项目管理办公室

2项目管理办公室宋元涛博士/副教授中国科学院研究生院

目录PMO概述：定义、产生背景、发展、分类项目管理办公室规划与建设的常见问题项目管理办公室的主要职能项目管理办公室的主要角色项目管理办公室实际演进路径IBM项目管理办公室航天二院项目管理办公室项目管理办公室

（ProjectManagementOffice，PMO）PMI：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。其它称呼：项目管理中心或者项目管理部为什么需要PMO1994年，斯坦迪（Standish）集团国际有限公司的调查表明：46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。为什么需要PMO罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现：往往有90%的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44%）的项目超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。为什么需要PMO在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500%以上。为什么需要PMO加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的PMO）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本（？）。通常存在着170%至180%的预算超支。为什么需要PMO时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间，它就会损失大约30%的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33%；但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。为什么需要PMO1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16%的应用开发项目达到了成功的标准（准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征）。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24%，而平均项目成本则下降至120万美元。Standish项目失败原因调查为什么需要要PMO目前很多组组织在关注注项目管理理，把项目目管理作为为企业竞争争力的基础础。不能仅将重重点放项目目经理的个个人技能上上，更强调调组织整体体的项目管管理能力。。项目管理体体系的建立立，项目管管理方法论论、流程、、制度的形形成。成立项目的的管理部门门，如：项项目管理部部、项目管管理中心、、项目管理理办公室等等，对项目目进行整体体管理、监监控、支持持等。PMO如何在跨职职能的项目目之间进行行资源优化化组合、管管理好各项项目的风险险、进度等等就变得越越来越重要要。为了更好地地解决资源源冲突，复复制已有项项目的成功功经验，规规范企业的的项目管理理标准，项项目管理办办公室(PMO)应孕而生。。项目管理办办公室概述述现于20世纪90年代初期。。当时PMO仅提供了很很少的服务务和支持工工作，而更更多被企业业用来“管制”项目经理。。最初的目的的是节约成成本，提高高项目成功功率，以及及实施标准准流程，以以应对越来来越多的项项目管理任任务。在90年代后期，，对于企业业领导来说说，将项目目放到整个个企业的运运作中统一一管理的需需要变得越越来越明显显，PMO随之大量地出出现。为什么需要PMO在2000年对美国项目目管理办公室室的建设和使使用概况调查查为：在234个随机变量中中，113个已经有了项项目管理办公公室或是和项项目管理办公公室类似的实实体了。在这些抽样中中，绝大多数数的项目管理理办公室建立立于90年代中期到2000年这个阶段（（如图）。为什么需要PMOPMO功能（1）公司需要建立立一个可以执执行商业策略略的理想环境境，PMO实现了这一点点，它对每一一个项目根据据商业策略进进行评估和排排序，然后对对他们进行恰恰当的资源分分配。PMO功能（2）在项目开始阶阶段，PMO可能有权起到到核心干系人人和关键决策策者的作用。。为确保项目符符合组织业务务目标，PMO可能有权提出出建议、提前前中止项目或或采取其他必必要措施。PMO还可参与对共共享资源或专专用资源的选选择、管理和和调动。