XX战略咨询经验

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验目录1.案例一：移动电话公司业务单元战略2.案例二：某能源公司战略3.其它相关战略及高科技行业项目案例1在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略姿态4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标21.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各职能设定明确目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力定义财务目标3与高级管理层召开目标研讨会，从而

制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值4

资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告中国手机市场百万部复合年增长率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%预测中国手机市场规模和增长xxxxxxx其它技术5分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部资料来源:CRC研究报告,1999,2，麦肯锡分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企业跨国企业及合资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量摩托罗拉(中国)总经理日本电气(中国)销售总监1999年初2000年初7评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求市场上的产品(非全部)公司用户创业者公司高级主管经理个人收入高，>3000元RMB年龄：25~50小企业主小店老板个体户年龄：25~4530%70%电话转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范–尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率电话转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际–重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客户资料来源：：Literaturesearch;telephoneinterviews评估职能部部门能力，，特别是研研发能力制造商A制造商B制造商C研发人员工程师人数数制造商A制造商A制造商B制造商C10确定战略立立场高层管理致致力于“塑塑造未来””?可选方案列出数个““真实的可可选方案””大宗外包交交易大型研发合合作伙伴关关系电子商务的的引入投下数个““大笔赌注注”，创造造“塑造未未来”的机机会塑造未来的的技术进入新的业业务根本性的结结构重组数次“义无无反顾”的的举措增强制造能能力增强销售和和服务能力力选择的姿态态11确定优势来来源优势来源必要的行动动根本性结构构重组引入弹性目目标调整关键业业绩指标核心流程再再设计建立关系的的主要影响响充分利用外外部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预预见能力12制造战略目标在中国发展展强大的高高成本效益益的制造能能力，以开开发2代和和3代手机机市场充分利用已已有的生产产基地，并并通过外包包创造新的的生产能力力服务战略目标明显提高服服务能力，，特别是服服务质量和和深度，及及全国性覆覆盖销售战略目标逐渐拥有自自有品牌手手机的“独独家”销售售和营销权权通过引入电电子商务，，打通分销销渠道整个价值目标定义致胜的的价值实现现系统，推推出未来在在移动市场场的竞争研发战略目标利用中国的的研发资源源开发出““尖端”的的中国手机机，并树立立优秀“企企业公民””的形象为价值实现现系统的各各项职能定定义清晰的的目标13零售第二层分销商第一层分销商放置第一层分销销商第二层分销销商销售商/零零售商专卖店移动电话生产商最终用户定义电子商务务在价值实现现系统中的角角色B2第一层分销商B2第二层分销商B2销售商/零售商B2CB2专卖店14制定商业概念念和增长战略略优秀运营创建强大品牌牌并控制分销销渠道技术领先移动电话1~3个产品品组合以中国市场为为主移动电话1~3个产品品组合移动电话配件件基本配件无线模块单一产品组合合中国排名第3，在亚太地地区扩张移动电话全方位产品组组合移动电话配件件竞争集中在中中低档PDA单一产品组合合无线模块全方位提供制造服务研发服务亚太地区排名名第315’97’98客户的销售额额和利润百万元人民币币’98/’99’96’99/’00XXXXX确定财务目标标并就此达成成共识收入利润收入年增长率率75%利润年增长率率56%16目录1.