业务流程重组BR五

业务流程重组（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering1案例：福特北美汽车公司付款流程重组福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。2案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。3采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程4案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

5采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程6

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果7

1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

Ford公司流程重建的启示8

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示9柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

其他的成功案例10“业务务流程程重组组就是是对企企业的的业务务流程程（Process)进行根根本性性（Fundamental)再思考考和彻彻底性性（Radical））再设计计，从从而获获得在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等方面面业绩绩的戏戏剧性性（Dramatic）改善””。BPR的定定义什么是是管理理理念念？11根本性性再思思考表表明业业务流流程重重组所所关注注的是是企业业核心心问题题，如如“我我们为为什么么要做做现在在的工工作？？”、、“我我们为为什么么要用用现在在的方方式完完成这这项工工作？？”、、“为为什么么必须须由我我们而而不是是由别别人来来做这这份工工作？？”等等等。。通过过对这这些企企业运运营最最根本本性的的问题题的仔仔细思思考，，企业业可能能会发发现自自己赖赖以存存在或或运营营的商商业假假设是是过时时的甚甚至是是错误误的。。BPR的定定义12彻底性性再设设计表表明业业务流流程重重组应应对事事物进进行追追根溯溯源，，对既既定存存在的的事物物不是是进行行肤浅浅的改改变或或调整整性修修补完完善，，而是是抛弃弃所有有的陈陈规陋陋习并并且不不要考考虑一一切已已规定定好的的结构构与过过程，，创造造发明明全新新的完完成工工作的的方法法；这这是对对企业业进行行业务务处理理流程程进行行重新新构建建，而而不是是改良良、增增强或或调整整。BPR的定定义13戏剧性性改善善表明明业务务流程程重组组追求求的不不是一一般意意义上上的业业绩提提升或或略有有改善善、稍稍有好好转等等，而而是要要使企企业业业绩有有显著著的增增长、、极大大的飞飞跃和和产生生戏剧剧性变变化。。这也也是业业务流流程重重组工工作的的特点点和取取得成成功的的标志志。BPR的的定定义义14业务务流流程程重重组组关关注注的的要要点点是是企企业业的的业业务务处处理理流流程程，，一一切切““重重组组””工工作作全全部部是是围围绕绕业业务务流流程程展展开开的的。。““业业务务流流程程””是是指指一一组组共共同同为为顾顾客客创创造造价价值值而而又又相相互互关关联联的的活活动动。。哈哈佛佛商商学学院院的的MichaelPorter教教授授将将企企业业的的业业务务流流程程描描绘绘为为一一个个价价值值链链（（ValueChain）），，竞竞争争不不是是发发生生在在企企业业与与企企业业之之间间，，而而是是发发生生在在企企业业各各自自的的价价值值链链之之间间。。只只有有对对价价值值链链的的各各个个环环节节（（业业务务流流程程））进进行行有有效效管管理理的的企企业业，，才才有有可可能能真真正正获获得得市市场场上上的的竞竞争争优优势势。。BPR的的定定义义15进行行业业务务流流程程重重组组主主要要有有两两种种方方法法：：一一是是在在研研究究和和描描述述企企业业现现有有业业务务流流程程的的基基础础上上进进行行重重新新设设计计；；一一是是从从一一张张白白纸纸开开始始构构建建企企业业理理想想的的业业务务流流程程，，构构建建过过程程中中可可以以参参考考相相关关企企业业的的管管理理水水准准（（Benchmarking））。。一一般般情情况况下下，，人人们们都都是是将将这这两两种种方方法法结结合合使使用用。。BPR的实实施方法16从职能管理理到面向业业务流程管管理的转变变传统的劳动动分工理论论将企业管管理划分为为一个个职职能部门，，各职能部部门根据级级别高低组组成一个树树形或金字字塔式的结结构，这即即是“科层层制”管理理。科层制制管理虽然然有利于专专业化劳动动技能与管管理技能的的发展，也也有利于企企业的稳定定。但这种种管理组织织注重的是是“老板””而不是顾顾客，没有有人对同级级部门间的的工作进行行控制并进进行强有力力地协调。。BPR的主主要思想与与原则17顾客与企业业的联系不不是单点方方式（Single