PMO功能（3）管理PMO所辖全部项目目的共享资源源；识别和开发项项目管理方法法、最佳实践践和标准；指导、辅导、、培训和监督督；通过项目审计计，监督对项项目管理标准准、政策、程程序和模板的的遵守程度；；开发和管理项项目政策、程程序、模板和和其他共享文文件（组织过过程资产）；；协调项目之间间的沟通。PMO功能（PMBOK4标准）管理PMO所辖全部项目目的共享资源源；识别和开发项项目管理方法法、最佳实践践和标准；指导、辅导、、培训和监督督；通过项目审计计，监督对项项目管理标准准、政策程序序和模板的遵遵守程度；开发和管理项项目政策、程程序、模板和和其他共享文文件（组织过过程资产）；；协调项目之间间的沟通。PMO通常具有如下下的责任与功功能1．为项目经理理和项目团队队提供行政支支援，如项目目各种报表的的产生；2．最大限度的的集中项目管管理专家，提提供项目管理理的咨询与顾顾问服务；3．将企业的项项目管理实践践和专家知识识整理成适合合于本企业的的一套方法论论，提供在企企业内传播和和重用；4．在企业内提提供项目管理理相关技能的的培训；5．PMO可以配置部分分项目经理，，有需要时，，可以直接参参与具体项目目，对重点项项目给与重点点支持。PMO主要目的满足商业竞争争的需要成功的中大型型企业必然有有许多的项目目在进行，有有优秀的项目目管理技术人人才，成为是是否能够在有有限的时间及及成本条件下下，完成客户户需求的关键键。项目需要机构构提供支持满足合理配置置资源的需要要PMO的核心职能定义并推行可可重用的项目目管理流程；；集中控制项目目进展和资源源调配。两类PMO顾问型的，为项目经经理提供培训训、指导和最最佳实践；集中式管理型型，将项目经理理集中到PMO，然后派往不不同的项目，，最终由PMO统一控制所有有项目和资源源。（国内内公司较多用用这种）项目管理办公公室（ProjectManagementOffice，PMO）支持项目集经经理管理多个个项目及没有有关联的项目目。PMO功能（PM标准））定义项项目集集管理理所需需遵循循的过过程；；在项目目集层层面管管理进进度和和预算算；为项目目集和和项目目集内内的组组件定定义质质量标标准；；提供文文档配配置管管连；；为管理理变更更以及及跟踪踪风险险和问问题提提供集集中化化支持持。项目经经理与与PMO之间的的角色色差异异项目经理PMO关注特定的项目目标管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标负责优化利用全部项目所共享的组织资源。管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。PMO作用作用也也应该该更多多的体体现在在如何何去将将项目目的失失败和和公司司的亏亏损减减到最最低限限度，，如何何提高高公司司的项项目管管理水水平它应该该同公公司的的各个个相关关部门门：如如CIO、CAO和QAO，以及及具体体的项项目组组、公公司财财务和和高层层管理理部门门共同同协作作，促促进公公司各各个项项目的的顺利利实施施。项目管管理办办公室室建立立的动动机（）动机随机（113）特定（96）改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持－减少“问题项目”的数量）31.86%61.46%获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）22.12%26.04%学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源14.16%13.54%确保和项目相关的能力和实施的培训0%10.42%改进质量和客户满意度11.50%10.42%项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势8.85%8.33%通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验7.08%0%改变矩阵组织和多项目环境的复杂度3.54%0%表2：基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查开发并且维护PM标准和方法100％提供项目管理的咨询和指导79.17%提供和安排PM培训70.83％项目行政支持70.83％人力资源和全员协助28.13%项目历史文档64.58%PMO的功能和职能能调查PMO职能开发和维护项项目管理标准准和方法组织架构的设设计；标准、、政策、程序序的制定；项项目管理的方方法、技术和和工具的研究究；实施并维维护项目管理理标准、程序序和方法。项目历史文档档管理项目管管理者联盟收集和保存教教训和摸板此此类的项目知知识。