Mckinsey组织咨询手册@有一些价值

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设设施解决问题的流流程人力发展“高效能(绩绩优）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？由最高领导层层驱动通过不懈地追追求前瞻性的的战略/远景景来建立竞争激烈、以以绩效驱动的的环境作为内内驱力通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（（HPO）””的成功因素素由最高领导层层驱动通过不懈地追追求前瞻性的的战略/远景景来建立竞争激烈、以以绩效驱动的的环境作为内内驱力所有关键领导导者都有的极极高的绩效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高层工工作团队能够透彻了解解业务的微观观层面执着地坚持简简单的、清晰晰的成功尺度度—不仅仅仅是财务的的由于“害怕失失败”而不断断追求更高的的效率野心勃勃的，，如果不是雄雄心壮志的话话，很“极端端”时刻不忘成为为行业领袖坚定不移地追追求赢利与增增长核心业务矢志志不渝的守卫卫者了解行业（群群）是如何运运作的、顾客客想要什么、、竞争对手会会做什么—以以及所有这这些可能如何何变化紧张的，有时时简直是受罪罪的工作节奏奏；时刻保持持警觉真正负起责任任——尤其是是高层积极从错误或或低效中学习习好的工作场所所，但不是舒舒适的处所绩效稍有滑落落就会改变你你的职业生涯涯成员们感到身身为成功企业业的一分子本本身就是一种种奖励“绩优公司（（HPO）””的成功因素素（续）通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织权威、责任、、及绩效的挑挑战的直接统统一沟通渠道简单单而有效整个公司个单单位的内部结结构与关键管管理流程相似似关键人员工作作检查尽量减减少安排关键管理理流程日程及及经常性的沟沟通许多事都做得得很好，但至至少有一种世世界水平的功功能性技能支支持其战略重视在运作中中建设公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理理流程被看作作是真正的竞竞争优势CEO是首席席人事官清晰地关注绩绩效与激励——成功的的建立财富的的长期计划被被认为很关键键管理流程确保保领导者时刻刻注意下面2-3层中作作出关键贡献献的人员CEO领导一一年一度的员员工评审——最好的人人/团队在最最关键/急需需的工作中“人员素质””是最重要的的“绩优公司（（HPO）””的绩效与授授权关注绩效的、、自上而下驱驱动的组织绩效驱动的、、授权的并自自负其责的组组织等级制的、命命令与控制导导向的的、““entitled”的组织以行动为驱动动力的、承诺诺与授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路7-S框架架需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢的模模式战略价值观核心技能远景远景：成为世世界领先的连连锁餐馆贯串业务所有有方面的质量量控制卓越的选址不断开发新产产品强有力的产品品与麦当劳形形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境境令人满意的价价值改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的的重大变革关键工作它们是什么？？直接影响顾客客价值的岗位位。典型的，，如-设计产品品-做产品-卖产品必须掌握新技技术的位置它们在哪里？？靠近一线对比分析关键键工工作作：：店店经经理理、、连连锁锁零零售售商商因素素旧旧行行为为新新行行为为时间间运运用用把主主要要时时间间花花在在日日常常例例行行任任务务上上——卡卡车车卸卸货货、、货货架架码码货货、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培训训/指指导导、、评评估估/试试验验定定价价、、人人员员设设置置和和货货架架摆摆设设上上工作作目目标标确保保商商店店日日常常营营运运的的顺顺利利商店店的的赢赢利利能能力力及及新新的的便便利利战战略略的的实实施施关键键技技能能具有有职职业业道道德德的的、、尽尽责责的的基本本的的计计算算与与写写作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-对对影影响响利利润润的的因因素素有有直直觉觉-领领导导质质量量标杆杆任务务完完成成情情况况财务务绩绩效效原有有的的标标准准加加上上格格外外重重视视…………-顾顾客客服服务务-存存货货管管理理-店店貌貌时间间运运用用比比例例的的对对比比分分析析关键键工工作作：：地地区区营营运运经经理理100%简短短的的供供货货合合同同招聘聘SM与与药药剂剂师师训练练平衡衡存存货货根据据电电话话信信息息行行动动盘存存案头头工工作作防火火监控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答调调查查完成成评评价价表表区域域报报告告针对对各各市市场场区区割割设设计计产产品品、、服服务务、、价价格格、、及及促促销销寻找找新新业业务务评估估业业务务与与顾顾客客服服务务绩绩效效增加加与与SM及及其其助助手手的的““一一对对一一””沟沟通通、、培培训训时时间间对顾顾客客服服务务、、存存货货管管理理等等作作面面对对面面的的培培训训与与激激励励鼓励励SM（（店店长长））创创新新通过过文文员员支支持持，，减减少少工工作作任任务务通过过文文员员支支持持，，减减少少工工作作任任务务目前前的的建议议的的麦当当劳劳的的组组织织设设计计杠杠杆杆赢的的模模式式关键键工工作作设计计的的杠杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构构的的选选择择战略略指指导导希望望的的行行为为结构构的的选选择择1、、整整个个组组织织的的更更高高的的一一致致性性集权权小的的控控制制跨跨度度，，众众多多的的层层级级职能能型型结结构构2、、快快速速适适应应变变化化的的或或复复杂杂的的环环境境，，或或更更积积极极地地回回应应市市场场分权权更少少的的总总部部员员工工扁平平的的结结构构业务务单单位位的的结结构构适适应应战战略略指指导导（（地地理理的的/产产品品的的/市市场场区区割割的的））3、、快快速速的的技技术术创创新新集中中化化的的技技术术员员工工，，以以追追求求知知识识的的经经济济性性分散散化化的的任任务务队队伍伍，，以以追追求求专专注注、、进进取取心心4、、削削减减成成本本只在在整整合合是是十十分分必必要要的的那那些些层层级级上上集集中中员员工工更扁扁平平的的结结构构；；很很宽宽的的控控制制跨跨度度变革革板板需要要怎怎样样的的变变革革？？