PointofContact），，如一个顾顾客要想查查询发票信信息，必须须与企业的的财务部门门联系，与与之打交道道的销售部部门只知道道有关销售售方面的信信息。此外外，由于部部门边界限限制，很多多工作只是是为了满足足企业内部部管理结构构的需要而而完成，从从而存在很很多无效的的工作。BPR的主主要思想与与原则18业务流程重重组强调管管理要面向向业务流程程，对业务务流程的管管理以产出出（或服务务）和顾客客为中心，，将决策点点定位于业业务流程执执行的地方方，在业务务流程中建建立控制程程序。从而而可以大大大消除原有有各部门间间的摩擦，，降低管理理费用和管管理成本，，减少无效效劳动和提提高对顾客客的反应速速度。BPR的主主要思想与与原则19注重整体流流程最优的的系统思想想在传统劳动动分工的影影响下，作作业流程被被分割成各各种简单的的任务，并并根据任务务组成各个个职能管理理部门，经经理们将精精力集中于于本部门个个别任务效效率的提高高上，而忽忽视了企业业整体目标标，即以最最快的速度度满足顾客客的不断变变化的需求求。对企业业进行业务务流程重组组实际上是是系统思想想在重组企企业业务流流程过程中中的具体实实施，它强强调整体全全局最优而而不是单个个环节或作作业任务的的最优。BPR的主主要思想与与原则20组织为流程程而定，而而不是流程程为组织而而定业务流程重重组以适应应“顾客、、竞争和变变化”为原原则重新设设计企业业业务处理流流程，然后后根据业务务流程管理理与协调的的要求设立立部门，通通过在流程程中建立控控制程序来来尽量压缩缩管理层次次，建立扁扁平式管理理组织，提提高管理效效率。BPR的主主要思想与与原则21充分发挥每每个人在整整个业务流流程中的作作用在“科层制制”管理下下的企业每每个员工，，被囿于每每个部门的的职能范围围内，评价价他们的标标准是在一一定边界范范围内办事事的准确度度如何，任任何冒险与与创新行为为都是不受受欢迎的。。因此，极极大地抑制制了个人能能动性与创创造性。BPR的主主要思想与与原则22重组后的企企业业务处处理流程化化要求在每每个流程业业务处理过过程中最大大限度地发发挥每个人人的工作潜潜能与责任任心，流程程与流程之之间则强调调人与人之之间的合作作精神。可可以说在知知识经济时时代，个人人已转变为为“社会人人”，个人人的成功与与自我实现现，取决于于这个人所所处的流程程及整个流流程能否取取得成功。。这样，绝绝对权威制制度显然已已无法适应应这种观念念的转变，，因此，必必然要求建建立以人为为主体的流流程化“有有机组织””，在有机机组织中充充分发挥每每个的主观观能动性与与潜能。BPR的主主要思想与与原则23客户与供应应商是企业业整体流程程的一部分分在知识经济济时代仅靠靠自己企业业的资源不不可能有效效地参与市市场竞争，，还必须把把经营过程程中的有关关各方如供供应商、制制造工厂、、分销网络络、客户等等纳入一个个紧密的供供应链中，，才能有效效地安排企企业的产、、供、销活活动，满足足企业利用用全社会一一切市场资资源快速高高效地进行行生产经营营的需求，，以期进一一步提高效效率和在市市场上获得得竞争优势势。BPR的主主要思想与与原则24换句话说，，现代竞争争不是单一一企业与单单一企业间间的竞争，，而是一个个企业供应应链与另一一个企业供供应链之间间的竞争。。这就要求求在进行业业务流程重重组时不仅仅要考虑企企业内部的的业务处理理流程，还还应对客户户、企业自自身与供应应商组成整整个供应链链中的全部部业务流程程中进行重重新设计。。BPR的主主要思想与与原则25信息资源的的一次性获获取与共享享使用在传统的业业务处理流流程中，相相同的信息息往往在不不同的部门门都要进行行存贮、加加工和管理理，这其中中存在着很很多重复性性劳动甚至至无效劳动动。很多企企业甚至建建立专门的的部门，收收集和处理理其他部门门产生的信信息。BPR的的主要思思想与原原则26随着信息息技术的的发展及及其在企企业的应应用，以以及员工工素质的的提高，，信息处处理完全全可以由由处在各各不同业业务处理理流程中中的人员员自已完完成。通通过业务务流程重重组确定定每个流流程应该该采集的的信息，，并通过过信息系系统的应应用，实实现信息息在整个个流程上上的共享享使用。。BPR的的主要思思想与原原则27优异的流流程运营营需要有有优异的的流程管理企业的成成功来自自于优异异的流程程运营；给顾客创创造价值值的是企企业的流程；企业的使使命是为为顾客创创造价值；BPR：：从流程程层面切切入28为什么流流程存在在问题？？市场环境境变化，，流程不不能适应应企业战略略和发展展阶段变变化，流流程不能能支持面向职能能的管理理，使流流程人为为割裂，，效率低低下流程受人人为因素素影响多多，管理理不规范范手工管理理手段制制约了流流程的效效率29从两个最最常见的的词谈起起什么是顾顾客？什什么是订订单？顾客就是是那些我我们为之之做事的的人，每每个人都都有顾客客，只是是名称或或许不同同而已，，但他们们都是顾顾客；订单无外外乎是来来自顾客客的一个个请求，，即顾客客需要我我们为他他做些什什么。30你清楚你你所处的的组织环环境么？？在你的企企业里，，从你收收到一个个订单开开始到这这个订单单被满足足并送货货到顾客客止，其其间有多多少不同同的职能能、组织织或部门门插手了了？换句句话说，，就是为为了满足足这个订订单究竟竟有多少少人介入入了？31你知道顾顾客将会会哪些要要求吗？第一点，，顾客要要求要快（fast）。他会说"我马上上要"。。