业务领先模型基础知识

业务领先模型（BLM)

——唐加文2011-11-24概述2客户标志处没有删除此文字BLM是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。今天重点是介绍9个方面的具体内容及其关联度，

帮助大家从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。沟通路线图3客户标志处没有删除此文字是什么？（提出问题）业务领先模型是怎么一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管理对我有什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提高业绩（长、短期）？业绩差距和机会差距4战略←不满意激发←感知（现状和期望业绩之间差距）业绩差距：现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；填补一个机会差距却需要有新的业务设计。有关业绩差距和机会差距的例子5业绩差距：“我们在2011年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”有关业绩差距和机会差距的例子6业绩差距：客户服务深度不够(大客户/行业/区域客户服务，支持服务业务)；.人员专业能力、产品竞争力不能适应客户及市场发展要求；伙伴业绩下滑(中端传统伙伴下滑、新型伙伴发展不力)；新产品的规模化开展不够；基础产品税务(计/报税)没有达到规划业绩目标；不少地市级市场、香港、东南亚产出不够；移动、网络服务业务发展速度不快。机会差距：服务：咨询服务(IT规划、流程优化)、应用集成、业务流程外包(BPO)；行业：流通、医疗卫生、装备制造、轨道交通及公用、能源、农业；领域：电子商务(解决方案)、BI、CAD,MSS.地区：中国全球化经营公司的海外机构、台湾。战略详述7战略意图8战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。例子客户满意目标：成为人力资源全产业的价值链核心企业；客户满意度在80%以上。员工发展目标：为员工提供专业发展、成就事业、追求卓越的优秀平台；让员工专业、勤奋、体面地工作；落实集团文化；实现骨干员工的财富增长计划。战略意图9远景目的目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致战略——市场洞察力10市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。例子1、进入新时期，咨询及服务市场将放量增长：由资源扩张型(以量为主)向效率增长型(以质为主)转变；比以往更加重视技术进步、内部管理；11信息化渗渗透率和和信息化化投资强强度会显显著加大大，软件件及服务务的投资资比重会会显著提提高；客户注重重供应商商的全面面解决方方案、专专业服务务和持续续发展能能力，市市场继续续向主力力厂商集集中进入入客户价价值链，我们认认为金蝶蝶80万家客户户群基础础具有巨巨大经营营价值；服务购买买增长；；基本应用用动向：：应用深深化、系系统升级级、专业业服务，，重新评评估选择择供应商商；新的应用用需求：：电子商商务、全全球经营营、实时时企业，，对软件件提出新新的要求求；产业技术术动向：：云计算算SAAS、IPASS、移动应应用、SOA。122、中国成成长世界界级管理理软件厂厂商的机机会加大大中国在全全球经济济地位将将继续快快速攀升升。金融危机机后，中中国经济济企稳回回升，快快速恢复复增长。。全球经济济出现新新兴市场场国家发发展速度度高于成成熟市场场国家的的格局。。美国、中中国会成成为全球球经济的的G2；中国企业业软件和和在线应应用服务务市场增增速会高高于发达达国家市市场，中国厂商商在中国国和亚洲洲管理软软件及在在线服务务市场的的竞争优优势将继继续增强强。中国企业业将引领领全球经经营与管管理创新新。欧美厂商商受金融融危机影影响，全全球实力力消弱：：中国有有机会攀攀升.中国管理理软件厂厂商继续续集中，，产业趋趋向整合合，领头头厂商及及其生态态链规模模继续扩扩大；中中国厂商商在亚洲洲市场竞竞争力会会不断提提升。基于中中国和和亚洲洲市场场已经经能够够成长长出百百亿量量级的的软件件与服服务提提供商商。