MBA人力资源管理实战课件3

第1章企业的核心能力与人资源……..……(1)第1节企业的可持续发展与企业的核心能力……….....(2)第2节人力资源是企业核心能力的源泉………………..(6)第3节人力资源管理角色与责任的承担…………….(28)第4节传统人团资源管理模式的转变方向………….(33)

第2章基于能力的人团资源开发与管理体系…………...(35)第1节构建企业人力资源开发与管理体系的基础…….(36)第2节人力资源开发与管理的系统构建模型………….(39)第3节人力资源开发与管理系统模块………………....(43)第4节基于能力的人力资源管理业务系统运行方式….(46)第5节基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系……..(47)第6节人力资源开发与利用效益评价系统…..(49)第3章基于战略的任职资格系统………………..(51)第1节什么是任职资格…………………..…..(52)第2节任职资格系统与企业核心能力………(56)第3节任职资格系统的基本框架及设计思路………………(62)第4节任职资格系统设计的方法……………(64)第5节员工职业发展通道与级别角色定义…(71)第6节任职资格管理…………(73)第4章基于能力的人团资源战略规划……………(79)第1节什么是人团资源战略规划………………(80)第2节人团资源数量规划………(88)第3节人力资源结构规划………(92)第4节人力资源素质规划………(96)第5节员工任职能力提高对人力资源配置的影响……………(97)第5章职业化素质评价系统……(99)第1节素质与潜能………………(100)第2节素质模型的建立流程与方法……………(111)第3节素质模型的作用…………(115)第4节如何进行素质评价………(119)第5节素质评价在人力资源开发与管理中的应用……………(121)第6章职业化行为能力评价系统…………………(125)第1节任职资格与职业化行为能力……………(126)第2节职业化行为标准的建立…………………(129)第3节职业化行为能力评价……(141)第7章以KPI指标为导向的绩效改进系统………(149)第1节企业战略与绩效管理……(150)第2节KPI指标与企业绩效改进系统…………(159)第8章基于能力的职能工资系统………………(199)第1节薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色…（200)第2节什么是职能工资制……(201)第3节职能工资系统设计……(204)第4节年终奖…………………(221)第5节福利…………………(222)第6节薪酬体系决策点………(224)第9章人力资源培训与开发t系统……………（225)第1节职业发展与培训开发…………………(226)第2节培训开发系统模型……(230)第3节培训管理体制…………(233)第4节培训需求与培训计划…………………(238)第5节课程开发与管理………(243)第6节师资培训\认证与管理…………………(245)第7节教材开发与管理………(246)第8节培训经费的管理………(247)第9节培训信息系统…………(248)第10节培训效果证估与反馈………………(249)企业核心能力与人力资源*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源是企业核心能力的源泉*人力资源管理角色与责任的承担*传统人力资源管理模式的转变方向第一章第1节企业的可持续发展与企业的核心能力为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据____企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_____持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题__可持续发展___理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统1．可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成.企业案例从<<华为基本法>>到<<新奥企业钢领>>笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主持起草了<<华为基本法>>.<<迈普之道>>.<<华侨城宪章>>.<<新奥企业纲领>>.<<白沙文化发展纲要>>等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.<<华为基本法>>中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.<<华侨城宪章>>提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善..提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.<<迈普之道>>提出:迈普的使命是以科技利益人类,以诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.<<白沙文化发展纲要>>提出:白沙集团的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.<<新奥企业纲领>>提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.的人力资源开发与2可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值.从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与服务.第2节人力资源是企业核心能力的源泉