第二点，，顾客要要求要正确（right）。第三点，，顾客要要求要便宜（cheap）。第四点，，顾客要要求是要要容易（easy），容易与之之做生意意。32顾客喜喜欢什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C还还是是……4P(鲍敦):Product（（产品品）、、Price（价价格））、Place（（地点点，即即分销销，或或曰渠渠道））Promotion（促促销））6P(Kotler)Power（权权力））PublicRelations(公共共关系系)。。4C(劳朋特特)Customer（顾顾客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（沟沟通））33还有什什么？？Time(时时间)Quality（质质量））Cost（（成本本）Service（服服务））34流程在在传统统组织织中的的陷阱阱一个常常用公公式计计算被被浪费费掉的的时间间，就就是VT除以ET，即有有价值时时间除以流逝的的时间间。在一一个顺顺利运运行的的流程程操作作中，，它应应该等等于1。那么么，在在一个个典型型的组组织中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超过过95％的时时间被被白白白的流流逝掉掉了。。一个大大保险险公司司，其其处理理一个个新申申请的的VT是26分钟，，那么么流逝逝的时时间呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一个月月的时时间做做了一一个半半小时时的工工作。。另外外有一一个大大的电电子公公司，，其产产品开开发的的VT与ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪费掉掉的时时间。。35为什么么会这这样呢呢？原因：：就是是存在在着组组织之之间的的隔墙墙。我我们想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我们这这里；；我们们想它它正确确，但但我们们拿到到它时时却是是错误误的。。为什什么36什么是是一个个流程程呢？？定义：：一个流流程就就是一一组能能够一一起为为客户户创造价价值的相互关关联的活动进进程（跨越越部门门的业业务行行程））。。首先，，流程程是一一组活活动，，而非非一个个单独独的活活动。。其次，，流程程是一一组能能够创创造价价值的的活动动。37企业的的作业业流程程核心作作业流流程1、各各项作作业活活动:包括括识别别顾客客需求求、满满足这这些需需求、、接受受订单单、评评估信信用、、设计计产品品、采采购物物料、、制作作加工工、包包装发发运、、结帐帐、产产品保保修等等等。。2、、管理理活动动:包包括计计划、、组织织、用用人、、协调调、监监控、、预算算和汇汇报，，以确确保作作业流流程以以最小小成本本及时时准确确地运运行。。3、、信息息系统统:通通过提提供必必要的38企业业的的作作业业流流程程后勤勤设施施顾客客采购购储存存加工工发送送结帐帐产品设计计信用评估估定单单人员员财务务系统统会计计验收收39业务流程程重组是是以作业业流程为为中心、、打破传统统的金字字塔形的的组织结结构，组织结构构向平板板形发展展，即所所谓的扁平化结结构管理理。40流程的组组成要素素和特点点流程的六六要素：：输入的的资源，，活动，，活动的的相互作作用（结结构）输输出的结结果，顾顾客，价价值流程的特特点：目目标性———有明明确的输输出（目目标或任任务）相相关性性——流流程的活活动是互互相关联联的动动态性———流程程中的活活动具有有时序关关系层次性———活动动中又有有子流程程机机构构性———有串联联，并链链，反馈馈等结构构输入资源源输出结果果若干活动动我满意，，因为流流程为我创造造了价值值41什么是流流程管理理（BPM）呢呢？认识流程程建立流程程运作流程程优化流程程再认识流流程流程管理理是从流流程角度度出发，，关注流流程是否否增值的的一套管管理体系系42怎么理解解“增值值”？？顾客愿意意付费的的就是增增值的（（哈默））！以顾客为为导向，，对关键键流程（（不是岗岗位或个个人）建建立绩效效指标。。怎么知道道哪些环环节是““增值””的？？43案例：美美容美发发行业的的标准流流程客户接待进门需求无有分配技师师服务买单送客出门门44流程管理理的思想想原则组织结构构以产出为为中心而不是以以任务为为中心，，打破职职能界限限划分，，尽可能能将流程程中的跨跨越职能能部门有有不同专专业的人人员完成成的工作作环节集集成起来来合并成成单一任任务，由由单人完完成。要全才还还是专才才？45流程管理理的思想想原则MBL（（全美第第十八大大人寿保保险公司司）：原原来，从从顾客填填写保单单，到信信用评估估，承保保，直到到开局保保单需要要经过三三十个步步骤，跨跨五个部部门，19位员员工，最最快24小时完完成申请请过程，，而正常常需要5到25天。而而真正有有效时间间不到17分钟钟，其他他99.9%的的等候时时间没有有创造任任何价值值；MBL总裁裁提出将将工作效效率提高高60%的目标标。你觉得他他们会怎怎样做？？46流程管理理的思想想原则MBL的的新做法法是扫清清原有的的工作界界限和组组织障碍碍，设立立一个信信职位———专案案经理（（CaseManager）———从接收收保单到到签发保保单的全全部过程程负有全全部责任任，也具具有全部部权力。。