如，现现状报告、变变化分析和基基准计划的变变更、风险列列表和别的风风险管理文件件、基于优先先成功的和不不成功的项目目以及经验教教训的数据的的信息。PMO职能提供人力资源源协助识别合适的人人去管理一个个项目，并且且此人要具有有对于项目合合适的技能；；管理实施评估估方面数据的的收集；从组织外招募募项目成员；；对于特别认同同的奖励的准准予。PMO职能提供项目管理理咨询和指导导使用项目管理理方法论；对风险事件做做出反应；指导在某个状状态下项目成成功必须采用用的唯一的措措施；团队分享项目目经理们的会会议。战略项目日日常运作战略项目群群项目管理办公公室的层级及及其作用第一级:项目控制办公公室这通常是一个个处理大的、、复杂项目的的办公室（例例如Y2K项目、国防、、航天业界及及美国政府、、军方为发展展大型系统所所建立的项目目办公室）它通常针对于于一个项目，，但是该项目目太大并且太太复杂以至于于需要多重进进度计划，这这些进度需要要整合为一个个整体的项目目群进度。（（项目集办办公室？）项目控制办公公室可能有多多个项目经理理，每个项目目经理独立地地对每个项目目进度负责，，并且按照那那些进度计划划，其相关的的资源需求、、相关的成本本都被整合到到了整体的项项目群进度中中。一位项目群经经理或者一个个项目总经理理（项目总监监）对于整合合所有的进度度计划、所有有的资源需求求和成本负责责，以便保证证项目群可以以作为一个整整体以满足其其最终期限、、里程碑和可可交付成果。项目管理办公公室的层级及及其作用第二级：部门门项目管理办办公室对多个项目、、项目集提供供支持——从短期的需要要两个资源的的动议到需要要许多资源、、大量资金和和复杂技术整整合的几个月月或几年的项项目。在第二级以及及更高层级PMO，开始在管理理跨项目的资资源时提供更更高的效率。。通过建立项目目管理体系以以解决对于公公共资源需求求的冲突并且且确定项目的的相对优先级级。第二级PMO使得组织可以以确定何时存存在资源短缺缺，并且有足足够的信息以以便决定是否否雇佣额外的的资源。项目管理办公公室的层级及及其作用第三级：企业业项目管理办办公室IT部门可能牵头头一个开发项项目，但是这这个开发项目目需要其他业业务部门如销销售、市场和和生产部门的的输入。公司级PMO解决相互竞争争的资源需求求，同时尽量量在公司范围围内共享的公公共资源。例例如，在公司司的多个部门门可能都有机机械工程师，，企业一级的的项目管理办办公室可以使使得对这些全全公司范围内内的资源的跟跟踪成为可能能。高层管理者通通过一个中心心的来源获得得整个企业的的所有项目活活动的完整印印象。PMO三层模型的职职责lyndabourneR：职责；A：关注PMO的类型与成熟熟度根据不同组织织文化、组织织结构、项目目管理成熟度度分类：保证型PMO——初始级控制型PMO——已管理级战略型PMO——优化级(一)保证证型型PMO———初始始级级保证证型型是是PMO建立立的的初初始始阶阶段段，，主主要要为为项项目目经经理理提提供供管管理理支支持持(ProjectManagement)、行行政政支支持持、、培培训训、、咨咨询询顾顾问问、、技技术术服服务务、、知知识识管管理理等等支支持持服服务务，，这这种种角角色色以以低低调调和和辅辅助助者者的的身身份份出出现现，，容容易易得得到到项项目目经经理理的的认认可可，，不不容容易易引引起起太太多多的的反反对对和和权权力力之之争争，，在在PMO的刚刚刚刚起起步步阶阶段段，，这这种种方方式式容容易易得得以以实实施施和和执执行行，，主主要要向向主主管管副副总总和和项项目目经经理理汇汇报报。。(二)控制制型型PMO———已管管理理级级控制制型型PMO在强强矩矩阵阵组组织织结结构构中中容容易易实实现现。。在在这这种种情情形形下下，，PMO拥有有很很大大的的权权力力，，相相当当于于代代表表公公司司的的管管理理层层，，对对于于项项目目进进行行整整体体的的管管理理和和控控制制(ProgramManagement)，保证证项目目的顺顺利执执行，，以实实施项项目目目标和和组织织目标标。这时PMO的工作作可以以包括括：项项目经经理任任命、、资源源的协协调、、立项项结项项的审审批，，项目目的检检查和和数据据分析析、项项目经经理培培训等等，可可独立立向总总经理理汇报报。(三)战略型型PMO——优化级级战略型型PMO是PMO发展的的高级级阶段段。在在这种种情形形下，，PMO承担着着企业业项目目筛选选、战战略目目标确确定与与分解解等任任务，，具有有承上上(战略理理解)和启下下(启动项项目)的双重重任务务。这这时进进行项项目群群管理理(ProjectPortfolioManagement)，确保保所有有项目目能够够围绕绕着组组织的的目标标，并并且能能够为为公司司带来来相应应的利利益，，可直直接向向最高高管理理者汇汇报。。