客有往來，，而且常請請教占星學家家。他有婚婚外情，是是一個老煙煙槍，每天喝喝18-20杯杯的馬丁尼尼烈酒。候選人B：他有兩次被被解雇驅離離的紀錄，，每天睡到到中午才起來來，大學時時吸過鴉片片，而且每每天傍晚會喝喝威士忌，，晚上常醉醉酒。候選人C：他是一位受受勛的戰爭爭英雄，素素食主義者者，不抽煙。。只偶爾喝喝一點啤酒酒，從沒有有發生過婚外外情，喜歡藝術術，有毅力力。請問你會在在這些候選選人中選哪哪一個？候選人C是亞亞道夫‧‧希特勒候選人A是富蘭蘭克林‧羅羅斯福候選人B是溫溫斯頓‧邱邱吉爾(二).水水平思考練練習測驗1村邊有一棵棵樹，樹底底下有一條條牛，他被被主人用兩米長的繩繩子栓住了了鼻子。一一會兒，主主人拿著飼料來了，，他把飼料料放在離樹樹三米遠的的地方，坐在一邊抽抽煙去了。。可是，沒沒注意，牛牛就把飼料吃完了。。當然繩子子很結實，，沒有斷，，也沒有人解開它。。你說，這這牛是怎樣樣吃到飼料料的？(三).水水平思考練練習測驗2在一張紙上上畫一個圓圓圈中間點點上一個黑黑點，但是不可以有有連線，而而且只能用用一筆劃畫畫出來？(四).水水平思考練練習測驗3桌上放著一一隻盛滿咖咖啡的杯子子，小李解解手錶時不小小心把手錶錶掉進去了了。小李的的手錶是完全全不防水的的，還好，，拿出來時時手錶上一點點水沒沾上上。說出可可能性來(五).水水平思考練練習測驗4有三隻瓶子子並列放在在桌上，中中間是只紅紅的，紅的左左邊是只白白的，紅的的右邊是只只綠的。你能能否用最少少的動作步步驟，使紅紅的左邊變成成是綠的，，紅的右邊邊變成是白白的？(六).水水平思考練練習測驗5電燈開關，，拉一次，，燈亮，再拉一次燈燈滅。你能能否做到連拉兩次而而使燈不亮亮？有個阿拉伯伯大財主，，有一天把把他的兩個個兒子叫到面前，對對他們說：：“你們賽賽馬跑到沙沙漠裏的綠洲吧。誰誰的馬勝了了，我就把把全部財產產給誰。但這次不是是比快，而而是比慢。。我到綠洲洲去等你們，看誰的的那到得遲遲。”兄弟弟倆聽了父父親的話，騎著各自自的馬開始始慢吞吞地地賽馬了。。可是在沙漠裏慢吞吞吞的怎麼麼受得了啊啊！正當兩兩人痛苦難熬地下下馬時，，哥哥突突然想到到一個好好辦法，，等弟弟醒悟悟過來後後已經來來不及了了，哥哥哥終於贏贏了這場比賽賽。請問問哥哥想想到的是是什麼辦辦法？(七).水平思思考練習習測驗6■二次世界界大戰英英國海軍軍預備軍軍官創造造力測試試題一個下大大雪的半半夜十一一點，你你開車經經過倫敦敦市區某汽車車站，你知道最最後公車車已在前前面路口口拋錨，不會會有任何何公車來來了，你你發現車車站還有有三個人在等等車第一個人人是你的的朋友，，他曾救救過你命命，你以以前找不到任任何機會會來回報報他第二個人人是你的的夢中情情人，你你想追她她很久了了，但卻沒有有接近的的機會第三個人人是你的的親戚，，她懷孕孕已到臨臨產邊緣緣，不去醫院院恐怕會會有危險險這個下雪雪夜如再再等下去去恐有危危險，你你車子只只能載一個人人，你會會選擇誰誰、如何何處理、、為什麼麼？(五).第五阶段段衡量、、追踪及及控制解决方案案→执行→评估方案案→重新分析析问题或或解决方方案→是否有效效→评估衡量量改善结结果→形成标准准化一.衡量、追追踪及控控制▲利用统计计方法来来完成衡衡量计划划▲执行前、、中期与与执行后后沟通结结果▲各改善阶阶段目标标应确实实追踪▲各改善阶阶段应随随时注意意评估是是否有效效▲在期限结结束时，，确实衡衡量出目目标是否否已经实现现▲改善进度度与状况况应让全全体参与与者详细细知道▲评估完成成状况，，经修正正后形成成标准化化二.失败原因因▲改善进度度与状况况未能让让全体参参与者详详细知道▲执行过程程中未利利用统