建立立了共享享数据库库，和计计算机网网络辅助助系统；；只有遇到到棘手问问题才请请求专家家帮助。。成效：削削减了了100个原有有职位的的同时，，每天工工作量增增加了一一倍，处处理一份份保单只只需要4个小时时，即使使是较复复杂的任任务也最最多需要要2—5天。我一个个人就就“搞搞定””了!47流程管管理的的思想想原则则让那些些需要要得到到流程程产出出的人人自己己执行行流程程不不然然，即即使采采购一一只铅铅笔，，其间间接成成本可可能高高于产产品成成本将信息息处理理工作作纳入入产生生信息息的实实际工工作环环节中中如如：：如福福特的的付款款流程程利用信信息系系统，，将各各地分分散的的资源源视为为一体体，统统一管管理。。如如：惠惠普公公司重重建采采购流流程，，建立立标准准采购购系统统，统统一同同供应商签签订总总的采采购合合同，，下属属制造造单位位根据据系统统各自自发出出订单。结结果果：发发货及及时率率提高高150%，交交货期期缩短短50%，，潜在在顾客客丢失率降降低75%；并并且由由于折折扣，，采购购成本本大幅幅下降降。48流程管管理的的思想想原则则把决策策点下下放到到业务务执行行点，，在业业务流流程中中建立立控制制程序序；流程多多样化化；如如航航空旅旅客登登机流流程，，商务务仓和和经济济仓的的登机机流程程。单点接接触顾顾客；；信息单单点录录入，，避免免重复复录入入；495—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序50激动人人心的的梅地地亚中中心6666万万夺得得当届届标王王1995年年1996年年3.212118亿亿夺得得当届届标王王秦池酒酒厂奇迹般般的利利润?51人类理理性的的倒退退程度度，让让人一一再估价不不足秦池酒酒厂以以高出出竞标标价格格第二二名50％％而夺夺得的的标王王的标标底竞竞是厂厂长姬姬长孔孔的手手机号号码。。其价值值是让让一个个美国国记者者记住住了他他的电电话号号码。。52空留豪气，，“英雄””气短的秦秦池末日3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。5354秦池人英雄雄悲剧的原原因分析传媒主导秦秦池发展，，这种发展展的来势之之猛，令人人始料末及及。所以这这种发展本本身还没有有进入“增增长战略””的层次。。过分急速的的增长可能能导致市场场与企业难难相适应的的局面，或或使企业营营销失控而而超出企业业的现实规规模。企业的迅速速增长可能能激化企业业管理跟不不上企业发发展规模的的矛盾。短时期的过过快增长可可能导致企企业紊乱、、没有效率率，并因此此对企业长长期发展造造成危害。。发展不能单单是市场份份额的扩大大，不能单单是产品产产量的增加加，而是以以企业全方方位进步为为特征的。。秦池首席顾顾问的观点点55就是他们的的经营没有有把客户的的价值放在在心上，没没有以企业业的价值为为核心来组组织企业的的经营。用用专业化的的术语讲，，就是没有有流程管理理，没有对对企业的业业务活动进进行流程分分析，使人人们明白，，只有为客客户创造价价值的活动动才能实现现企业自身身的价值。。其根本原因因是什么？？565—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式