1．什么是核心能力在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上,企业要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,因此索尼率消费者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本)的标准美国康耐尔大学斯奈尔(SNELL)教授提出了核心能力的四项标准如图1—3所示.＊价值(VALUABLE)价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失.因此价值标准位列四个标准之首.*独特性(UNIQUE)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿.*持续学习(LEARNING)学习=经验×挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历经历了学习------接受新挑战------积累汀关经验------学习…….这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.＄可扩展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.＄组织的核心能力(基于智力酱)的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)图1-3企业核心能力标准图独特=社会的复杂性+原因的模糊性价值=收益/成本持续学习=经验×挑战流程知识技术关系人力资源组织织核心能力的的特征.*人力资源恰恰具备核心能能力四个方面面的特性,使使之成为企业业枋心竞争力力的源泉.*员工的核心心专长与技能能可以为客户户创造独特的的价值.*企业特殊的的人力资本是是衡缺的.不不可替代的(有价值的和和衡缺的资源源至少是企业业获取临时性性竞争优势的的资源.)*认同同企业业文化化的员员工所所拥有有的核核心专专长与与技能能是竞竞争对对手在在时时间内内骓以以模仿仿的.*组织织化的的人力力资源源可以以产生生1+1>2的的效能能.国外学学者在在大量量实证证研究究的基基础上上,也也充分分证明明企业业核心心能力力与企企业人人力资资源密密节相相关.如表表1——1.表里里如1一2所示示.表1-1人人的因因素:与组组织核核心竞竞争优优势和和成功功的关关键密密切相相关的的人的的因素素.要素百分比(%)重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/甄选/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205在决定定企业业核心心竞争争力的的众多多因素素中,与人人有关关的因因素主主要有有:学学习与与开发发.高高组织织承诺诺的工工作环环境.吸引引/甄甄选/维系系人才才.管管理继继承人人的储储备.高组组织承承诺的的工作作环境境的营营造.科学学的绩绩效管管理与与合理理的薪薪酬设设计是是企业业产生生高绩绩效的的前提提.吸吸引/甄选选/维维系人人才.管理理继承承人的的储备备是企企业可可持续续成长长的必必要条条件.表1——2““理想想的人人力资资源职职能和和角色色”对对企业业成功功和获获取竞竞争优优势的的意义义.职能和角色百分比(%)重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资源实践292与战略紧密联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224甄选最优秀的人才135企业人人力资资源工工作者者良好好的任任职角角色扮扮演对对企业业产生生高绩绩效.形成成核心心竞争争力具具有十十分重重要的的意义义.企企业人人力资资源工工作者者应该该主动动成为为其他他职位位工作作者的的业务务合作作伙伴伴,将将人力力资源源实践践与企企业战战略紧紧密地地联系系起来来,并并按照照企业业战略略的要要求安安排企企业人人力资资源开开发与与员工工培训训,为为企业业员工工的职职业发发展提提供咨咨询服服务等等.2人力力资源源与企企业核核心能能力关关系模模型关于人人力资资源与与核心心能力力的关关系研研究,主要要有以以下几几个方方面的的典型型模型型.美国康康奈尔尔大学学斯奈奈尔教教授的的战略略:核核心能能力---核心心人才才模型型.斯奈尔尔教授授的模模型要要点如如下:*要点点一,战略略.核核心能能力.核心心人才才的逻逻辑假假设.由企业业战略略得出出企业业应该该具备备的核核心竞竞争能能力是是什么么,再再由核核心竞竞争力力推导导出与与之相相应的的核心心人力力酱的的特点点是什什么,企业业员工工应该该具备备的核核心技技能与与导出出与之之相应应的核核心人人力资资本的的特点点是什什么,企业业员工工应该该具备备的核核心技技能与与专长长是什什么,随后后根据据此特特点和和要求求对企企业人人力资资源进进行分分层分分类,明确确各类类人员员应具具备的的知识识.技技能与与经验验是什什么,最后后,再再针对对不同同类型型的人人力资资源采采取不不同的的开发发与管管理模模式.假设设上述述过程程可逆逆,则则人力力资源源管理理对企企业战战略目目标的的实现现起到到了强强有力力的支支撑作作用.由此,斯奈奈尔教教授得得出结结论:企业业人力力资源源管理理实践践,包包括招招聘,培训训.工工作设设计.参与与.报报酬.评价价等活活动.可以以使得得企业业的人人力酱酱的存存量发发生变变化.