案例一一：移动电话话公司业务单单元战略2.案例二二：某能源公公司战略3.其它相相关战略及高高科技行业项项目案例17标准的战略项项目最终成果果行业和竞争环环境分析顾客分析细分市场分析析备选战略方案案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方案案访谈拜访市场调研外部信息下面的内容是是有关为一家家能源产品公公司制定在中中国的战略，，这些内容已已经经过了删删节和简化，，以不暴露客客户的商业信信息18战略制定的流流程竞争环境分析析顾客需求评估估行业前景预测测评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案战略选择方案案退出维持集中拓展制定行动提出要求地域分布销售渠道产品顾客品牌建议的战略一月至四月在3个主要城城市对300多名顾客进进行市场调研研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的的调查，详细细描述13个个关键的行业业市场在8个主要城城市对分销商商、竞争对手手和零售商进进行250多多次访谈在全国范围内内对代理商进进行调研，建建立关于竞争争、定位和市市场份额的专专门数据库举办4次讨论论会以评估数数据和战略方方案Ö人员财务19行业前景跨国企业产品A千吨年平均增长率率1998-2003产品B千吨199719982003(预测)假跨国企业跨国企业199719982003(预测)4.3%3.110.1灰色渠道跨国企业当地企业资料来源：统统计年鉴；经经济学家；麦麦肯锡分析1.0%0.69.0驱动因素跨国企业由于于在当地生产产而变得在成成本上更具竞竞争性跨国企业采取取更积极的行行动进入渗透透率较低的市市场成功的当地企企业在品质和和市场营销方方面逐渐赶上上跨国企业假冒的跨国企企业和灰色渠渠道数量将减减少，但不太太可能完全消消失灰色渠道当地企业13100%=150155163100%=210212214年平均增长率率1998-2003非实际数字20竞争分析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产产品B总总计资料来源：麦麦肯锡分析析21竞争形势图市场竞争的基基本假设没有企业可以以领导整个市市场相同质量产品品的细分市场场在价格上竞竞争越来越激激烈不容易定义一一个明确的区区隔市场当地企业二当地企业一当地企业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量销量英石低高大小22顾客分析供应商的市场场份额百分比比细分市场1细分市场2当地企业壳牌美孚其它跨国企业业当地企业壳牌美孚其它跨国企业业1.价格2.购买方方便3.质量1.质量2.品牌3.价格关键的购买因因素资料来源：北北京和上海海的市场调研研；麦肯锡分分析100%=X千吨100%=X千吨23战略选择方案案退出战略维持战略集中战略如果我们相信信…即使长期也不不能在任何细细分市场发展展具有吸引力力的业务随着时间的推推移，现行战战略可让我们们追赶上其它它企业并出现现盈亏平衡我们具有在某某些细分市场场占据领导地地位的技能、、能力和产品品我们具有超过过市场领导者者的技能、能能力和资源则应采取如下下变革措施关闭在中国的的各个办事处处卖掉或出租生生产设备不采取任何变变革措施选择目标细分分市场重新布置资源源以适应新的的战略为迅速拓展投投资但评估结果表表明…重新进入的机机会非常小无法继续承受受财务上的损损失进入可能性较较高的细分市市场的确存在在目前缺乏同市市场领导者竞竞争的资源和和关键能力拓展战略选择方案24战略选择方案案的价值评估估退出战略维持战略拓展战略集中战略方案2003年利润百万美元净现值(贴现率为15%)百万美元负的累计现金金流(1999-2000)百万美元2003年的的销量百万美元2003年的的目标市场份份额%25竞争行动的关关键成功因素素成功的关键因因素能够低成本覆覆盖能够针对不同同地域采取相相应的顾客/渠道/产品品组合针对不同销售售渠道进行不不同的价值定定位无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资即可维持持销售能够通过有选选择性的销售售渠道向所有有顾客提供服服务具有同跨国竞竞争企业抗衡衡的专有产品品能够以产品吸吸引顾客无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