竞争动动向：UFIDA的并购购策略略；阿阿里巴巴巴：：低端端市场场最大大威胁胁者。。国际厂厂商：：会加加大对对中国国市场场投入入和本本地化化力度度.移动及及网络络公司司再度度兴起起，人人才竞竞争将将更加加激烈烈，创业板板开通通增加加了并并购难难度和和成本本。市场洞洞察13宏观分分析竞争动动向客户分分析了解客客户需需求、、竞争争者的的动向向、技技术的的发展展和市市场经经济状状况以以找到到机遇遇和风风险目标是是：解释释市场场上正正在发发生什什么以以及这这些改改变对对公司司来说说意味味着什什么突围性性问题题14总结与与你的的团队队的差差距相相关的的市场场趋势势客户价价值竞争业务价价值（（模式式）这些趋趋势意意味着着什么么？SPIN细化市市场15SPIN帮助细细分市市场【情景性性(Situation)、探究究性(Problem)、暗示示性(Implication)、解解决性性(Need-Payoff)】保持放弃收获竞争定定位高高低投入市场吸引力三个成成长的的地平平线16战略——创新焦焦点17创新焦焦点：进行与市场场同步步的探探索与与试验验。从从广泛泛的资资源中中过滤滤想法法，通通过试试点和和深入入市场场的实实验探探索新新想法法，谨谨慎地地进行行投资资和处处理资资源，，以应应对行行业的的变化。。例子.组织改改进理顺集集团与与产业业公司司股份公公司业业务线线及区区城业业务发发展执执制继续完完善子子公司司发展展机制制移动与与网络络板块块、小小型软软件与与服务务业务务独立立体系系运行行18中短期期激励励机制制-增长和和效益益导向向积极激激励（（产品品公司司/业务线线、客客户经经营机机构））在效效益基基准线线上的的高增增长长期激激励机机制一一分类类建立立成熟业业务：：继续续实施施股权权激励励计划划新创业业务：：实施施核心心人员员认股股计划划人才发发展结合业业务发发展，，优化化人员员结构构，升升级薪薪酬体体系，，吸引引业内内优秀秀人才才群体体.管理软软件、、数据据库行行业2/3人才汇汇聚到到Oracle2012年人员员规模模达到到30万人（（方案案1)/20万人(方案2)创新焦焦点19时间点点资源利利用目标衡衡量进行与与市场场同步步的探探索与与试验验从广泛泛的资资源中中过滤滤想法法，通通过试试点和和深入入市场场的实实验探探索新新想法法，谨谨慎地地进行行投资资和处处理资资源，，以应应对行行业的的变化化业务洞洞察技术发发明举例——IBM战略20驱动业业务生生产力力与创创新技术退出应应用软软件交付开开放的的与集集成的的中间间件扩展合合作提交低低成本本、高高性能能的成成本利用组组件来来获取取基础础设施施价值值组件价价值基础设设施价价值业务价价值战略——业务设设计21业务设设计：对外部的的深入入理解解，为为利用用内部部能力力和战战略控控制点点探索索可替替代的的业务务设计计提供供了基基础。。业务务设计计涉及及五要素：：选择客户、价值主主张、、价值值获取取、活活动范范围和和战略略控制制。例子管理软软件与与服务务业务务按行业业深化化客户户经营营啥谁谁务化化)产品技技术创创新(含分层层分布布式研研究开开发及及共享享体系系)产业生生态链链规模模化（（含交交付伙伙伴体体系)收购兼兼井管理与与运营营支持持体系系升级级高强度度投资资战略——业务设设计22客户选选择价值主主张价值获获得活动范范围战略控控制进行与与市场场同步步的探探索与与试验验从广泛泛的资资源中中过滤滤想法法，通通过试试点和和深入入市场场的实实验探探索新新想法法，谨谨慎地地进行行投资资和处处理资资源，，以应应对行行业的的变化化战略略———业务务设设计计：：客客户户选选择择23谁是是你你的的客客户户？？他们们的的关关键键痛痛点点是是什什么么？？他们们是是新新客客户户群群吗吗？？