可以以通过过整合合企业业的人人力资资本.客户户资本本.组组织资资本并并能过过有效效的系系统的的丙部部的学学习与与创新新活动动.使使得企企业员员工时时廖处处于知知识创创新状状态之之中,不断断将知知识.技能能转化化或整整合到到企业业的产产品与与服务务中去去.形形成企企业有有价值值的.稀缺缺的.难模模仿的的智力力酱.最终终成为为企业业的核核心竞竞争力力.同同时,企业业还要要不断断地通通过人人力资资源的的管理理实践践活动动,使使企业业获得得整合合,重重构,获取取,使使用资资源以以适应应市场场变革革,甚甚至是是创造造市场场变革革的动动作能能力.最终终达到到人力力资源源开发发与管管理支支撑企企业组组织与与业务务模式式的变变革与与创新新,并并支持持企业业实现现战略略目标标的目目的.如图图1——4所所示.战略能能力整合．．重构构．获获取．．使用用资源以适适应市市场变变革甚甚至是是创造市市场变变革的的运作作能力力智力资资本知识创创造知识转转化知识整整合人力资资源系统人力资资本客户资资本组织资资本存量学习与与创新新变革转换更新价值性性稀缺性性难模仿仿性有组织织性人办资资源管管理实实践招聘，，培训训，工工作设设计，，参与与，报报酬，，评价价等核心竞竞争力力促成组组织为为客户户提提供独独特价价值与与利益益的技技能与与技术术的组组合。。它代代表了了组织织从其其所拥拥有的的资源源当中中获得得的学学习能能力的的大小小。（（哈默默尔与与普拉拉哈拉拉德。。）图1－－4核核心能能力与与人力力资源源关系系模型型高价值值低价值值*要点点二,依据据战略略的企企业人人力资资源的的分层层分类类.依据战战略对对人力力资源源进行行价值值排序序,按按照价价值性性和稀稀缺性性的标标准将将组织织中的的人力力资本本划分分为四四种类类型(如图图1——5所所示):*核心心人才才*通用用人才才*辅助助性人人才*独特特人才才图1——5企企业人人才资资本类类型图图惟一性性核心人人才通用人人才辅助性性人才才独特人人才普遍性性*要点点三,差异异化的的人力力资源源政策策对于不不同类类型的的人才才彩不不同的的雇模模式式及管管理策策略,如图图1——6所所示.稀缺的人力资本＊方式:伙伴＊人力资源：合作__依赖过去过去的经验选择__发展关系__扩大范围__奖励创新核心人力资本＊方式：知识工作＊人力资源：责任为基础＿基于潜力的雇员＿培训（根据公司实际）＿增加薪水．利润＿自主＿犯错是必要的辅助性人力资本*方式:合同工*人力资源:服从__标准化/简单(外部资源)__关注制度和流程__范围窄__避免错误__按小时付薪通用型人力资本＊方式：培训工作＊人力资源：生产率为基础＿基于现在的技能雇佣＿培训少＿市场工资＿关注即刻的绩效＿流水线上的错误图1－－6差差异化化的人人力资资源政政策图图＊低战战图价价值，，高稀稀缺性性的人人才尽尽量外外包，，以减减少成成本。。＊高战战略价价值．．高稀稀缺性性的核核心人人才尽尽量内内部培培养，，内部部提升升，以以形成成企业业独特特的核核心竞竞争力力，并并经常常与其其沟通通．交交流，，不断断深化化关系系。＊高战战略价价值．．低稀稀缺性性的通通用型型人才才主要要通过过劳动动契约约确立立的交交易关关系。。＊低战战略价价值，，低稀稀缺性性的辅辅助性性人才才主要要确立立外包包或短短期合合同等等方式式的交交易关关系。。外部化化内部化化相关交交流交易高低低战略价价值高稀缺性性在具体体实践践中，，详细细的人人力酱酱实践践策略略如表表1－－3所所示表1－－3人人力资资本实实践策策略核心人力资本公用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计＊授权，提供资源＊因人设岗＊清晰定义＊适度授权＊准确定义＊圈定范围＊团队为基础＊资源丰富／自主招募＊根据才能（学习能力）＊内部提升＊外部招募＊根据业绩＊人力资源外包＊为特别的任务招聘＊能够合作＊根据成绩开发＊在职培训＊具有公司特色＊局限于公司的具体情况＊关注短期效果＊局限于规章，流程＊在职培训＊根据公司具体情况考核＊关注对战略的贡献＊开发＊培训效果＊关注绩效＊服从性＊团队为核心＊目标的完成情况薪酬＊外部公平（高工资）＊为知识，经验，资历付薪＊外部公平（市场比率）＊为绩效付薪＊按小时或临时工作付薪＊以团队为基础的激励＊合同，年薪，为知识付薪基于企企业内内生能能力的的GREP模型型战略略：竞竞争力力－人人力资资源改改进系系统和君创创业资资深咨咨询师师文跃跃然先先生在在从事事多年年的管管理咨咨询研研究与与实践践后，，总结结出一一套分分析企企业竞竞争优优势的的内生生战略略分析析法－－－GREP法法，即即将企企业的的战略略结构构由四四个部部分组组成：：治理理结构构，资资源，，企业业家，，产品品或服服务，，如图图1－－7图图所示示。企业战战略结结构治理结结构G资源R企业家家E产品或或服务务P企业的的权力力结构构企业的的动力力结构构企业的的股权权结构构企业的的品版版资源源企业的的资本本资源源企业的的人力力资源源企业家家后备备人才才储备备企业的的基本本素质质企业的的市场场销售售能力力企业未未来的的核心心产品品企业目目前的的核心心产品品图1－－7企企业竞竞争力力的结结构图图GREP法法认为企业业核心竞争争力由四方方面构成：：治理结构构，资源，，企业家。。产品或服服务，通过过增强这四四方面的能能力，可以以使企业获获取竞争优优势。获取竞争优优势的步骤骤：首先，，将企业的的战略目标标细分为治治理结构方方面的目标标，资源方方面的目标标，企业家家方面的目目标，产品品或服务方方面的目标标：其次，，根据各个个子目标推推导出相关关的人力资资源改进工工作及改进进目标。通过改进人人力资源管管理使企业业增强上述述四方面的的竞争力，，从而有助助于企业获获取竞争优优势。以GREP法为核心心的战略性性人力资源源结构如图图1－8所所示。