企业管理的实习报告四篇范文

企业管理的实习报告四篇范文在经济飞速开展的今天，报告不再是罕见的东西，不同种类的报告具有不同的用途。在写之前，可以先参考范文，下面是小编整理的企业管理的实习报告4篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业管理的实习报告篇1很荣幸来到先锋公司，虽然是短暂的一星期，但我觉得过的很充实也很愉快。在这5天里我学到了以前从未学过的知识和技术，对于以后的道路打下了一定的根底，也认识到了自己的缺点与缺乏。

在先锋公司实训的这段日子里，全新的授课方式以及参与互动模式给我以很深的的印象，特别明显的是以前从来未出现过的实训工作上热烈讨论的气氛出现了，大家济济一堂，交流思想，进行思维的碰撞，而更重要的是，通过这次实训使我更深刻的体会了一个公司经营的总体流程，感受到了市场竞争的剧烈性以及在承当不同于学生角色中的职责特征和内容。

我们通过不同角色的扮演，运用企业经营管理理论和信息化管理技能，进行市场选择，投资决策和生产运营，增长才干，搏击商场，百战不殆。

我们通过模拟企业实训，置身于仿真的办公环境中，完成自我创业和建立公司的体验。以及与其他部门的协作，作到边学边练，学用结合，迅速置身到企业浓郁的气氛中。感受现代化信息技术的魅力。

作为一名大二的学生，在校期间，一直忙于理论知识的学习，没有时机也没有相应的经验来参与工程的研究。所以在实训之前，会计职业对我来说是比拟抽象的，一个完整的工程要怎么来分工以及完成该工程所要的根本步骤也不明确。有幸的是我在实训中担当公司总经理一职，对于这个职位完全是个草包的我经过这次实训，明白一个好的公司，必须由优秀的团队来做奉献，规划怎样制定？人员怎样分配？应该怎么执行？并在每个阶段中进行必要的总结与论证。一个公司所需要的财力、人力都是大量的，如果没有一个好的远景规划，对以后的开发进度会产生很大的影响，严重时导致在预定时间内不能完成该工程或者完成的工程跟原先方案所要实现的工程功能不合乎。

这次实训让我深刻了解到，不论在工作中还是在生活中要和老师，同学保持良好的关系是很重要的。做事首先要学做人，要明白做人的道理，如何与人相处是现代社会的做人的一个最根本的问题。对于自己这样一个即将步入社会的人来说，需要学习的东西很多，他们就是最好的老师，正所谓“三人行，必有我师〞，我们可以向他们学习很多知识、道理。

企业管理的实习报告篇2东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产XXXX万个手机皮套和钱包。公司成立于20xx年，从20xx年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司开展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理根底比拟单薄,产品损耗比拟大,生产运行效率和效果比拟低,导致公司效益没有到达预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理参谋对企业进行X天诊断,下列是是诊断期间发现一些问题点和提出改良倡议.

2、诊断时间为20____0x年X月X日X天时间，收集信息的主要办法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改良倡议

本期诊断主要分为从十大局部进行分析和提出倡议。

3.1公司开展战略和经营方案

3.1.1优点：

A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念〔从交谈中得知〕；

B、对企业产品定位思路比拟清晰.

3.1.2缺乏：

A、企业董事会或股东层面对企业开展的思路和方向比拟含糊；

B、企业高层对经营方案的制定没有进行描述,不足一个短、中、长期规划以及实现的目标；

C、管理层和员工不知道公司开展远景。

3.1.3改善倡议：

A、董事会或股东层面确定企业的宗旨；

B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业开展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。

C、编制企业经营开展方案同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年开展方案形成一个书面年度业务经营方案，并且导入全面预算管理机制。

D、结合BSC〔平衡记分卡〕工具与目标管理伎俩，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司开展总目标和部门或业务单元开展目标，形成一个闭合循环反应管理系统；

E、作为企业的高层管理要具有企业开展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

F、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供给商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。

G、对皮具行业的高低游进行资源整合,注重和专注开展本行业,做高附加值产品，做精做专。

H、另外重点将精力放在营销策动销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节〔低附加值〕的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供给链。提高公司经营效益。

3.2组织结构〔公司〕

3.2.1现状描述:公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。

3.2.2倡议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部〔部长级别〕，营销部设客户效劳部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。

3.3销售管理

3.3.1销售方案

现状描述和存在问题描述：

A、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售方案与开展思路、方向。

B、国内销售、国外销售部以及客户效劳部等部门没有细分。

倡议：

A、营销部最起码建立一个年度销售方案，并且将这些方案分解到各相关部门。

3.3.2销售组织

现状描述和问题描述；

A、目前有一个涣散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户效劳部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。

改良倡议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰叙述出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以标准化。

3.3.3销售商务谈判

现状描述：

A、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户效劳、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的寒暄，这样会令发展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。

改良倡议:

1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充沛授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充沛发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪

现状描述和问题描述：

A、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。

B、在销售订单跟踪和订单修改、出货安顿时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

C、货物出货流程也没有。

改良倡议：

A、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审；

B、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出过失时机。

C、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理〔部长〕沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。

3.3.5客户管理

现状描述及问题描述:

A、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用CRM软件〔客户关系管理〕软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

B、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估规范等。

Ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。

D、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业规范〔制造业年平均15次~18次〕，公司的资金链很容易发生断裂。