5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序5758市场经济的的发展推动动了企业管管理的发展展在市场经济济条件下，，商品的供供给者和需需求者都是是利益独立立、责任完完全的经济济活动主体体。企业作作为商品―――包括产产品和服务务――供给给者，必然然要通过企企业管理来来寻求，并并实现自身身的最大利利益。因此此，它必然然会随着市市场经济的的发展而发发展。59改变了市场场活动主体体――供给给者和需求求者相互关关系的性质质，由卖方方主导市场场转向了买买方主导市市场。市场交换的的范围―――产品和服服务的内容容广泛化，，交换物不不再仅仅局局限于有形形产品，与与人的欲望望满足相关关的无形服服务活动，，都成了可可交换的目目标物。市场交换的的形式―――交换物的的易手方式式和交换媒媒介二者都都发生了革革命性的变变化和发展展。企业发展的的主导力量量发生了变变化，由简简单地靠钱钱赚钱，转转化为主要要靠人，靠靠人的智慧慧来赚钱。。社会生产力力的发展带带给市场经经济的性质质的变化60科层等级管理的六个个特征权力是诱导导改变被管管理者意志志行为的唯唯一力量，，是权力让让被管理者者不得不服服从。影响改变被被管理者意意志行为的的方式主要要是惩戒，，这种惩戒戒既有经济济利益上的的剥夺，也也包括身体体上的责罚罚。权力的来源源又主要是是对企业资资产所有权权的拥有。。没有明确的的职责界定定，下属员员工的职责责由老板上上司随意决决定、随意意改变。企企业是老板板的，被雇雇来的工人人，在工资资所买断的的工作时间间内，他的的一切都归归老板所有有。被管理者处处于绝对依依从附属的的地位。中间间管管理理人人员员，，是是主主要要作作为为监监工工存存在在的的，，是是一一个个没没有有任任何何独独立立性性的的社社会会阶阶层层，，被被工工人人视视作作老老板板的的走走狗狗爪爪牙牙。。61职能能分分工工管理理的的六六个个特特征征强调调专专业业知知识识和和专专业业技技能能的的作作用用。。职责责界界定定清清楚楚而而僵僵化化。。彼此此的的协协调调和和配配合合，，主主要要由由分分管管的的责责任任人人由由上上而而下下地地通通过过指指令令来来实实现现。。影响响改改变变被被管管理理者者意意志志行行为为的的方方式式是是胡胡萝萝卜卜、、大大棒棒并并用用，，但但用用于于惩惩戒戒的的大大棒棒主主要要是是经经济济利利益益上上的的剥剥夺夺，，不不再再允允许许有有身身体体上上的的责责罚罚。。被管管理理者者仍仍处处于于依依从从附附属属的的地地位位，，上上司司主主管管是是权权威威，，让让做做什什么么，，只只能能做做什什么么，，不不能能过过问问，，也也没没有有必必要要过过问问。。中间间管管理理人人员员的的地地位位大大大大上上升升，，他他们们不不再再仅仅仅仅是是监监工工，，而而且且是是师师傅傅、、““专专家家””，，都都有有自自己己的的特特长长和和技技能能。。62自主主参参与与管理理的的八八个个特特征征权力力意意识识开开始始淡淡化化。。强调调企企业业的的事事务务与与员员工工的的利利益益紧紧密密相相关关。。强调调对对员员工工个个人人价价值值的的尊尊重重。。在岗岗位位确确定定上上给给予予劳劳动动者者个个人人一一定定的的选选择择权权。。承认认职职责责分分工工管管理理的的局局限限性性。。影响响改改变变被被管管理理者者意意志志行行为为的的方方式式主主要要是是奖奖励励。。员工彼此之间间与权力相联联系的职责界界限开始打破破。中间管理人员员的身份不再再明确，也不不再固定。6364流程管理的九个特征强调企业经营营活动的中心心只是服务于于客户价值。。强调管理者与与被管理者的的平等。内部职责分工工不再僵化。。强调企业是一一个有机系统统、是一个无无边界组织。。强调打破块块块、条条，按按照团队形式式组织企业运运行。企业内部所有有活动的目标标，明确指向向客户价值的的满足和企业业价值的增殖殖。没有人拥有绝绝对不变的权权力，每个人人所服从的仅仅仅是由客户户价值创造和和企业价值的的增殖目标主主导的流程。。影响改变人们们意志行为的的方式主要是是社会群体奖奖励，经济福福利奖励主要要落在团队集集体中。这里不再有庞庞大的中间管管理阶层。655—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序66管理学界的““革命论”“管理革命”说67管理的发展只只有丰富和多多样化，没有革命管理没有所谓谓最好的形式式，只有最适适应的形式。。管理形式的的发展是随着着人类社会的的发展而发展展的。人类社社会的发展并并不能改变人人的本性，而而仅仅是改变变人所赖以存存在的环境。。6869企业管理的整合结构式整合有机式整合70结构式整合对信息（信息息流）系统，，实施以自我我价值实现为为拉动力的自自主参与管理理；对组织（人流流）系统，实实施以专业技技能为推动力力的职能分工工管理；对营销（物流流）系统，实实施以客户价价值为拉动力力的流程管理理；对财务（资金金流）系统，，实施以权力力为推动力的的科层等级管管理。71有机式整合所谓有机整合合也就是让企企业像一个有有机体一样，，由大脑根据据所感知的化化学成份的变变化、以及这这种变化的意意义作出对应应的调整。725—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则