应以以对对外外部部的的深深入入理理解解为为基基础础着眼眼于于更更好好的的利利用用内内部部能能力力和和战战略略控控制制点点战略略———业务务设设计计：：价价值值主主张张24客户户需需求求独特特性性有力力应以以对对外外部部的的深深入入理理解解为为基基础础着眼眼于于更更好好的的利利用用内内部部能能力力和和战战略略控控制制点点战略略———业务务设设计计：：价价值值获获得得25营业业收收入入利润润份额额应以以对对外外部部的的深深入入理理解解为为基基础础着眼眼于于更更好好的的利利用用内内部部能能力力和和战战略略控控制制点点探索索可可替替代代的的业业务务设设计计战略略———业务务设设计计：：主主要要活活动动26产品品价格格渠道道推销销应以以对对外外部部的的深深入入理理解解为为基基础础着眼眼于于更更好好的的利利用用内内部部能能力力和和战战略略控控制制点点探索索可可替替代代的的业业务务设设计计战略略———业务务设设计计：：战战略略控控制制27竞争争优优势势客户户认认可可应以以对对外外部部的的深深入入理理解解为为基基础础着眼于更更好的利利用内部部能力和和战略控控制点探索可替替代的业业务设计计战略制定定的落脚脚点是业业务设计计28与公司的的优先战战略一致致并作出贡贡献客户价值值竞争战略略技术转变变行业结构构和经济济可能的业业务设计计战略组合合管理市场实验验战略意图图业务设计计创新焦点点市场洞察察力业绩或机机会差距距能力要求求对现有的的和期望望的业绩绩之间差差距的感感知触发发战略创创新选择客户户价值主张张价值获取取战略控制制活动范围围对比现有有的与期期望的新的业务务设计所所要求的的能力是是什么？？包括组组织、技技能、考考核标准准、文化化和对价价值网络络中合作作伙伴的的依赖程程度。战略意图图战略业务设计计是迈向向执行的的关键29对市场的的洞察力力这个业务务设计所所依赖的的客户角角度和经经济上的的假设是是什么?这些假设设还成立立吗？什什么可能能使他们们改变？？客户最优优先考虑虑的是什什么？它它们又是是怎样在在改变？？正在发生生的技术术转变是是什么？？它们对对的影响响是什么么?是什么将将你和你你竞争对对手的业业务设计计区分开开来？战略意图图这个业务务设计是是否提升升了的战战略重点点？对能力的的要求我们是否否建立在在现有能能力上？？能否获得得所要的的新能力力？创新焦点点新的业务务设计能能否抓住住新的价价值来源源？这种种价值来来源是可可持续的的吗？客户优先先权的变变化对你你的业务务设计会会有怎么么的影响响？有什什么可替替代的设设计可以以满足下下一轮的的客户优优先权？？现有业务务设计-选择客户户-价值主张张-价值获取取-活动范围围-战略控制制期望的业业务设计计-选择客户户-价值主张张-价值获取取-活动范围围-战略控制制创造一个个新的业业务设计计的业务设设计方法法借鉴了了Slywotzky,Adrian和DavidJ.Morrison的《TheProfitZone》,CrownBusiness,纽约2008，以及《HowDigitalisYourBusiness?》》,CrownBusiness,纽约2009.8执行概述述30执行概述述31关键任务务正式组织织氛围与文文化人才业务设计计的要求求业绩和机机会差距距新的业务务设计将将要求对对组织现现有能力力和价值值网络中中合作伙伙伴的依依赖程度度重新进进行评估估当被赋予予重要任任务时，，人们有有完成任任务所需需的技能能和动力力吗？当任何一一个因素素较弱或或这些因因素间缺缺乏一致致性时，，差距就就有可能能出现执行战略执行方法法借鉴了了Tushman,MichaelL.和CharlesA.O‘‘ReillyIII.的《WinningthroughInnovation》》，哈佛商商业学院院出版，，波士顿顿，MA.2007.当有了执执行业务务设计所所需的重重要任务务时，现现有的结结构和正正式的考考核系统统是否支支持这些些任务的的完成以以及所要要求的综综合性？？业务务行行为为标标准准、、非非正正式式的的沟沟通通网网络络和和权权力力分分配配方方式式能能为为关关键键任任务务的的完完成成赋赋予予活活力力吗吗？？现现有有文文化化中中是是否否有有阻阻碍碍任任务务完完成成的的因因素素呢呢？？从客客户户角角度度看看，，增增加加价价值值所所需需的的具具体体任任务务是是哪哪些些？？根据据业业务务设设计计的的要要求求重重新新全全面面思思考考调调整整影影响响执执行行的的各各个个要要素素，，才才能能使使战战略略不不是是纸纸上上谈谈兵兵，，而而是是切切实实保保证证组组织织的的长长短短期期收收益益与与持持续续稳稳定定的的发展。执行：关键任任务32关键任务：满足业务设计计和它的价值值主张的要求求所必须的行行动。思考满足业务设计计和它的价值值主张的要求求所必须的行行动。•支持业务设计计、尤其是价价值主张的实实现•可将重要运营营流程的设计计与落实包括括在内•是连接战略与与执行的轴心心点•是执行的其它它部分的基础础•年度性的、可可按季度跟踪踪衡量。