客户户应应如如何何进进行行变变革革？？变革革的的进进程程中中包包括括哪哪些些阶阶段段？？我们们如如何何为为变变革革的的进进程程创创造造动动力力？？存在在哪哪些些组组织织方方面面的的挑挑战战？？组织织绩绩效效中中存存在在什什么么差差距距？？要建建立立的的技技能能承诺诺撬动动承承诺诺的的能能力力坚信信勇气气个人人能能力力组织织支支持持/阻阻碍碍首席席经经理理执执行行官官（（或或同同等等的的））将改改变变的的领领域域的的领领导导团团队队受影影响响的的直直到到一一线线的的员员工工*外部成分分***根据公公司情况况作适度度修改**如：：顾客、、供应商商、工会会变革板——连连锁零售售店的例例子提供在店店内购物物的便利利承诺撬动认同同的能力力坚信信心个人能力力组织支持持/阻碍碍最高管理理层（6）其他官员员/“业业主”总部（15）地方（8）区域营运运经理（（125）店长及助助理（3，200）诊断店员（30，000））理性地坚坚信，但但远离一线线现实LBO压压力口头上“让一线线干他的的活”总部官员员不明白白他要的的是什么么犹疑，但但急于相相信奋事嫉俗俗的（““又一个个计划””）复杂的，，但有许许多天然然的支持持者次强弱中等强适当的：：准备听听从来自自上面的的清晰的的命令？强，但是是COO缺缺乏一线线经验HR位置置空缺一般（Fair)次强次弱适当：多多数是训训练有数数的“任任务大师师”令人吃惊惊的强，，并且平平均很少支持持没有店内内事务的的绩效测测评自上而下下的“顾顾客服务务计划””的历史史较少支持持由于市场场细分而而产生职职能间的的对立不合适的的营运系系统“可以做做啊”风风格（不不承认弱弱点）过载：管管理跨度度=60-80没有主次次与轻重重（分配配了不现实的的任务量量）流失率提提高：对对全面服服务来说说工时太太少了变革板——连连锁零售售店的例例子提供在店店内购物物的便利利承诺撬动承诺诺的能能力坚信信心个人能力力组织支持持/阻碍碍最高管理理层（6）其他官员员/“业业主”总部（15）地方（8）区域营运运经理（（125）店长及助助理（3，200）店员（30，000））1、锁定定支持4、关注注现实的的压力2、创造造进步的的共同责责任3、建立立一个自自下而上上的成功功模型5、重组组一线的的组织变革三角角形需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效效中存在在什么差差距？人事（Staffs)2、一线线绩效的的改进一个单位位一个单单位地，，团队导导向地解解决问题题最高管理理层营运1、自上上而下地地设定方方向流程设计计、设定定目标、、沟通，等等等3、跨职职能发动动以新的突突破业绩绩的方式式联系活活动与信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的绩效改改进Townmeetings:2-5天的的互动式式授课“品牌名名”[Brandname]质量量流程营运：一一个单位位一个单单位的重重新设计计1、自上上而下地地设定方方向/形形成文化化任何业务务不是第第一就是是第二速度、简简洁、自自信Delayering最佳实践践研讨班班3、核心心流程再再设计识别跨职职能事务务的项目目小组制作流程程图[Processmapping]三个维度度的平衡衡是关键键要求激动人心心的远景景顾客/股股东/员员工三位位一体清晰的业业绩目标标具备业绩绩上的胜胜利建造必要要的知识识与技能能扩展的期期望了解不连连贯性清晰地理理解所建建立的流流程消除旧的的系统/结构流流程维度过度依赖赖造成的的潜在风风险缺乏承诺诺混淆愤世嫉俗俗力量不够够专注被管理层层忽视或或低估丧失了跨跨职能的的机会过分复杂杂超出了现现有的技技能与能能力5种业绩绩变革途途径纵览览ABCDE描述结构化的的流程驱驱动的问问题解决决（服从从）分权的机机会驱动动的创新新价值驱动动的适应应性改进进跨职能的的流程再再造自上而下下的技能能驱动的的建造/改进转型重点点例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小组合适的时时机迫切需要要步进式式变革”按资论论赏“的的文化有变革准准备的、、弹性组组织接近理论论极限；；业绩伦理理和能力到位位需要跨职职能再造造需要竞争争优势的的新基础础典型目标标压缩成本本40%（强迫迫的）推进到每每个团队队；较典型的的，如对对质量、、成本的的高要求求持续改进进更快、更更便宜、、更好持续的竞竞争优势势动力因素素需要怎样样的变革革？客户应如如何进行行变革？？变革的进进程中包包括哪些些阶段？？我们如何何为变革革的进程程创造动动力？存在哪些些组织方方面的挑挑战？组织绩效效中存在在什么差差距？业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施雄心勃勃勃的、可可测量的的目标加强反馈馈结果赢的模式式赢的领导导团队执行者驱驱动基于事实实人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行为为系统与流流程结构角色达成共识识建立双向向信息流流管理期望望鼓励行动动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施输入-客户户计划[Accountplans]-训练练有数的的人输出-价格格-份额额获得关注注—总裁裁路演他通过workshop建造造技能通过VBSS网网络公告告牌加强强客户团队队全球客户户管理客户计划以客户为导导向的“边边学边做””计划6个有可靠靠的杰出领领导人的多多国技能团团队有领导地进进行试点以以获取建议议或外购技技能成为一家10亿美圆圆公司的领领导技能总裁作为资资助人[sponsor]1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素助理顾问在在“组织””项目中担担当的经理理角色团队角色的的传统观点点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.