相关人力资资源改进工作作相关人力资资源改进工作作相关人力资资源改进工作作相关人力资资源改进工作作相关人力资源改时工作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标战略图1-8战战略性人力力资源GREP结构构图企业案例某企业运用用GREP法确定人人才资源战战略性改进进要点，所所做分析见见表1－4。表1－4人人力资源战战略性改进进分析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构＊动力结构＊动力制度完善＊一年内建立以绩效为核心的年薪制＊薪酬水平缺乏内部公平＊建立先进的考核体系＊围绕动力制度完善＊建立以绩效为核心的年薪制＊外部竞争力＊建立先进的考核本系。＊经理人员工资具有外部竞争性＊经理人员薪酬缺乏外部竞争力＊市场工资调查，建立动态调薪机制＊定期性经理人员满意度调查＊经理人员满意程度＊90＊以上的满意度＊经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构＊建立统分结合，权力边界清晰，责任明确的权力结构。＊建立各层各级之间的分权手册＊权力边界不清晰，责任不明确＊职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏。＊建立以职业为基础的权责得盼配机制＊围绕人事权，理清上下级的权力关系＊理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工＊确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性＊建立以战略为导向的组织体系＊事务性，程序性的传统人事管理模式＊建立集中与分散相结合的人力资源管理体系。决策产率＊高效率全国一流＊人事决策效率低＊在理清权限划分的基础上提高人事决策效率＊建立衡量人力资源决策效率的评估系统续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺＊根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划＊建立对核心人才的吸引和保留机制＊建立全国核心人才中树立好雇主的形象＊建立核心人才评估机制＊设计核心人才职业通道＊改进核心人才培训开发体系＊建立核心人员流失率，满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人才使用效率低＊建立人才资源使用交率标准体系。＊在人力资源的每个环节改进措施，保证效率。续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘，考核，薪酬，培训等.人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系。人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施＊建立人才资源素质认定与标准体系。＊建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系。薪酬目标市场领先＊薪酬水平不具竞争力＊薪酬结构单一＊以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略＊采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度WRI：全国同行最好的本土研究品牌烽火：全国前三位的本土产品品牌。市场人员素质单一＊填补熟悉品牌运作人才的短缺＊在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作＊在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业。缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。资本运作平台的搭建五年内建立2－3个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向企业家＊企业家＊企业家素质改进＊强调企业家素质的12个方面的全面提升＊企业家在12个方面的素质缺乏＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。＊高层管理团队＊高层团队整体素质改进＊高层团队的职业化＊12个方面素质的全面提升＊培养30个－50个企业高层管理后备人才＊高层团队的职业化缺乏＊缺乏12个方面的素质＊企业高层管理后备人才不足＊建立企业家素质内部提升战略＊实施企业家外部引进战略＊强化企业家培训续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向＊产品＊先进生产方式的形成＊存货控制＊全国一流＊生产部门人员素质不足＊建立存货控制，成本核算，生产流程等专业人才体系＊建立针对存货控制，成本核算，生产管理专业人才的薪酬考核本体系。＊在企业文化中营造成本意识。＊成本控制＊全国一流＊生产管理制度＊全国一流＊生产流程＊全国一流续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品＊科研＊科研战略＊科研领先＊科研人事管理制度不完善＊高层团队的职业化缺乏＊缺乏12个方面的素质＊企业高层管理后备人才不足＊制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划＊在人力资源各环节改进工作以使规划落实＊现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。