资即可维持持销售针对不同的顾顾客细分群进进行不同的价价值定位能够通过独特特的营销和销销售渠道低成成本达到目标标顾客群无需对每一地地理区域都进进行大规模投投资也可维持持销售能够吸引顾客客的强大品牌牌地域分布销售渠道产品顾客品牌26地域分布优先先排序10.0以贡献毛利计计算的2003年市场价价值>4000万万人民币3000-4000万人人民币1500-3000万人人民币5.0累计增长千吨25%60%可得到的市场场份额占据领先尽量争取一般销售观望0云南新疆内蒙古<1500万万人民币资料来源：统统计年鉴；；麦肯锡分析析战略姿态27分销渠道计划划资料来源：麦麦肯锡分析上海吉林辽宁河北北京天津甘肃西藏青海四川云南贵州广西海南广东福建江西浙江湖南湖北河南山东江苏安徽山西陕西新疆黑龙江华东地区每省X个合同分销商商每省X个分销经理华南地区X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理采取一般销售售方法的省份份每省X个合同分销商商X个全国性分销销经理东北地区每省X个合同分销商商每省X个分销经理华北地区X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理山东X个“影子”分分销商X个合同分销商商X个分销经理内蒙古宁夏占据领先尽量争取一般销售观望办事处28建立分销网络络在目标地区对对分销商进行行调研访谈拜访了解目前的状况并建立数据库分布覆盖分销成本分析定性分析评估和选择分销商建立新的分销网络管理分销商试点并推广目标地区的人人口和渠道需需求分析独家代理指导导业绩比较最小的可行规规模定性分析服务概况业绩矩阵筛选出候选者者经济影响全面检验价值比较分销商候选者者成长合并退出定义新的网络络麦肯锡客户提提供地区独家代理理培训支持激励广告和促销最佳做法共享享麦肯锡客户要要求唯一被代理权权定价权全面达到目标标客户及时的付款销售/营销报报告2003200220012000199919986080100130404029产品计划资料来源：访访谈产品竞争者A建议的措施措措施降低生产成本本降低出厂价以以给代理商更更多的毛利引入性能更好好的产品价格(人民币)竞争者B麦肯锡客户产产品一竞争者C5050514947成本麦肯锡客户毛毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麦肯锡客户产产品二4430人员要求需根据不同地地域的需求重重新布置销售售和支持人员员“集中”战略方案要求求员工有正确确的技能高级行政人员员急需培训必须保证技能能的传递行政后勤支持持199920002001200220031051101201351501001998产品B销售员员产品A销售员员分销经理人员数量31财务目标关键假设从2000年年起全面革新新2003年的的份额为12%到2003年年在5个关键键市场占有30%的份额额根据地域/产产品制定人员员编制，广告告和促销方案案，和建立办办事处保留所有的设设施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利润百万美元销售百万升199819992000200120022003XXXXXX年份32目录1.案例一一：移动电话话公司业务单单元战略2.案例二二：某能源公公司战略3.其它相相关战略及高高科技行业项项目案例33大中华区的项项目实践––为中国企企业服务百分分比比本地地公公司司其他他按公公司司性性质质分分类类最近近的的本本地地客客户户项项目目举举例例跨国国公公司司为中中国国的的一一家家新新兴兴互互联联网网公公司司制制定定公公司司战战略略，，以以建建立立基基于于互互联联网网的的股股票票交交易易业业务务帮助助一一家家高高科科技技公公司司的的管管理理层层理理解解市市场场变变化化带带来来的的挑挑战战并并采采取取具具体体的的应应对对举举措措帮助助中中国国一一家家高高科科技技公公司司实实现现变变革革，，重重新新设设计计组组织织架架构构和和关关键键流流程程帮助助一一家家中中国国消消费费品品公公司司提提升升其其营营销销技技能能，，并并改改变变核核心心管管理理流流程程，，以以实实现现其其远远大大目目标标––成成为为一一家家世世界界级级公公司司为一一家家新新成成立立的的集集团团设设计计重重组组方方案案，，以以建建立立适适当当的的公公司司结结构构34实效效大幅幅减减少少信信用用风风险险和和应应收收帐帐款款被被注注消消的的情情况况提高高整整体体的的人人员员素素质质，，从从重重建建一一个个几几乎乎全全新新的的管管理理班班子子入入手手建立立新新的的分分销销渠渠道道合合作作伙伙伴伴关关系系，，保保持持市市场场份份额额麦肯肯锡锡帮帮助助客客户户在在整整个个大大中中华华区区提提高高利利润