5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序73目标结果的导导向原则；活动程序组织织的倒推原则则；信息处理的现现场原则；企业资源的集集中使用原则则；高位势流程的的统帅原则；；下游活动的指指令原则；员工关系的平平等原则；责任的无极化化原则。747576777879808182835—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系

5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序84业务流程的两两个特征强调把人们关关注的焦点定定位于企业发发展的目标上上，而不是笼笼统地关注企企业的运行，，注重的是企企业运行的结结果，不是运运行的过程。。强调把企业运运行与客户价价值连接起来来，让企业的的运行都只是是服务于客户户需求的满足足，并最终通通过为客户价价值提供满足足来实现企业业价值的增殖殖。855—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序86流程结构管理理流程活动管理理流程管理的两两大内容87流程结构管理理界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结构管理作用两方面工作88流程活动管理理

流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。89没有流程管理理难免发生的六个问问题管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。905—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理规范化的实施程序91流程图价值关联分析析模型企业系统目标标功能树系统统分析模型925—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序93制度文件建设设分析设计履行行、再造流程分析方法法选择企业业务流程程归纳清理流程知识和操操作技能培训训五步程序94流程知识和操操作技能培训训阶段的工作作一是基层员工工培训。二是企业的中中下层管理人人员培训。三是中高层管管理人员培训训。95企业业务流程程归纳清理阶阶段的工作对现有所有工工作方式进行行流程描绘，，把企业的现现有做事方式式用流程图直直观地描绘出出来，以为流流程活动价值值分析奠定基基础。根据企业的规规模和行业特特征，理清企企业业务流程程必须有的内内容，对其所描绘的的流程进行直直观分类。一一般企业业务务流程都可以以分为三类：：完整而有效效的流程；完完整而低效的的流程；不完完整而低效的的流程。96流程分析方法法必须与流程程分析的目标标高度吻合。。流程分析方法法在运用上必必须简便、易易学、易用。。在企业内部有有多种多样的的业务流程，，业务流程的的性质并不完完全一样，所所选运用的流流程分析方法法必须与流程程本身的性质质特征相吻合合。流程分析方法法选择阶段的的工作97分析设计改造造、再造阶段段的工作对整个企业的的流程管理规规范化计划用用多长时间完完成？可以分成多少少个阶段进行行？每个阶段解决决一些什么问问题？对哪些流程进进行改造？对哪些流程进进行再造？相应于每个阶阶段和每个方方面的工作，，由谁负责？？如何评价每个个阶段、每个个方面的工作作？由谁评价价？98制度文件建设设阶段的工作作每项工作都必必须描绘出它它的业务流程程图，并且要要求把流程图图挂到流程活活动承担人的的工作场地的的显眼处，比比如办公室的的墙上。要有业务流程程的具体文字字描绘，这就就是相对较细细的流程说明明文件，并由由它明确界定定每一个流程程之中的每一一项活动的具具体内容、标标准、投入和和最低要求的的产出。有完整的流程程结构图和流流程接口界定定说明文件。。99BPR是怎样样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