＊建立企业家素质内部提升战略＊实施企业家外部引进战略＊强化企业家培训＊科研管理体系＊全国一流＊科研人才＊全国一流＊科研效率＊全国一流＊科研投入＊占销售额10％或10％以上第3节人人力力资源管理理角色与责责任的承担担1人力力资源管理理要承担4种新角色色随着人力资资源管理在在组织中的的战略地位位上升，管管理责任的的下移，人人力资源管管理者要扮扮演多重角角色，承担担多种责任任，概括起起来主要有有四个方面面如表1－－5所示。。＊战略伙伴伴＊专家（顾顾问）＊员工的服服务者＊变革的推推动者表1－5人人力资资源管理者者在组织中中的新角色色角色行为结果战略伙伴＊企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案＊将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）＊运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询＊提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者＊与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持＊提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者＊参与变革与创新，组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践＊提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程2企业业人力资源源管理的责责任承担企业人力资资源管理不不仅仅是人人力资源部部门的责任任，也是全全体管理者者及全体员员工的责任任，尤其是是企业的高高层管理者者必须承担担对企业的的人力资源源管理责任任。企业人人力资源管管理在某种种程度上可可以分三个个部分：一一是专业职职能部门的的人力资源源管理工作作；二是高高，中，基基层领导者者如何承担担人力资源源管理的责责任；三是是如何实现现自我发展展与自我开开发。人力力资源专业业职能部门门的一项根根本任务就就是：如何何推动，帮帮助企业的的各层管理理者及全体体员工去承承担人力资资源开发和和管理的责责任（如图图1－9所所示）。高层管理者者的角色与责任任高层管理者者的角色与责任任人力资源部部门的角色与责责任员工自我开开发与管理的责责任高层从大局局着眼把握握未来人力力资源管理理发展方向向，倡导企业各级管管理者都关关心人力资资源问题，，随担人力力资管理责任角色定定位：人力力资源战略略的倡导者者，人力资资源政策的制定者，，领导团队队的建设者者，人力资资源政策导导向的把握者，自我我管理者现有直线职职能管理体体帛下，各各中心，部部门主管是是人力资源源管理和企业业文化最直直接的体现现者，应承承担起相应应的职责。。角色定位：：人力资源源政策和制制度的执行行者，人力力资源具体措施的制制定者，人人力资源管管理氛围的的营造者人力资源部部门从权力力机构转变变为专业化化秘书．咨咨询机构，，对企业人力力资源管理理起决策支支持作用角色定位：：人力资源源开发与管管理方案的的制定者．．人力资源管理人员员的专业化化由他律到自自律，自我我开发与管管理。心理理契约，团团队管理，，学习型人才才与学习型型组织．职职业生涯管管理，跨团团队跨职能的合作。。图1－9企企业人力资资源管理责责任承担图图3人力力资源管理理者的素质质人力资源源管理者者要扮演演好新的的角色，，履行新新的职责责应具备备什么样样的能力力呢？美美国密根根大学商商学院教教授怀恩恩.布莱莱克班克克（waynebrockbank）博博士通过过问卷调调查，对对7000多个个样本进进行分析析得出新新一代人人力资源源管理者者的素质质模型如如图1－－10所所示，人人力资源源管理者者的战略略贡献如如图1－－11所所示。个人魅力力＊人际技技巧＊沟通＊说服力力战略贡献献＊文化管管理＊战略决决策＊快速变变革＊市场导导向HR实施施＊价值链链＊核心价价值观＊劳工关关系业务知识识＊招募＊开发＊职位设设计＊考核．．薪酬图1－10新新一一代HR管理者者的素质质模型HR技术术个人魅力力＊人际技技巧＊沟通＊说服力力战略贡献献＊文化管管理＊战略决决策＊快速变变革＊市场导导向HR实施施＊价值链链＊核心价价值观＊劳工关关系业务知识识＊招募＊开发＊职位设设计＊考核．．薪酬图1－10新新一一代HR管理者者的素质质模型HR技术术1战略贡献献市场导向战略决策快速变革革文化管理理＊协助不不同业务务模块的整合合＊管理硬硬件设施施和工作环环境＊消除低低附加值值或是僚性的的工作＊协助传传递客户户信息＊确定业业务策略的核核心问题＊为业务务问题提供不不同的备选方方案＊为业务务决策提供智智力支持＊为业务务决策提供前前性建议＊对业务务未来的设想想确定变革方方向＊鼓励变变革并使之提提早发生＊注重如如何提高决策策速度＊推动变变革＊为变革革提供各种资资源（金钱，，信息，人））＊管理变变革过程培训要适适应变革要求求＊从文化化入后改改变业务内内部文化化要满足外外部客户户的需要＊确定符符合企业业战略的文文化＊构造令令员工兴兴奋的文化化＊HR管管理要符符合组织文化化＊鼓励经经理和员工的行行为符合组织织文化图1－11人力力资源管管理者的的战略贡贡献企业案例例美国通用用电气公公司（CE）根根据人力力资源管管理者所所承担的的责任及及所扮演演的角色色提出的的人力资资源管理理者的素素质（COMPETENCY）模型型（见图图1－12）个性特质质＊精通业务务＊业务敏敏锐性＊顾客导导向＊外部关关系个性特质质＊GE的的领导价价值观＊可信＊判断力力＊勇气精通HR专业＊组织设设计＊员工与与遂选与与配置＊考评与与薪酬＊辅导与与咨询＊雇员关关系＊沟通掌控流程程＊关注质质量＊倡导变变革＊流程导导向＊便利图1－12人人力资资源经理理素质模模型图第4节传传统统人力资资源管理理模式的的转变方方向＊从事务务性管理理转向战战略性管管理。