润率率客户户状状况况中国国第第二二大大电电脑脑供供应应商商，，占占据据国国内内市市场场20%的的份份额额，，但但是是这这一一份份额额正正在在迅迅速速缩缩小小遇到到大大客客户户的的应应收收帐帐款款在在交交易易渠渠道道中中被被注注消消的的情情况况有一一家家生生产产零零件件的的合合资资厂厂，，开开发发面面向向出出口口的的产产品品麦肯肯锡锡的的角角色色诊断断竞竞争争状状况况列出出从从策策略略上上改改进进营营运运的的计计划划，，侧侧重重于于渠渠道道管管理理定义义成成功功所所需需的的组组织织架架构构要要求求35实效效建立立了了公公司司进进入入下下世世纪纪的的战战略略方方向向和和重重点点获得得扩扩大大规规模模和和改改进进公公司司人人才才库库所所需需的的公公司司投投资资获得得政政府府部部委委对对关关键键战战略略举举措措的的支支持持麦肯肯锡锡为为跨跨国国计计算算机机制制造造商商制制定定增增长长战战略略客户户状状况况大型型国国际际计计算算机机制制造造商商，，最最近近重重组组了了其其亚亚太太业业务务希望望将将其其大大中中华华地地区区业业务务规规模模扩扩大大三三倍倍，，并并提提高高获获利利率率麦肯肯锡锡的的角角色色评估估市市场场规规模模和和趋趋势势，，帮帮助助定定义义几几个个关关键键战战略略举举措措，，并并预预测测各各业业务务单单元元的的潜潜在在收收入入增增长长为新新兴兴建建的的大大中中华华地地区区业业务务管管理理小小组组举举办办战战略略规规划划研研讨讨会会为高高层层管管理理人人员员准准备备大大中中华华地地区区业业务务前前景景规规划划，，并并列列出出实实现现这这些些前前景景所所需需采采取取的的战战略略投投资资举举措措支持持内内部部小小组组设设计计关关键键举举措措，，包包括括渠渠道道管管理理，，大大客客户户和和服服务务与与支支持持36实效效公司司希希望望在在6个个月月内内把把在在中中国国的的市市场场份份额额提提高高8-10%，，在在华华生生产产量量提提高高400%麦肯肯锡锡为为跨跨国国电电信信设设备备提提供供商商重重整整销销售售营营销销职职能能客户户状状况况领先先的的电电信信设设备备生生产产商商，，97/98财财政政年年度度全全球球业业务务部部亏亏损损希望望在在一一年年内内能能显显著著若若改改善善局局面面，，迅迅速速扭扭亏亏为为盈盈中国国被被定定位位为为一一个个关关键键市市场场麦肯肯锡锡的的角角色色帮助助公公司司定定义义地地区区总总部部和和中中国国合合资资公公司司之之间间的的角角色色和和职职责责制定定战战略略，，重重组组合合资资公公司司，，并并重重新新设设计计实实施施组组织织结结构构制定定销销售售营营销销战战略略和和组组织织，，并并提提供供实实施施支支持持，，制制定定并并帮帮助助实实施施了了包包括括流流程程再再造造的的生生产产和和物物流流战战略略37麦肯肯锡锡帮帮助助中中国国一一家家高高科科技技公公司司管管理理层层实实施施变变革革客户户状状况况中国国高高科科技技制制造造商商以以50%的的速速度度增增长长，，在在控控制制持持续续增增长长方方面面遇遇到到困困难难他们们需需要要帮帮助助来来评评估估相相对对于于外外国国企企业业的的优优势势和和发发展展需需求求麦肯肯锡锡的的角角色色分析析中中国国电电脑脑市市场场的的机机遇遇，，评评估估企企业业用用户户，，发发现现并并确确定定其其增增长长机机遇遇评价价组组织织结结构构的的优优缺缺点点并并建建议议明明确确的的变变革革措措施施(如如财财务务计计划划、、关关键键客客户户管管理理、、品品牌牌管管理理)分析析客客户户的的合合资资伙伙伴伴的的经经营营战战略略实效效使管管理理层层认认识识到到公公司司所所面面临临的的挑挑战战的的严严重重性性以以及及在在销销售售中中实实施施变变革革的的迫迫切切性性38麦肯肯锡锡为为中中国国一一家家新新兴兴互互联联网网公公司司制制定定战战略略客户户状状况况国有有投投资资者者投投资资的的新新兴兴中中国国高高科科技技公公司司，，寻寻求求建建立立基基于于因因特特网网的的股股票票交交易易业业务务集中中投投资资与与提提供供服服务务所所需需的的支支持持麦肯肯锡锡的的角角色色评估估中中国国证证券券市市场场和和因因特特网网市市场场的的规规模模和和发发展展趋趋势势进行多多样的的客户户购买买需求求和价价格敏敏感性性的市市场调调查制定产产品和和服务务组合合设计组组织结结构，，特别别是区区域销销售和和市场场营销销，以以便于于提供供服务务准备财财务报报表和和资金金需求求实效成功提提供基基本的的股票票信息息服务务建立适适合中中国客客户近近期发发展的的多样样化的的股票票交易易系统统策划股股票上上市39麦肯锡锡帮助助中国国一家家电生生产商商设计计营销销策略略、组组织程程序客户状状况中国一一家白白色家家电生生产商商被同同行业业最大大的厂厂商迅迅速夺夺去市市场需要新新的市市场营营销策策略：：产品品组合合、渠