PMO成熟度度演进进很多企企业PMO初建期期往往往采用用“保证型型”的形式式1-2年后PMO逐步将将行政政的职职能分分解到到行政政部门门或资资源部部部门门的助助理人人员，，更加加专注注于多多项目目的监监控与与项目目分析析、项项目管管理体体系的的建设设与项项目经经理团团队的的培养养当PMO的数据据分析析对公公司的的决策策与流流程的的变革革、项项目可可行性性分析析、优优先级级排序序、市市场的的开拓拓起到到重要要作用用，1-2年后PMO逐步承担担更重要要的角色色——战略分解解与项目目筛选，，为公司司领导决决策起到到重要的的支持与与参谋作作用。PMO成熟度演演进一个PMO的建立到到成熟至至少要经经历3-5年的时间间。PMO的成熟与与发展一一方面需需要公司司领导的的重视、、组织机机构的扁扁平化与与矩阵化化、组织织级项目目管理成成熟度的的提升，，另一方方面更需需要从业业人员自自己的不不断努力力与提升升技能，，以适应应组织对对PMO日益提高高的能力力与素质质要求。。企业可根根据发展展的不同同阶段选选择不同同类型的的PMO、或对于于混合型型组织结结构的大大型企业业在组织织级及战战略级根根据需要要分别建建立PMO。目前国内内企业PMO常见问题题及原因因20世纪初PMO开始在国国内逐步步建立联想、神神州数码码等，少少数企业业已发展展成控制制型PMO或战略级级PMO(一)缺乏管理理层强有有力的支支持：高层重视视不足、、PMO主任如果果与部门门经理评评级很难难调度。。只有在PMO设置一个个与组织织中的其其他高级级管理人人员处于于同等地地位的总总监或副副总裁的的位置，，才能掌掌管企业业级别所所有领域域提供的的项目，，排定项项目优先先级、进进行项目目筛选、、推动组组织流程程变革、、跨越部部门调配配资源，，这样项项目管理理办公室室才能真真正在企企业中发发挥其强强有力的的推动力力。目前国内内企业PMO常见问题题及原因因(二)项目管理理制度执执行力较较差项目执行行人员不不按照相相关的制制度执行行，仍然然各自为为政，流流程体系系被束之之高阁。。研发人员员缺少对对对流程程、制度度的了解解和认知知PMO没有在制制定流程程之初对对研发人人员及流流程执行行人员进进行深入入需求调调研，并并吸收相相关部门门人员参参与评审审与讨论论，当流流程发布布后缺少少对流程程与制度度的宣贯贯与培训训。目前国内企企业PMO常见问题及及原因(三)与其他部门门职责有一一定交叉或或冲突没有及时调调整组织结结构，职责责没有理顺顺与和划分分清楚。项项目管理部部、质量部部、计划等等部门常常常就项目的的监控与评评审等环节节常常发生生职责与权权限划分不不明的情况况，原有的的职能型组组织结构很很难适应项项目型快速速组建团队队，集成产产品开发的的要求。将PMO的与其他部部门的职责责、流程重重新定义。。目前国内企企业PMO常见问题及及原因(四)缺少合理的的项目评价价与激励机机制部分公司组组织结构属属于职能型型或弱矩阵阵型，资源源线、项目目线双重考考核标准，，没有建立立良好的项项目管理考考核与激励励体系。部门日常考考核与项目目考核完全全脱节，使使得项目团团队成员没没有较好的的归属感与与激励感。。项目成员仍仍较大的依依赖于资源源部门，对对项目组没没有良好的的激励机制制和团队建建设氛围。。目前国内企企业PMO常见问题及及原因(五)PMO人员技能欠欠缺很多PMO人员是由项项目助理或或研发经理理助理转化化而来，或或是刚毕业业的大学生生。缺少丰富的的项目经历历的积累，，缺少良好的的项目管理理知识体系系与管理框框架的培训训不能对项目目管理体系系进行有效效的建立提提供良好的的解决方案案，仍然从从事项目助助理或研发发经理助理理的行政性性工作，很很难对项目目经理进行行最佳实践践的顾问式式指导。目前国内企企业PMO常见问题及及原因(六)PMO人员工作缺缺少成就感感常常听到PMO人员抱怨工工作没有成成就感，只只有苦劳没没有功劳很多企业已已建立了技技术和管理理线的职业业发展路径径，但是对对项目管理理没有明确确的职业发发展路径，，缺少相应应的激励、、绩效考核核机制与晋晋升机制，，使得很多多从业人员员或者对前前途一片迷迷茫，或者者在转换工工作的时候候发现其他他很多企业业并没有建建立相应组组织结构，，职业发展展道路狭窄窄，往往转转行或从事事其他工作作。如何建立高高效运行的的PMO选择合适的的PMO类型通常选择第第一种模式式(保证型PMO)作为起点，，当发展到到一定程度度时再进行行改进，扩扩展其职能能，升级PMO的组织模式式如果组织的的决策层对对于项目管管理的重视视程度非常常高，给予予PMO的权权限限也也足足够够，，也也可可以以直直接接采采用用第第三三种种模模式式(战略略型型PMO)。选择择合合适适类类型型的的PMO对于于组组织织级级项项目目管管理理执执行行力力与与推推动动力力的的提提升升，，项项目目管管理理职职责责与与目目标标的的实实现现具具有有重重要要的的作作用用。。