传传统人事事管理局局限于考考勤，绩绩效考核核，薪资资福利等等事务性性工作，，往往滞滞后被动动；人力力资源管管理则更更多从事事人力资资源政策策的制定定，执行行，中高高层主管管的选据据甄选，，员工的的教育．．培训．．生涯规规划，组组织发展展规划等等，通过过前瞻性性的工作作完成关关键员工工的选．．用．育育．留，，以人力力资源的的不断增增值实现现企业的的持续成成长。＊从管理理中心转转向服务务中心。。人力资资源管理理将不再再是审批批式管理理，对其其要求不不再只是是做好工工作，而而是要注注重其工工作的产产出，看看是否提提供了足足够的人人力资源源管理产产品，为为企业各各个部门门及核心心价值链链创造了了附加价价值。＊从经验验式管理理转向职职业化管管理。原原有管理理体制各各层级责责任不明明确，专专业性不不强，未未来管理理模式应应明确各各部门角角色定位位，各职职位职责责和管理理权限，，流程，，在此基基础上激激励个人人能力的的充分发发挥，促促进个人人及组织织的职业业化水平平。通过以上上转变，，实现人人力资源源管理的的存在价价值＿““促进人人力资本本的不断断增值，，为为企业持持续增值值与成长长提供人人力资源源保障““。如图图1－13所示示。人力资源源经验技术决窍窍技能创造性公司智力力资产程序方方法发明文文件流程图图纸数据库设设计计知识产权权专利版版权权高标商商业秘密密图1－13人人力资资源向企企业智力力资本转转化某企业人人力资源源部职能能转型案案列某企业为为了配合合人力资资源管理理模式的的转变，，将人力力资源部部的定位位从事审审批性机机构调整整为集团团人力资资源委员员会秘书书机构，，承担两两项职能能，一是是为集团团人力资资源管理理与开发发决策提提供决策策支持，，二是在在集团人人力资源源委员会会授权下下承担日日常人力力资源管管理与监监督职责责。未来人力力资源部部及其职职员的价价值将取取决于其其职业化化水平与与能力。。原有职能调整后职能＊负责执行＜部门通用工作标准＞＊负责集团人才的招聘与引进＊负责集团人力资源开发＊负责建立岗位绩效评价体系＊负责薪酬体系的管理＊负责企业荣动合同的管理＊负责企业保险管理＊负责企业的教育培训管理＊负责劳动保护用品（含工作服），保健费，防寒防冻费，防暑降温费等劳动资源的管理。＊负责员工待岗中心的管理＊负责申办员工因公出国考察的记照及签证手续管理。＊研究和初步拟订集团人力资源发展战略，基本方针，政策和制度，并报集团人力资源委员会审议＊建立集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。＊汇总，综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议＊搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源＊指导各中心开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针，政策和制度＊承担企业劳动合同．保险，因公出国手续办理，职业指导中心日常管理等集团事务性管理工作。基于能力力的人力力资源开发与管管理体系系*构建企企业人力力资源开开发与管管理体系系的基础础*人力资资源开发发与管理理的系统统构建模模型*人力资资源开发发与管理理业务系系统模块块*基于能能力的人人力资源源管理业业务系统统运行方式*基于能能力的人人力资源源管理制制度体系系及相互关系*人力资资源开发发与利用用效益评评价系统统第二章第1节构构建建企业人人力资源源开发与与管理体体系的基基础笔者在长长期的人人力资源源管理咨咨询实践践中,深深刻认识识到新经经济时代代企业人人力资源源开发与与管理体体系的构构建,要要立足于于两个基基点:一一是企业业人力资资源开发发与管理理的实践践,一定定要有利利于形成成企业的的核心能能力,要要依据企企业核心心能力的的要求,对人力力资源进进行系统统整合与与管理,见图2-1；；二是要要在对人人性的深深刻理解解（见图图2－2）及人人才价值值本位的的基础上上，成成长和发发展提供供多种职职业发展展通道（（见图2－3））。人力资源源战略规规划与系系统构建建使命追求求核心能力力绩效目标标组织员工的核核心专长与与技能人力资源源开发与管管理系统使命宣言核心价值观成功关键核心竞争力KPI指指标财务指标标非财力指指标组织结构构运作模式式业务流程程行为标准准任职资格格素质模型型人才类型型人力资源源系统框架架（制度．．机制．流程程，技术）基基于能力的人人力资源运运行系统（六六大模块））人力资源源开发与与管理的的系统推推进图2－1基基于能能力的人力力资源系统统构建与整整合模型处罚淘汰合理竞争宣传教育损人利已合法利已敬业精神职业道德无私奉献员工人数变变化数三种人性假假设需淘汰的人人数宣传典型图2－2人人性假假设模型：：“合法利利已“和君创业高高级咨询师师何凡新先先生在咨询询实践过程程中，在对对大量调查查资料分析析的基础上上，总结提提出了人性性的正态分分布假设模模型。所谓谓人性的正正态分布假假设模型。。所谓人性性的正态分分布假设模模型是指企企业有三种种人，一是是损人利已已者；二是是合法利已已者；三是是无私奉献献者，三种种类型的人人在企业内内部呈正态态分布，其其中合法利利已者居多多（见图2－2）。。“合法利已已“就是个个人通过合合法和企业业允许的途途径去获取取个人的最最大利益，，去满足个个人的各种种需要。合法利已是是企业营造造人才竞争争环境的人人性基础。。合法利已的的人性假设设，尊重合合法框架下下的利益追追求，讲究究合理，合合情的利益益调节方式式，通过规规章制度的的形式为各各类员工的的职业发展展提供上升升通道和利利益保证，，使企业发发展和个人人需要的满满足得到最最好的结合合。