执行：关键任任务33支持业务设计计、尤其是价价值主张的实实现可将重要运营营流程的设计计与落实包括括在内是连接战略与与执行的轴心心点是执行的其它它部分的基础础年度性的、可可按季度跟踪踪衡量执行：正式组组织34正式组织：为确保关键任任务和流程能能有效地执行行，需建立相相应的组织结结构、管理和和考核标准，，包括人员单单位的大小和和角色、管理理与考评、奖奖励与激励系系统、职业规规划、人员和和活动的物理理位置，以便便于经理指导导、控制和激激励个人和集集体去完成团团队的重要任任务。思考成为确保关键键任务和流程程能有效地执执行，需建立相应的组组织机构、管管理和考核标标准，包括人员单单位的大小和和角色、管理理与考评、奖奖励与激励系系统、职业规规划、人员和和活动的物理理位置，以便便于经理指导导、控制和激激励个人和集集体去完成团团队的重要任任务。•支持关键业务务的执行，包包括建立相应应的组织机构构•管理和考核标标准，包括人人员单位的大大小和角色、、管理与考评评、奖励与激激励系统、职职业规划、人人员和活动的的物理位置•目的是便于经经理指导、控控制和激励个个人和集体去去完成团队的的重要任务执行：正式组组织351、支持关键业业务的执行,包括建立相应应的（1）组织结构（2）管理和考核核标准，包括括：人员单位位的大小和角角色；管理与与考评；奖励励与激励系统统；职业规划划；人员和活活动的物理位位置2、的是便于经经理指导、控控制和激励个个人和集体去去完成团队的的重要任务执行：人才36人才：重要岗位的人人员要具备相相应的能力以以完成出色的的业绩。例子重要岗位的人人员要具备相应的能能力以完成出色的的业绩。•人才需求详细细定义•获得•培养•激励•留存。执行：人才37人才需求详细细定义获得培养激励留存执行：氛围与与文化38氛围与文化：创造好的工作作环境以激励励员工完成关关键任务，积积极的氛围能能激发人们创创造出色的成成绩，使得他他们更加努力力，并在危急急时刻鼓舞他他们。思考成创造好的工工作环境以激激励员工完成成关键任务，，积极的氛围围能激发人们们创造出色的的成绩，使得得他们更加努努力，并在危危急时刻鼓舞舞他们。执行：氛围与与文化39“1955年真空管的前前十位领先者者在1975年时只剩下了了两家。原因因如何？首先先决定不在新新技术上投资资。其次是投投资了但是选选择了错的技技术。第三个个理由是文化化上的。公司司失败了是因因为它们不能能同时玩两个个游戏：既有有效地维护迅迅速变旧的技技术，又能有有效地以新技技术进攻。””RichardFosterInnovation：TheAttacker’sAdvantage1986执行：知道≠做40“文化是世行行中心问题。。我们面临的的挑战需要从从那里开始。。我们需要一一种客户响应应的概念和急急迫感。问题题是我们如何何做到这一点点。”JamesWolfensohnPresidentTheWorldBank企业文化工作作计划图（高管交流、、全员绩效））（高管学习、员工讨论）上半年度下半年度信（不足改进、、表彰先进））年末评估……行知实践理念绩效行为总结提高4142沟通路线图是什么？（提出问题）业务领先模模型是怎么一一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管管理对我有什什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提提高业绩（长长、短期）？？领导力43领导技能领导素质领导风格44同一种语言最基本的方法法共同的目标自上而下实施施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制制定与执行的的有目共睹与与不可估量的的业务价值BLM使成功的三要要素战略、执执行、领导力力之间相一致致，从而为您带来来了多方面的业业务价值。沟通路线图45是什么？（提出问题）业务领先模模型是怎么一一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管管理对我有什什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提提高业绩（长长、短期）？？将模型整合到到日常的讨论论中46领导力：领导是否起到到了达到结果果所需的行为为示范作用？？领导是否培育育了一种激励励人心的氛围围？领导是否展示示出了风格上上的多样性：：提供清楚楚的方向？