如何何建建立立高高效效运运行行的的PMO正确确定定位位PMO的职职责责，，成成功功PMO的职职责责应应包包括括五五个个中中心心：：服务务支支持持中中心心：：对对项项目目提提供供业业务务及及管管理理领领域域咨咨询询支支持持；；协协助助项项目目经经理理完完成成项项目目计计划划、、项项目目监监控控、、里里程程碑碑评评审审等等工工作作。。学习习成成长长中中心心：：制制定定项项目目经经理理能能力力模模型型；；开开发发和和引引进进项项目目管管理理课课程程；；针针对对不不同同人人员员组组织织相相关关培培训训、、学学习习等等能能力力提提升升项项目目；；制制定定项项目目经经理理岗岗位位序序列列的的评评估估和和晋晋升升。。如何建立立高效运运行的PMO知识管理理中心：：制定项项目管理理流程和和规范；；建立知知识管理理平台和和系统；；总结项项目管理理的最佳佳实践。。管理控制制中心：：选择任任命项目目经理；；为启动动的项目目调配资资源动态态规划；；项目计计划的审审核和审审批形成成执行基基准；对对项目进进行跟踪踪、分析析和控制制；组织织项目的的收尾，，对项目目和项目目经理做做出评价价与绩效效分配。。决策支持持中心：：制定项项目选择择标准，，组织项项目初选选、终选选;对项目定定期分析析、评估估，为决决策者提提供决策策支持。。如何建立立高效运运行的PMO选择合适适的PMO类型正确定位位PMO的职责，，成功PMO的职责应应包括五五个中心心：即服务支支持中心心、学习习成长中中心、知知识管理理中心、、管理控控制中心心、决策策支持中中心。不断提升升PMO的价值成功的PMO站在中立立者的角角度，在在项目经经理和决决策层之之间，客客观地来来审视项项目；复制成功功和沉淀淀成功经经验、总总结最佳佳实践；；对于项项目团队队提供成成功经验验和失败败教训，，预见性性地去发发现一些些项目管管理中的的问题，，来指导导项目经经理成功功地完成成项目。。PMO应成为各各部门协协调与润润滑的重重要部门门，改变变各自为为政，缺缺少信息息沟通与与数据共共享的局局面，应应成为信信息交汇汇中心与与数据分分析中心心。不断提升升PMO的价价值值在很很多多企企业业，，研研发发人人员员及及项项目目经经理理常常常常对对PMO有反反感感情情绪绪，，认认为为其其不不熟熟悉悉业业务务流流程程与与技技术术、、经经常常要要求求项项目目经经理理和和研研发发人人员员提提交交形形式式化化的的材材料料，，只只审审批批和和监监控控，，不不能能为为项项目目提提供供良良好好的的服服务务。。公司领导层层也认为PMO人员做事务务性工作，，只是消耗耗成本的管管理部门，，不能创造造效益。一方面与研研发人员观观念有关，，同时很重重要的是PMO人员没有树树立良好的的服务意识识，提供自自己的产品品，实现PMO的价值。不断提升PMO的价值1）引进标准准与制度落落地吸取和引进进国内外先先进的管理理理念与标标准，如吸吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算算管理、全全面质量管管理、六西西格玛、平平衡记分卡卡等国内外外先进的管管理理念(建议以其中中一个体系系为框架，，其他体系系为补充)。通过与行业业背景及公公司实际特特点结合，，建立统一一的标准、、流程、规规范、模版版，使得标标准实地化化，融入到到公司的日日常管理流流程中，并并由PMO的过程改进进人员针对对流程与制制度运行情情况，持续续改进模板板与流程，，使得企业业的项目管管理成熟度度不断提升升。不断提升PMO的价值2）建立项项目管理信信息系统随着企业内内并行项目目的增多，，项目信息息流数据的的加大，对对项目信息息统计分析析、工时统统计、过程程管理等提提出较高的的要求。同时PMO还应引进软软件工程工工具，提升升研发效率率，如需求求管理系统统、配置管管理系统、、缺陷跟踪踪系统、构构件库管理理系统等。。不断提升PMO的价值3）建立合合理的项目目预算与考考核激励机机制建立项目——部门——公司三级预预算管理体体系，实行行全过程、、全部门、、全员的全全面预算与与成本管理理。将进度、成成本、质量量(过程质量、、产品质量量)、技术积累累与贡献(构件、专利利、著作权权)、客户满意意度等方面面作为项目目考核与评评价的依据据。项目经理对对项目成员员综合评价价，有利于于鼓舞士气气，提高员员工的团队队意识和项项目成功率率(对于工期较长长2年以上项目可可按照里程碑碑半年或一年年颁发一次)。不断提升PMO的价值4）项目资源协协调与管理在人员、研发发资产、设备备、资金等方方面，PMO可根据项目的的优先级及资资源的可用性性进行综合调调配，以实现现组织的整体体目标。注意与人力资资源部门共同同配合，建立立公司的项目目人才资源库库，对员工技技术背景、技技术等级、工工作年限、项项目经验等内内容在每个项项目结束资源源释放后及时时更新，便于于项目团队成成立时合格人人员的筛选与与公司项目人人力资源库的的维护与发展展。