“合法利已已“要求企企业实行法法治，尽量量使每一项项工作都能能做到有法法可依，执执法必严，对对于每一位位员工来说说，“合法法利已“的的同义语就就是员工通通过不断提提高自身的的专业技能能与工作绩绩效，为企企业创造更更多的价值值，同时也也得到企业业合理的价价值回报。。因此，企企业要为员员工建立分分层分类的的职业发展展通道，其其目的是要要对企业中中的处于不不同职位中中的员工营营造不同的的竞争环境境和人才激激励模式，，为企业针针对不同层层级不同工工作类别的的员工进行行有针对性性的人力资资源开发与与管理奠定定基础，为为员工核心心技能及专专长的提升升指明方向向和提供标标准，也为为企业按能能力与业绩绩回报员工工创造公正正公平的价价值提供基基础。领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干有经验者初做者图2－3员员工职职业发展通通道筒图第2节人人力力资源开发发与管理的的系统构建建模型企业的使命命追求需要要落实到企企业文化中中去，依靠靠企业的力力量来反映映企业对员员工的要求求，同时从从思想上影影响和整合合员工的个个人需求与与自我实现现的目标。。企业对员工工的要求和和员工个人人需求是通通过企业人人力资源开开发与管理理体系得以以整合，从从而真正实实现企业对对员工要求求与员工个个人需求的的有效统。。人力资源源开发与管管理体系是是由人力资资源管理技技术，人力力资源管理理制度，人人力资源管管理机制和和人力资源源管理流程程四部分有有机构成的的。企业对员工工的要求与与员工个人人的追求得得以统一时时，企业就就能培育出出企业独特特的核心能能力，去支支撑企业经经营战略，，实现企业业求使命。。人力资源开开发与员工工个人的追追求得以统统一时，企企业就能培培育出企业业独特的核核心能力，，去支撑企企业经营战战略，实现现企业追求求使命。人力资源开开发与管理理是一项系系统工程，，它是是企业人力力资源管理理的制度建建设，机制制的引入，，业务流程程的梳理，，技术方法法的创新等等各方面的的综合体现现。其核心心是价值评评价，价值值分配，其其最高境界界是文化管管理。见图图2－4。。使命追求经营战略文化与价值值观企业对员工工的要求个人需求与与自我实现现核心能力价值评价与与价值分配配（考核与薪薪酬）人力资源开开发与管理理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程图2－4企企业人人力资源开开发与管理理的系统构构建模型1人力力资源开发发与管理系系统四大支支柱支撑企业人人力资源开开发与管理理系统运作作需要四大大支柱，它它们的作用用如图2－－5所示。。制度：科学学化．系统统化的制度度设计，建建立理性权权威。机制：引入入机制，使使人力资源源始终处于于激活状态态，核心是是竞争淘汰汰机制，激激励机制。。流程：以客客户为导向向建立人才才资源的业业务流程体体系，打通通人力资源源业务流程程怀企业其其他核心流流程的关系系。技术：研究究．引进．．创新人力力资源的管管理技术，，运用人力力资源技术术，提人力力资源开发发与管理效效率。使命追求经营战略文化与价值值观企业对员工工的要求个人需求与与自我实现现核心能力价值评价与与价值分配配（考核与薪薪酬）人力资源开开发与管理理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程图2－5人人力资源源开发与管管理系统四四大支柱四大支柱2企业业人力资源源开发与管管理的核心心是人力资资源价值链链管理人力资源的的价值链包包括：价值值创造．价价值评价．．价值分配配。首先，，要依据战战略对价值值贡献进行行排序；其其次要基于于人才价值值本位建立立价值评价价机制与工工具；再次次依据评价价结果进行行价值分配配。三者的的关系，如如图2－6所示使命追求经营战略文化与价值值观企业对员工工的要求个人需求与与自我实现现价值评价与与价值分配配（考核与薪薪酬）人力资源开开发与管理理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程创造要素的的价值定位位＊谁创造了了企业的价价值，价值创造理理念的整合合＊知识创新新者和企业业家是企业价值值创造的主主导要素＊依据战略略要求对价价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价价值本位的的价值评价机制与与工具＊以素质模模型为核心心的潜能评评价系统＊以以任职资格格为核心的的职业化行为为评价系统统＊以KPI指标为核核心的绩效效考核系统＊以以经营检讨讨及中期述述职报告为核核心的绩效效改时系统统＊以提高管管理者人力力资源管理理责任为核心心的绩效管管理循环系系统分配机制与与形式＊多种价值值分配形式式：机会．．职权．工资资．奖金，，红利．股股权．信息．．分享．认可．学学习＊分权的机机制与分权权手册＊分享报酬酬体系的建建立＊两金工程程（“金手手铐““金饭碗““）＊报酬的内内在结构与与差异＊确定富有有竞争力的的报酬水平平＊核心是组组织权力和和经济利益分享图2－6企企业人人力资源价价值链管理理3人力力资源管理理的最高境境界是文化化管理企业通过劳劳动合同与与员工建立立劳动约关关系，通过过企业文化化和价值观观的输导建建立企业与与员工的心心理契约。。文化使企企业与员工工达成共识识，从而协协调企业对对员工的需需求与员工工个人需求求之间的矛矛盾，使个个人与企业业同步成长长。文化管管理是人力力资源管理理的最高境境界。牵引引员工从他他律管理到到自律管理理，即实现现员工自我我开发与管管理，如图图2－7所所示。