改良倡议：

A、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；

B、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售方案有一定帮忙，以及产品报价参考作用。

C、建立客户评估规范，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。

D、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可短少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。

E、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，〔老客户〕，订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是平安，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。

3.4物料管理

3.4.1采购管理

现状描述及问题描述：

A、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据方案进行。

B、由于大局部的供给物品或配件都能在当地进行采购,与当地供给商的建立良好关系,对局部供给商做了一些简单评估,大局部的供给商没有进行详细和严格评估。

C、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文员订购,包装材料由业务跟单文员进行购置，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。

D、供给商单一，个别物品采购本钱过高。

提出改良倡议：

A、对供给商进行开发，开发多个储藏的供给商，一种物料采购大约有2至3个供给商负责供货；

B、对一些关键的零配件以及局部关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供给商签定产品质量协议,的确产品质量和交期。

C、建立对采购产品建立A/B/C制度，根据生产方案或销售方案要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理

3.4.2.1现状描述：

A、在访谈中和现场察看得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。

B、但由于场地限制，仓库的物料寄存、摆放存在比拟严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。

C、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。

D、仓库有大局部物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。

E、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。

E、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。

F、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。

G、现场物料没有存卡。

H、化学易燃物品〔白电油〕目前也放进仓库，有重大消防平安隐患。

3.4.2.2提出改良倡议:

A、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名；

B、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。

C、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。

D、按照A/B/C法那么，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。

E、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比拟贵重，库存数量较少和残余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。

F、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。

G、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。

3.5生产管理

3.5.1．1生产组织结构和职责现状

A、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助理，管理49名员工，二楼8个组长〔包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个〕。助理7名，还有一个文员，管理105名员工〔包括6个查货质检员和4个线上巡检员〕。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。

B、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。

3．5．1．2提出改良倡议

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理本钱，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理本钱，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。

3．5．1．2．1二楼调整计划：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组出息行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检QC可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。那么需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良缺乏时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资根底上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理本钱，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间QC小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。

3．5．1．2．2一楼调整计划：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。

3．5．1．2．3制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。

3．5．1．2．4生产主管兼管生产方案管理，生产文员做生产统计〔物料和工时、人工等〕。

3．5．2作业分析

现状描述:

A、对工作分析/效率分析/工作研究的工作发展，企业目前还没有实施。

提出倡议

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为QC七大手法及一些简单的统计办法和IE项目手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定规范工时和规范产量。

3.5.2生产方案和物料需求方案实施

现状描述:

A、公司目前生产方案由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安顿和任务分派，但对产能分析〔生产时间用多少工时、物料分析损耗方案〕没有做详细的记录，比拟难做精确生产本钱分析和核算。

B、一楼车间的开料生产方案和方案用的工时和人数计算分配不足明细的方案，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与方案的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.

C、同样的二楼车间的生产方案和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.

3.5..3.2提出改善的倡议:

A、生产方案由生产主管进行制定时，必须将订单的.用的物料数量进行分析〔理论材料用量和方案用的规范工时和人数必须写在生产方案里〕。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。

B、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际耗费量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。

C、每月对成品出货量和物料实际耗费和方案物料用量进行比照，核算物料损耗。

3.5.3生产现场管理

现状描述和存在问题点

A、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不标准；

生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比拟多。

一楼车间的区域划分和胶筐摆放比拟混乱.5S区域管理责任没有落实到人。

刀模房的5S现场和厨房后面位置脏乱差.

提出改良的倡议

A、制定5S培训管理教材和5S实施手册及5S推行方案，建立5S现场管理制度并分阶段予以实施,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5S培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。

B、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行5S区域责任区域划分，将5S管理工作落实到人，5S检查小组进行检查评分，监督和推行维护5S管理，做精做细，实施5星级酒店式管理模式。

C、重点整治刀模房的5S现场和厨房后面位置。

3.5.4设备工具管理

现状和问题描述:

A、现场设备根本有进行简单的保养，但没有一个比拟具体和完善的保养制度和计划。

B、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比拟混乱。

提出改良倡议：

A、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养方案和维修检修方案。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产本钱。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。

3.5.5工艺文件管理

现状和问题描述

A、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产平安操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常不足。

改良倡议:

生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格按照这些文件予以实施.

3.6质量控制

现状和问题描述:

A、公司虽然有来料检验、各工序都有质量检验人员，但检验人员素质低和经验都比拟不足，

B、除来料检验有检验规范外，其他均无检验规范，并且来料检验规范不适合实际操作。

C、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。

D、产品质量检验标识没有，以及大局部的检验工作没有检验报告和工作记录。

E、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量本钱核算。

企业管理的实习报告篇3前段时间，我加入了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康开展。

目前，电力建设在飞速开展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在剧烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰登，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大开展，必须做好下列几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的开展，重中之重，在于人才，在于充沛挖掘人才的潜力，使其为企业效劳。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级〞，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外〞，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的开展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计策不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关怀，实现“三留人〞，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，到达稳固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的开展。信任是根底，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充沛调发动工积极性，使其竭尽全力为企业开展做奉献。

其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业开展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业开展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和开展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客效劳、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须开展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够鼓励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，示例市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业开展战略，加快多种经营和各种产业开展步伐。在比拟短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和开展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，翻开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的开展中壮大自己，在市场的变化中否认自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是到达公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权别离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作