不断提升PMO的价值5）建立项目管管理知识库对项目的经验验教训、历史史数据进行总总结，建立常常用的风险数数据库、估算算模版、WBS模版、成本比比例，便于成成功经验的复复用与项目总总体的控制。。编制《项目管理手册册》、《项目经理手册册》、《项目经验教训训案例库》，减短项目经经理及项目组组成员进入新新项目的适应应期。项目收尾是巨巨大的知识金金矿，可通过过与项目结项项考核挂钩，，激励项目团团队成员，提提炼项目中的的精华进行知知识共享与管管理，如经验验教训总结、、构件提取、、著作权申请请、专利申报报等。不断提升PMO的价值6）建设项目经经理梯队开发系列项目目管理课程，，为公司储备备项目管理人人才，还可以以配合人力资资源部建立项项目经理能力力素质模型与与任职资格、、建立项目经经理职业发展展路径(助理级、中级级、高级项目目经理)。通过内部竞标标制等方式，，选拔与任命命项目经理，，在企业内给给项目经理以以宽松和良好好的发展空间间。不断提升PMO的价值7）项目管理文文化建设通过项目管理理理念的宣贯贯逐步把公司司各类活动纳纳入项目管理理体系，如研研发、系统集集成、技术研研究、售前、、临时型的(如资质申请、、企业文化建建设、信息化化建设)等等，使得每每一项活动独独立核算，按按照项目管理理的方法高效效率的执行。。通过《项目管理月报报》、项目管理网网站、组织相相关问题大讨讨论或征文、、订阅项目管管理相关报刊刊书籍、组织织项目管理经经验交流会、、组织参加对对外交流等活活动，掀起企企业内部学习习和使用项目目管理、交流流和分享项目目管理的高潮潮。不断提升PMO的价值8）数据分析与与决策支持PMO是各项目及各各职能部门信信息汇集的中中心，利用并并分析好这些些数据，从中中发现问题并并提出解决办办法，是PMO作为决策支持持的重要职责责。通过工时统计计与分析、项项目经济效益益分析、项目目经济可行性性分析、项目目开发效率分分析、项目进进度、项目利利润率、项目目投资回报率率、成本偏差差分析(挣值分析)等方面多角度度数据分析，，得出问题的的原因，进行行及时预警，，指导今后项项目的执行与与公司领导的的决策。PMO组织模式（王王宗星，2006）PMO主任:负责建立项目目管理策略来来加速项目和和增加按时完完成的项目数数量,这个人是经营营管理层与PMO的主要接口。。PMO组合管理经理理:向PMO主任负责责。负责责控制项项目进度度,对项目交交付情况况进行分分析。负负责编制制项目进进展报告告,并且根据据项目团团队提供供的项目目进展数数据识别别加速项项目交付付的可能能。PMO组织模式式PMO交付顾问问:顾问本身身即项目目交付专专家,在项目团团队在项项目工作作中遇到到难题时时,他们传授授经验给给项目经经理。顾顾问直接接向PMO主任负责责。PMO工具顾问问:工具顾问问是那些些所有被被批准使使用在项项目沟通通管理上上的项目目管理工工具的专专家,当项目需需要能够够精确使使用某些些工具时时,他们会及及时提供供支持。。PMO组织模式式数据管理理员:项目状态态报告经经常缺少少明确的的数据。。无论项项目在报报告周期期的哪个个阶段进进行,数据管理理员都要要完成从从项目管管理团队队到PMO的数据追追踪。数数据管理理员向PMO主任负责责。PMO资源分析析师:这个岗位位管理资资源组合合。在PMO,分析师不不断审核核资源组组中的资资源利用用率和项项目对资资源的分分配情况况。PMO组织模式式PMO财务分析析师:这个岗位位的职能能在于发发现已经经超额的的项目预预算,使它们不不会再被被用来分分配给其其它等待待资金的的项目。。PMO方法论家家:方法论专专家为处处于项目目交付周周期内的的项目经经理们和和项目团团队成员员们提供供指导和和建议,他们可以以帮助项项目保持持较低的的风险。。组建PMO步骤基础建立立执行短期期计划实施长期期解决方方案支持与改改进组建PMO步骤（1）——基础建立立在这个阶阶段,给PMO下定义,并确定好好短期目目标和长长期目标标、并计计划将来来的任务务和活动动。举行一系系列的由由利益相相关方参参加的会会议,专门分析析组织现现有的能能力、面面临的挑挑战、问问题和目目标。在讨论的的基础上上形成一一份评估估报告,确定当前前组织所所处的状状态以及及未来的的远景,同时起草草一份说说明短期期计划和和长期解解决方案案的发展展计划。。确定PMO的职能和和人员,识别利益益相关者者,准备沟通通策略。。组建PMO步骤2———执行短期期计划根据近期期需要而而确定的的人员开开始开始始沟通活活动,并促使组组织关注注PMO及其职责责。项目指导导。项目目指导是是一个能能够立刻刻体现项项目管理理价值的的方法,在项目启启动阶段段或项目目需要紧紧急支持持的时候候实施,不需要等等待前期期培训计计划或过过程启动动。