使命追求经营战略文化与价值值观企业对员工工的要求个人需求与与自我实现现价值评价与与价值分配配（考核与薪薪酬）人力资源开开发与管理理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人办资源管管理的最高高境界是文文化管理从从他律管理理到自律管管理（自我我开发与管管理）图2－7人人力资资源管理的的最高境界界第3节人人力资源源开发与管管理业务系系统模块笔者认为，，中国许多多企业的人人力资源管管理业务系系统不是基基于战略进进行系统构构建，而是是单纯问题题为导向，，头痛医头头，脚痛医医脚，不能能辨证施诊诊，系统解解决企业人人力资源开开发与管理理问题。我们在企业业咨询的过过程中提出出了以战略略为导向的的人力资源源开发与管管理体系，，这一系统统主要由六六大业务模模块构成，，其核心是是以能力为为基础的分分层分类的的任职资格格体系，如如图2－8所示组织战略面向战略基于流程权责明确以KPI关关键业绩指标为核核心的绩效考核系统基于战略的的人力资源规划基于市场业绩，能力力的薪酬管理系统基于素质模模型的潜能评价价系统培训开发职职业生涯规划与设计系统分层分类的任职资格体系图2－8以以任职职资格为基基础的人力力资源管理理业务系统统基于能力的的人力资源源规划系统统战略决定人人力资源的的配置．储储备和开发发。人力资资源规划是是建立在对对现有人力力资源盘点点和人力资资源供求分分析的基础础上的，按按照企业任任职资格等等级划分分及人才能能力与不质质要求，对对支撑未来来经营战略略所需的人人力资源数数量，结构构和素质时时行预测及及制定配置置计划。人人力资源规规蚜是由一一系列人力力资源规划划模型来实实现的。职业素质评评价系统企业从组织织战略．客客户需要和和竞争要求求出发，通通过对各类类员工产生生高绩效的的行为素质质与潜在的的素质时行行深入分析析，形成各各类员工的的胜任素质质模型，以以素质模型型为基础，，建立相应应的人才招招聘和选拔拔标准，真真正做到选选合适的岗岗位，提高高企业员工工的适岗率率，真正使使企业做到到人尽其才才，充分发发挥的潜能能，建立企企业人才竞竞争优势。。职业化行为为评价系统统企业的任职职资格标准准是对高绩绩效员工行行的分析，，总结和提提炬，源于于工作，并并依据未来来企业战略略对员工任任职能力的的要求，牵牵引员工不不断是高专专业技能与与核心专长长，并通过过任职资格格标准的建建立及资格格认证，开开放多条职职业通道，，为员工晋晋升与薪酬酬调整提供供决策依据据，推动企企业员工的的职业化进进程。以KPI指指标核心的的绩效管理理系统企业绩效管管理系统是是由战略规规划与经营营目标与计计划，绩效效监控，绩绩效考核及及考核结果果应子模块块组成。企企业高层依依据战略明明确其成功功关键因素素，并落实实到KPI批螵上上作为企企业常规绩绩效指标；；企业通过过经营检讨讨，发现企企业经营中中的问题与与“短板““，明确阶阶段性改进进绩效指标标落实到每每个员工的的行为改进进计划与考考核中去。。高层领导导的考核更更强调结果果指标，对对中基层员员工的考核核更强调行行为过程，，考核结果果与员工的的分配和晋晋升挂钩。。基于业绩与与能力的薪薪酬分配系系统基于业绩与与能力的薪薪酬分配系系统是以任任职资格体体系和薪点点帛为基础础，设计员员工工资，，资金和福福利调整方方工的系统统。工资按按固定工资资与浮动工工资形式支支付。固定定工资与员员工任职资资格晋升挂挂钩，浮动动工资与阶阶段性业绩绩挂钩；奖奖金与年年终企业盈盈利状况挂挂铯；福利利与员工年年终绩效考考评挂钩。。基于业绩绩与能力的的薪酬分配配系统的特特点是短期期激励与长长期激励相相结合，短短期激励通通过浮动工工资与奖金金等形式来来实现；长长期激励通通过调整员员工薪点（（分配权）），固定工工资．福利利待遇及员员工持股计计划形式等等来实现。。基于职业能能力发展的的培训开发发系统基于职业能能力发展的的培训开发发系统，是是一套通过过企业培训训机构按照照任职资格格标准对各各类员工所所需知识．．技能的要要求，设计计各职类人人员所需课课程．教学学方法与教教材；同时时员工按照照任职资格格体系提供供的职业通通道及任职职资格标准准要求，规规划自身的的职业能力力发展计划划；企业培培训机构依依据企业人人资源规划划的要求结结合员工职职业能力发发展需求，，制定企业业阶段性培培训计划开开展培训活活动的系统统。它的特特点是企业业针对未来来战略要求求，将持续续培育企业业核心能力力怀员工职职业能力发发展相结合合，将立春春睦业战略略性人才怀怀解决现产产工作中问问题与“短短板“结合合在一起，，避免了企企业培训中中的盲目与与浪费。以上人力资资源开发与与管理的六六大子系统统，虽然各各自都有其其特殊的功功能，在人人力资源开开发与管量量中发挥各各自独特的的作用，但但是它们又又是相互关关联，，互互相兼容的的有机整体体。如果企企业能够有有计划地规规划设计这这六大子系系统，并使使之联起来来，这个企企业的人力力资源开发发与管理的的效果就能能达到大于于各子充单单独运作之之和的效果果。当然，，各子系统统也能在对对其运行环环境作适当当调整后单单独运行，，并在企业业人力资源源开发与管管理活动中中发挥各自自独特的作作用。第4节基基于于能力的人人力资源管管理业务系系统运行方方式企业人力资资源开发与与管理的目目标是要实实现人资本本增值，即即使员工做做好工作，，提升能力力，实现职职业生涯的的不断发展展。企业要实现现人力资本本增值，就就要持续做做好人才的的选．用．．育．留工工作；要做做好人才的的选．用．．育．留工工作就必须须有效地开开展招聘管管理．调配配管理，绩绩效管理．．薪酬管理理．培训管管理和晋升升管理等。。要做好人力力资源的各各项开发与与管理工作作需要有一一整套科学学．系统的的人力资源源管理体系系，即要有有职业化行行为能力评评价系统．．人力资源源规划系统统．潜能评评价系统．．绩效考核核系统．薪薪酬管理系系统和培训训系统。如如图表2－－9所示职业化行为为能力评价价体系1．划分职职类．职种种．职级2．确立各各类各级任任职（晋升升）标准3．建立