100BPR是怎样样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

101BPR是怎样样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

102传统的职能型型的组织的利利弊优点：专业化化分工拿到一项工作作，不管它是是否满足一个个订单、开发一个产品品或回复一个个顾客的询问问，我们都会将它分解解成一系列简这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：：关注注的中中心““老板板“而而不是是”客客户””执执行，，监督督和决决策权权严格格分离离“横向向”流流程没没有统统一的的控制制，难难以协协调对外接接口不不统一一，如如销售售部门门只负负责处处理销销售问问题，，顾客关关于发发票的的问题题就必必须去去找财财务部部门。。职能部部门间间界限限会导导致一一些无无效工工作的的存在在，而而这些工作作仅仅仅是为为了满满足公公司内内部的的需求求103“是流流程决决定组组织，，而不不是组组织决决定流流程””强健肥胖有利环环境不利环环境强健的的组织织在有有利环境境变现现强劲劲肥胖的的组织织在有有利环境境变现现安逸逸强健的的组织织在不不利环境境斗志志高昂昂肥胖的的组织织在不不利环境境摇摇摇欲坠坠“金字字塔””“扁平平化””104供应链链环境境下的的流程程———价值值链（（Porter）库存生产制制造销售售后服服务采购内部价价值链链：零售商商分销商商制造商商供应商商外部价价值链链：105什么是是BPR?BPR是一一种改改进思思想，，它的的目标标是通通过重重新设设计组组织经经营的流程程，以以使得得这些些流程程的增增值内内容最最大化化，其其他方方面的的内容最最小化化，从从而获获得绩绩效改改散的的跃进进。流程重重组的的结果果应该该体现现在：：T(时时间)Q(质量量)C(成本本)S(服务务)四四个个方面面的改改善。。注意：：重新新设计计不等等于抛抛弃从从前；；最大化化不等等于全全部；；最小小化不不等于于放弃弃；跃进不不等于于突进进，而而应逐逐渐改改变。。106为什么么要实实施BPR?企业面面临不不断加加剧的的市场场竞争争，日日益多多样化化的客客户需需求及及更加加复杂杂的技技术服服务市市场为保持持在中中国市市场的的领先先地位位，并并逐渐渐发展展具有有国际际先进进水平平，企企业应应把流流程重重组的的重点点放在在•满足并并超过过客户户需求求••只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市市场竞竞争日日趋激激烈市场垄垄断逐逐步打打破，，行业业的竞竞争者者不产品/服务务复杂杂性提提高随着技技术的的不断断发展展，带带动新新的服服务日日益遍遍及，，产品品/服服务的的复杂杂性提提高日益多多样化化的客客户需需求由于各各地区区经济济发展展水平平的不不同，，对于于产品品和服服务的的需求求日趋趋多样样化。。国际企企业潜潜在的的竞争争随着中中国加加入世世贸，，国际际大型型跨国国企业业也将将加入入中国国市场场的竞竞争，，尤其其是对对高端端用户户的竞竞争将将非常常激烈烈。同同时跨跨国集集团将将带来来国际际先进进的管管理和和营销销手段段107什么样样的企企业需需要实实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