该阶阶段的结结束标志志是短期期计划走走上轨道道,PMO做好实施施长期解解决方案案的准备备。组建PMO步骤3———实施长期期解决方方案集中理顺顺和改进进工作过过程、培培训人员员、建立立一个更更为持久久的、项项目管理理获得成成功必备备的支撑撑体系。。进行开发发、预备备测试、、方法、、标准、、培训和和支持活活动,以实现长长期目标标。该阶段的的关键成成功因素素包括:过程/方法体系系剪裁和和持续发发展;培训课程程开发;细节性报报告/度量体系系开发;资源管理理;工具配置置;项目经理理职业认认证;项目资料料管理;组织变更更和转移移计划。。组建PMO步骤在这个阶阶段,PMO持续运转转,为组织提提供支持持。指导日常常活动,优化项目目管理活活动,必要时扩扩大工作作范围,指导持续续的培训训及其它它活动。。项目的利利益相关关方提供供对PMO工作和活活动的反反馈,使之不断断优化和和改进。。PMO的成熟度度模型（（杨侃））Gerard模型是美美国目前前最流行行的PMO成熟度模模型项目办公公室(Projectoffice)基础PMO标准PMO：优化个个人和项项目绩效效。高级PMO：在项目目管理中中整合商商业利益益和目标标。优化中心心：职能能集中干干相关组组织的战战略性的的商业利利益。PMO在项目选选择阶段段的职责责1.项目选择择概述2.PMO在项目选选择阶段段的职责责综述3.通用的项项目选择择过程4.内部项目目选择阶阶段PMO的职责a)对项目建建议书的的评审b)对项目可可行性研研究报告告的评审审5.客户项目目选择阶阶段PMO的职责a)对项目机机会的评评审b)对投标文文件的评评审c)对合同条条款的评评审6.PMO的行政工工作PMO在项目启启动和计计划阶段段的职责责1.PMO在项目启启动和计计划阶段段的职责责综述2.PMO在此阶段段的行政政支持工工作a)分配项目目编号、、建立项项目账户户b)评估并确确定项目目优先级级c)委派或建建议项目目经理3.PMO在此阶段段的主要要监控环环节a)监控环节节：项目目单元程程发布b)监控环节节：项目目管理计计划发布布c)监控环节节：项目目启动会会议4.PMO在此阶段段的主要要评审活活动a)项目管理理计划评评审PMO在项目实实施阶段段的职责责1.PMO在项目实实施阶段段的职责责综述2.PMO确定项目目绩效管管理方法法a)信号灯方方法；b)挣值分析析方法介介绍；c)里程碑图图方法；；d)电子表格格方法3.PMO在此阶段段的主要要监控环环节a)对文档同同步的监监控；b)对绩效报告告的监控4.PMO在此阶段的的主要审查查活动a)审查项目绩绩效报告；；b)项目审查会会议；c)项目走查5.PMO在此阶段的的其他工作作a)编制和发布布项目组合合报告；b)对危机项目目的整改PMO对危机项目目的整改1.确定危机项项目，委派派整改组长长成成立整改改小组，召召开启动会会议2.调查项目状状况，确定定主要问题题a)项目文档审审查；b)问卷调查；；c)干系人访谈谈；d)汇总调查结结果，确定定主要问题题3.重新修订项项目目标，，制定整改改计划4.执行整改计计划，重树树团队信心心5.完成整改，，建立项目目新基线PMO在项目收尾尾和评价阶阶段的职责责1.项目收尾和和评价概述述2.PMO在项目收尾尾和评价阶阶段的职责责综述3.PMO在此阶段的的主要监控控环节4.PMO在此阶段的的主要审查查和评价活活动a)项目完工绩绩效审查b)项目经理绩绩效评价c)项目收益评评价5.PMO在此阶段的的行政支持持工作项目管理办办公室的其其他重要职职能1.建立立组组织织项项目目管管理理体体系系a)建立立基基于于PLC的项项目目管管理理流流程程b)为项项目目管管理理流流程程配配备备工工具具c)建立立项项目目管管理理制制度度d)项目目管管理理体体系系的的持持续续改改进进2.管理理组组织织项项目目数数据据库库a)项目目资资料料的的收收集集和和管管理理b)项目目度度量量值值的的收收集集和和管管理理3.项目目监监控控a)单项项目目监监控控b)多项项目目协协调调项目目管管理理办办公公室室的的其其他他重重要要职职能能4.项目目经经理理和和项项目目团团队队成成员员绩绩效效评评价价a)项目目经经理理绩绩效效评评价价b)项目目团团队队成成员员绩绩效效管管理理5.建立立项项目目管管理理能能力力框框架架a)国际际项项目目管管理理协协会会推推出出的的项项目目经经理理能能力力框框架架-ICBb)项目目管管理理协协会会推推出出的的项项目目经经理理能能力力框框架架-PMCDFc)对项项目目管管理理人人员员的的能能力力评评测测d)建立立组组织织项项目目管管理理人人员员资资源源库库制制定定项项目目管管理理能能力力提提升升计计划划6.项目目管管理理文文化化建建设设如何何在在组组织织内内建建立立PMO职能能1.PMO建设设项项目目论论证证阶阶段段2.PMO建设设项项目目启启动动和和计计划划阶阶段段3.