渠道网网、产产品系系列拓拓宽麦肯锡锡的角角色设计策策划新新目标标和组组织程程序设计新新的销销售与与营销销的考考评、、管控控程序序建立新新的机机制以以把决决策权权放到到公司司组织织的适适当部部门中中去实效夺回销销量与与市场场份额额项目实实施后后的三三个月月是公公司近近两年年内最最成功功的阶阶段40麦肯锡锡为中中国一一家大大型工工业及及消费费品生生产商商制定定增长长战略略客户状状况中国最最大的的工业业及消消费产产品生生产商商之一一，正正寻求求在其其优势势领域域成为为世界界的领领先企企业之之一，，但正正面临临着严严重的的质量量问题题及投投资的的不确确定性性麦肯锡锡的角角色在市场场充满满不确确定性性的情情况下下，制制定了了强有有力的的增长长战略略就行业业演变变以及及如何何保持持卓越越的财财务业业绩制制定了了战略略观点点确定了了实施施计划划在两家家主要要生产产厂实实施质质量改改进工工作实效战略的的制定定使客客户向向同行行业世世界前前十位位的目目标发发展，，2001年收收入预预计将将为1996年年收入入的2.5倍战略获获得董董事会会和控控股集集团的的一致致批准准，并并作为为建立立世界界级公公司的的行动动纲领领产品质质量获获得明明显改改善，，在试试点车车间的的废品品率下下降了了30%以以上41麦肯锡协助助中国一家家大型工业业企业提高高业绩客户状况一家领先的的中国汽车车零件生产产商，首度度遭遇亏损损，需要得得到帮助以以扭亏增盈盈麦肯锡的角角色沿价值链对对公司现有有业绩进行行调查并参参照行业最最佳做法挖挖掘降本和和增长潜能能并划定总总体业绩改改善的范围围制定短期(6个月)和中长期期(18个个月)业绩绩改善措施施制定变革方方案以获得得潜能实效通过业绩改改善为客户户带来了了持续的价价

值(包包含采购、、生产/去去除生产产流程中的的

瓶颈、、市场营销销)试点开始后后仅4个月月，试点点区域的销销售

就增增长了20%以上在方案实施施的头一年年，全国国销售增长长

了13%42麦肯锡为一一家国有企企业进行组组织架构重重组客户状况一家位于上上海的电子子和机械设设备生产商商刚刚完成成了一次购购并，形成成了一个价价值为40亿美元的的集团，因因此急需为为集团设计计一个新的的公司结构构这个结构必必须能够适适应中国的的不确定的的市场环境境，将独立立的企业拆拆分成业务务单元组，，并帮助集集团在2000年时时达到100亿美元元的规模麦肯锡的角角色设计并建立立了一个新新的公司总总部，包括括招聘高级级管理人员员建立了内部部管理流程程诊断了业绩绩改进机会会，并为一一个业务单单元设计了了改革方案案实效在4个月内内建成了新新的公司总总部，并为为持续进行行以业务单单元为中心心的重组制制定了蓝图图43麦肯锡帮助助中国一家家大型国有有企业实施施新的管理理流程客户状况中国的一家家制药企业业，最近重重新设计了了内部订单单执行流程程，并需要要IT系统提供支支持麦肯锡的角角色协助选择IT供应商就设计以及及ERP系统的引入入进行协调调指导客户小小组领导在在仓库重组组、应收帐帐款以及库库存药品管管理方面实实施新的管管理流程实效单位成本目目前已由销销售额的9%降至7.5%44麦肯锡帮助助一家中国国客户制定定了长期目目标并设计计了相应的的人力资源源系统客户状况中国一家主主要的保险险公司希望望能制定一一个具有竞竞争力的远远景规划麦肯锡的角角色寻找增长机机会并确定定了公司远远景，使命命和增长目目标制定在具体体产品、市市场和地域域细分中的的竞争战略略设计了一个个新的以市市场细分为为基础的组组织结构帮助客户实实施所制定定的远景规规划以帮助助其实现远远景

规划划实效确定了明确确的今后5-10年年目标以及及指导纲领领；并将这这些向董事事会、员工工、股东及及未来投资资者进行宣宣传确定十年的的增长目标标重新设计公公司的人力力资源系统统客户状况一家发展迅迅速的中国国保险公司司希望能建立立世界一流流的人力资资源系统来来发展和保保留最优秀秀的人才麦肯锡的角角色为人力资源源部门制定定并实施新新的战略和和流程为人力资源源职能设计计了一个新新的组织结结构实效为接下来的的长达一年年的人力资资源改革方方案完成指指导蓝图并并进行试点点测试459、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:29:2301:29:2301:291/5/20231:29:23AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2301:29:2301:29Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:29:2301:29:2301:29Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。