108第一章章BPR的的产生生BPR———businessprocessreengineering109第一章章BPR的的产生生BPR产生生的背背景原原因：：一、经经济全全球化化使得得企业业之间间的竞竞争日日趋激烈，多变变的市场要要求企业能能够快速响响应用户的需求求，传统的的企业管理理模式已经经不能够适应这这样的环境境，严重的的阻碍了企企业的生存和发发展。110第一章BPR的的产生BPR产生生的背景原原因：二、信息技技术在企业业中应用产产生的“黑黑洞”问题日益严严重。1111.1经经济全球球化背景下下企业竞争争的特点经济全球化化背景下企企业生存和和发展的3C因素:一、customer（顾顾客）：市场主导权权在顾客，，市场由卖卖方市场向向买方市场转变，企企业的生存存和发展必必须考虑如如何争取顾客。1121.1经经济全球球化背景下下企业竞争争的特点经济全球化化背景下企企业生存和和发展的3C因素:二、change（变革））：科技日新月月异，用户户需求不断断变化，企企业的生存和发展必必须考虑如如何缩短产产品生命周周期。1131.1经经济全球球化背景下下企业竞争争的特点经济全球化化背景下企企业生存和和发展的3C因素:三、competition（竞争争）：企业的生存存和发展必必须考虑如如何将多层层次的竞争方式取代代原有的简简单竞争方方式。1141.1经经济全球球化背景下下企业竞争争的特点原有的简单单竞争方式式：依靠物物美价廉取取胜多层次的竞竞争方式：：依靠TQCS取胜胜T：time（时间间）Q：quality（质量））C：cost（成本本）S：server（（服务）1151.2传传统企业业管理模式式的弊端主导企业组组织形式和和企业运作作的传统企企业管理理理论：1）亚当.斯密斯———劳动分分工论2）泰勒———科学管管理理论3）法约尔尔——一般般管理理论论1161.2传传统企业业管理模式式的弊端按照上述理理论建立的的企业管理理模式具有有以下特征征：1）强调将将可重复的的产品生产产经营活动动分解为一一系列标准化化和次序化化的任务，，并分配给给特定的执执行者，以降降低单位产产品的劳动动成本和设设备成本并并提高生产效效率。1171.2传传统企业业管理模式式的弊端2）强调由由特定的管管理层来监监督和确保保执行者有有效的完成既既定任务，，进而形成成各种职能能部门和自自上而下、递递阶控制的的金字塔状状的科层式式组织结构构。1181.2传传统企业业管理模式式的弊端3）在生产产关系上强强调对制造造资源的有有效占有和和对生产过程程的直接控控制，通过过扩大自身身规模、参参股或控股等等方式将各各类资源牢牢牢掌握于于统一的管管理层手中，，即“纵向向一体化””模式。1191.2传传统企业业管理模式式的弊端传统的层级级式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：1）企业业业务分工过过细导致对对外界的反反应迟缓。。一个经营过过程往往要要经过若干干个部门、、环节的处处理，整个过过程运作时时间长、成成本高，必必然使企业业在快速变化化的市场中中处于被动动。[*]1201.2传传统企业业管理模式式的弊端传统的层级级式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：2）无人负负责整个经经营过程，，缺乏全心心全意为顾顾客服务的意意识。各部部门只关心心本部门的的工作，而而不关心生产产的产品或或提供的服服务是否真真正满足顾顾客的需求。。1211.2传传统企业业管理模式式的弊端传统的层级级式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：3）组织机机构臃肿，，助长官僚僚作风。在在执行任务务时，各部门门都从本部部门的实际际利益出发发，这就不不可避免的存存在本位主主义和相互互推诿现象象，这些都都是不增值的的环节，也也造成经营营过程运作作成本高。。1221.2传传统企业业管理模式式的弊端传统的层级级式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：4）员工技技能单一，，适应性差差。精细的的分工增加加了员工工作作的单调性性，致使工工作和服务务质量下降降，员工缺乏积积极性和主主动性，责责任感差。。1231.2传传统企业业管理模式式的弊端传统的纵向向一体化管管理模式（（特征3））的弊端：：1）增加了了企业投资资负担；2）企业必必须承担丧丧失市场时时机的风险险；3）它迫使使企业从事事不擅长的的业务活动动；4）企业在在每个业务务领域都面面临很多竞竞争对手；；5）增大企企业的行业业风险。1241.2传传统企业业管理模式式的弊端通过以上的的分析可见见，传统的的企业管理理模式的弊端严重重的阻碍了了企业的生生存和发展展，人们迫迫切需要新的的管理理论论，借助它它的力量在在企业中进进行一场根本本性的管理理革命，使使企业再度度在市场竞竞争中成为强强者。1251.3信信息技术术“黑洞””信息“黑洞洞”——人人们对信息息技术的预预期远远超超出了信息技技术本身带带给我们的的实际效用用。ERP———企业业资源管管理DELL在投入入2亿美美元巨资资和经过过两年疲疲惫不堪堪的努力后后，宣布布取消它它的ERP系统统。1261.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推广应应用的主主要原因因：1）BPR的出出现是管管理理论论自身发发展的客客观要求求BPR理理论认为为传统企企业必须须重新组组织企业业的工作作流程和组织织机构。。强调将将过去分分割开的的工作按按工作流流程的内在在规律重重新组合合，通过过垂直压压缩，合合并工作作、扁平组织织等手段段来简化化流程、、提高效效率、节节约开支支以达到企企业减肥肥和增强强企业竞竞争力的的作用。。1271.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推广应应用的主主要原因因：2）信息息技术““黑洞””为BPR的产产生提供供了契机机成功的信信息系统统必须分分析企业业的业务务流程，，剔除无无效环节，，对其进进行彻底底的重新新设计，，即重新新构造管管理和与其其相匹配配的管理理信息系系统，而而计算机机只是新新的业务流流程的使使能器。。1281.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推广应应用的主主要原因因：3）信息息技术的的广泛应应用为BPR理理论提供供强有力力支持4）员工工素质的的提高为为保障BPR实实施成功功创造了了条件5）先进进制造技技术和管管理模式式为BPR实施施奠定了了基础129第二章BPR的理理论基础础BPR是是先进管管理理论论和制造造模式的的产物，，要全面理理解BPR和掌掌握BPR理论论必须首首先掌握这些些基础理理论。下下面就敏敏捷制造造、并行工程、、准时制制生产、、精益生生产和供供应链管理这些些基础理理论作概概要介绍绍。1302.1敏敏捷捷制造一、敏捷捷制造理理念制造业是是人类社社会物质质生产基基础产业业，是衡衡量国家发展展水平的的重要依依据。1988年，美美国里海海大学和和通用汽汽车公司司提出了了敏捷制造造的概念念。美国国提出要要在2006年年前通过过敏捷制造造夺回美美国在制制造业的的领先地地位。1312.1敏敏捷捷制造敏捷制造造是一个个全新的的制造概概念，它它的三大大要素是集成成、快速速和具有有素质的的员工。。它包含含了如下的几几个方面面的含义义：1）敏捷捷制造是是一种组组织模式式和战略略计划，，是一种制造造系统工工程方法法和现代代制造模模式。1322.1敏敏捷捷制造2）敏捷捷制造思思想的出出发