组织织现现状状调调研研和和PMO概念念普普及及阶阶段段4.PMO筹建建阶阶段段5.PMO试运运行行阶阶段段企业业项项目目管管理理办办公公室室设设计计框框架架（（冯冯俊俊文文））组织织因因素素人力力资资源源职职责责设立立项项目目管管理理标标准准的的职职责责项目目执执行行职职责责企业业战战略略职职责责企业业项项目目管管理理办办公公室室设设计计框框架架———组织织因因素素报告告制制度度：：直直接接向向企企业业董董事事长长或或者者执执行行委委员员会会汇汇报报工工作作VS区域域/分PMO向总总部部PMO汇报报组织织定定位位：：是是一一个个独独立立单单位位VS是某某个个职职能能部部门门如如信信息息技技术术或或者者生生产产部部门门一一部部分分。。项目目范范围围：：企企业业所所有有项项目目or某一一个个职职能能部部门门承承担担的的所所有有项项or某一一类类型型的的项项目目。。资源源拥拥有有：：是是否否直直接接控控制制如如项项目目经经理理等等永久或者临时时性考虑：eg并购项目办大小与预算：：企业项目管理理办公室设计计框架——人力资源职责责项目人员招聘聘与选择。培训与认证评价和提升。。为项目提供资资源。时间管理生涯计划。人事管理。外部承包商的的管理咨询与监督企业项目管理理办公室设计计框架——设立项目管理理标准的职责责建立项目管理理方法论。提供模板提供项目管理理标准提供项目仓库库。如共享的的计算机目录录,项目文件。企业项目管理理办公室设计计框架——项目执行职责责风险与争端管管理影响和变化管管理。评估项项目对项目相相关人如客户户、员工、股股东的影响。。沟通管理：在在不同项目之之间进行直接接或者间接的的沟通管理。。项目审计集中于重要或或者特殊的项项企业项目管理理办公室设计计框架——企业战略职责责项目发起工作作。项目评估。建建立项目评估估的标准,并进行项目评评估。项目偏好。可可以给出各种种标淮条件下下的项目偏好好。项目计划和日日程安排。项目批准和资资助。项目监督和控控制。项目组合管理理项目办公室(PMO)职能及设置（（程哲邓邓晓梅）项目办公室(PMO)职能及设置（（程哲邓邓晓梅）建筑业PMO，由总师办改改造项目办公室(PMO)职能及设置（（程哲邓邓晓梅）基于项目管理理办公室的企企业项目管理理组织结构（（陈鹏）PMO在公司组织结结构中的位置置

（JerzyStawicki）PMO的任务与层级级

（JerzyStawicki）战术PMO（JerzyStawicki）战略PMO（JerzyStawicki）IBM的PMO分为项目卓越越中心(PMCOS)、项目质量保保证(QA)、狭义PMO(PMOS)三种形态IBM的QAIbm的opmIbm的OPM层级案例濮阳市华龙区区产业聚集区区投资建设项项目管理办公公室职责宁波钢铁项目目建设期项目目管理办公室室的组建和运运营航天二院PMO南水北调中线线河南段PMO制药企业建立立PMO的必要性小王被公司任任命为新设的的项目管理部部经理，主要要任务是监督督和管理各个个项目组，对对项目总监和和公司总经理理负责。很多项目组成成员并不重视视自己领导的的项目管理部部。他们只听听从项目经理理、项目总监监和公司总经经理的话，对对项目管理部部门提出的合合理化建议置置之不理，项项目管理部门门要求他们定定期提交的报报告和材料也也往往拖延，，定期组织的的汇报会也往往往缺席。项目管理部门门由于得不到到足够有效的的数据和材料料，所以无法法及时知道各各个项目组的的实际情况，，无法做出正正确的统计结结果和决策，，也无法正确确指导各个项项目组的实际际工作。鉴于于此，项目管管理部对各个个项目组提出出的建议往往往与他们的意意愿相左，一一项目管理部部向上级提交交的材料和各各个项目组向向上级提交的的材料往往有有些不符，这这种情况使项项目管理部遭遭到项目组和和主管上级两两方面的反感感，处境极其其被动。为此小王要要求项目管管理部门人人员深入项项目组，一一方面培养养感情、化化解矛盾，，另一方面面获得各个个项目组的的实际资料料。但在策策略实施过过程中，项项目组成员员把项目管管理部的成成员视为上上级的“耳耳目”和““监工”，，工作上不不予配合。。他们认为为项目管理理部成员挑挑错是故意意找事，在在错误是否否应该修改改这个问题题上和项目目管理部成成员争执十十分激烈，，有时差点点要大打出出手。小王把这些些情况反映映给上级领领导后，上上级领导认认为项目管管理部没有有存在的价价值，决定定要撤销这这个部门。。问题：试分分析在软件件企业中，，PMO究竟有没有有存在的价价值；如果果想使PMO继续存在，，应该怎么么做？作业（任选选一）你公司是否否有PMO，如果有，，请总结主主要职责、、组织结构构、存在问问题等；如如果没有分分析是否要要建立、主主要职责、、组织结构构要怎样设设定？某项目型公公司有很多多部门，如如市场部（（开发市场场、签