树立高的期望望值？减少少官僚作风？？让个人和和集体为他们们的行为负责责？指导个个人达到良好好的表现？深层原原因分分析目标：识别别处理差差距产产生的的根本本原因因并治治本–不要只只是治治标步骤：弄清差距：：我们们是否都都同意意、理理解并并能齐齐心协协力地地面对对差距距？直觉调调查(头脑风风暴)：我们们为什么么有差差距？？差距距为什什么会会存在在？弱弱点在在哪里里？挑战根根本原原因的的每一一种假设：：为什什么？为什什么？？为什什么？？将答案案分别别归类类到BLM的不同同部分分中去去(核对假假设的的事实实和数数据，，看是是否涵涵盖了了所有有部分分)检查模模型的的一致致性，，识别别每一一部分分中最最重要要的问问题建立行行动计计划来来淡化化最重重要的的根本本原因因通常情情况下下，差差距是是由坏坏的战战略造造成，，或者者由于于四部部分中中的一一个或或多个个不协协调造造成，，或是是由于于执行行领导导间不不协调调而造造成的的。47分析根根本原原因：：为什什么？？48问题为什么么因为为什么么因为为什么么根本原原因根本原原因“在过过去的的两年年中，，公司司没有有能抓抓住在在新兴兴市场场中的的价值值x万美元元的收收入机机会”“我们们不太太清楚楚市场场的走走向”“我们们没有有做市市场调调查所所需的的技能能和能能力”“我们们的组组织机机构中中没有有任何何专门门为市市场调调查而而准备备的资资源””(机会差差距)(市场洞洞察力力)(正式组组织/人才)分析一一致性性：我我们的的一致致性如如何?49人才文化氛氛围关键任任务正式组组织我们有有完成成任务务所需需的技技能吗吗？我们有有对这这个业业务设设计必必要的的训练练吗？？我们有有这种种能力力还是是需要要找外外面的的资源源？价值支支持业业务方方向吗吗?我们需需要培培养哪哪种文文化?基于业业务设设计，，我们们是否否清楚楚地知知道要要完成成哪些些关键键任务务？有哪些些事情情是我我们需需要很很好地地执行行以便便提供供给业业务设设计？？组织结结构支支持关关键活活动的的实施施吗？？我们需需要重重新设设计组组织结结构以以完成成关键键任务务吗？？评估体体系与与战略略相一一致吗吗？战略&业务设设计谢谢谢1月-2304:11:2204:1104:111月-231月-2304:1104:1104:11:221月-231月-2304:11:222023/1/54:11:229、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。04:11:2304:11:2304:111/5/20234:11:23AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:11:2304:11Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。04:11:2304:11:2304:11Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2304:11:2304:11:23January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20234:11:23上午午04:11:231月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月234:11上上午1月-2304:11January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/54:11:2304:11:2305January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。4:11:23上上午4:11上上午午04:11:231月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。04:11:2304:11:2304:111/5/20234:11:23AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2304:11:2304:11Jan-2305-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足