人力资源管理系统提高项目之绩效管理

汤鸿绩效管理—《广州市国家税务局绩效管理办法》解读人力资源管理系统提高项目之Tel：：人力资源管理体系*2*3追求卓越的组织绩效训练有素的员工训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化－柯林斯《从优秀到卓越》*4组织经常思考的几个问题应该怎样有效地沟通和实施组织战略?怎样才能使工作流程对组织战略形成有效的支持?怎样衡量组织的变革与创新是否成功?组织的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?*5支持组织的战略目标如何“落地”愿景和使命战略目标部门（业务单元）工作目标员工的工作任务和目标：素质、行为、过程落地*6广西区国税的使命和目标……认真贯彻落实“聚财为国、执法为民”的工作宗旨，不断提高国税工作的质量和效率，有力促进广西经济社会的稳定发展。2006年，全区国税系统要按照国家税务总局和自治区党委、政府的部署和要求，求真务实，脚踏实地，牢牢抓住“质量、效率、落实”这条工作主线，切实加强税收管理、队伍管理和行政管理，狠抓组织收入、依法治税、税收征管及队伍建设、党风廉政建设、精神文明建设等工作，确保实现“依法完成全年税收收入任务，税收征管工作跨入全国先进行列”两大工作目标，努力把全区国税工作提高到一个新的水平。——摘自广西区国税局网站·领导致辞*7为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，常常会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢？”哪怕走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。*8员工开始工作之前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题和个人能力限制也许根本没有人能做这件事*9员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题和个人能力限制*10员工离职的的两大因素素同一线经理理不合不合理的绩绩效考核系系统*11预防性管理理Ｍ管理咨询询公司走访访了世界各各地几百家家公司，通通过对成千千上万的部部门经理进进行调查，，合并整理理出16种主要原因因。那我们们为什么不不设计一个个好的绩效效管理系统统，把这些些隐患扼杀杀在摇篮里里呢？这就就需要做预预防性管理理。预防性管理理是什么？？就是吸取取别人的教教训，防止止组织再出出现这类似似事情，这这就叫预防防性管理。。而这恰恰恰是一个好好的绩效管管理系统能能给组织带带来的优势势。*12传统绩效管管理的局限限性传统的绩效效管理重点点在于绩效效评估，且且多重于财财务方面的的评估。其其局限性在在于：只是人事、、薪资制度度的一部分分，并不是是一个完整整的管理工工具，无法法向管理层层指出改进进的方向仅仅抓住财财务指标，，容易造成成组织的短短视只评估了已已经发生的的活动，没没有对未来来进行分析析指导*13现代绩效管管理的概念念绩效管理是是将组织的的战略、资源、、业务和行动有机地结合起起来所构成的的一个完整的的管理体系*14告知员工组织织的业务目标标指明组织希望望达到的目标标定时的信息反反馈以提高员员工的工作效效率激励、保留优优秀员工为发展、奖酬酬和招聘工作作提供基础在劳动争议中中保护本组织织的利益为什么绩效管管理是重要的的WhyPerformanceManagementisImportant*15绩效管理帮助助组织增加竞竞争优势提高工作绩效效作出正确的雇雇佣决策降低员工流失失率发现企业中存存在的问题做好人力资源源规划改善上级和员员工间的沟通通……*16“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”若您无法衡量量组织的绩效您便无法有效效地管理组织RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”但是．．．*17Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智智模式而产生生的问题，如如果想用同样样的心智模式式去解决，是是一定行不通通的。—AlbertEinstein“全球第一名人人”如是说…...*18内容纲要与目目的是什么：绩效效管理概述为什么：绩效效管理与绩效效考核的区别别怎么做：绩效效管理的程序序实现做什么：高绩绩效管理的成成功要点形成对绩效管管理认知的统统一对话平台台将结合对《广州市国家税税务局绩效管管理办法》的解读*19绩效管理是什什么什么是管理做正确的事－－效果正确地做事－－效率绩效是什么绩：业绩，即即工作达成的的最终结果或或目标效：效率，即即方法和核心心能力什么是绩效管管理绩效管理是组组织通过绩效效计划的实施施，对工作人人员的成绩及及发展潜力进进行评估和奖奖惩，激励并并提供条件帮帮助工作人员员提高自身绩绩效，以达到到总体绩效提提高的管理过过程。*20绩效管理的核核心意涵绩效管理的本本质是致力于于员工能力提提升和工作目目标达成的管管理活动，它它是一种系统统的管理工具具和管理过程程绩效管理的目目的就是通过过不断提升员员工的核心工工作能力、改改进其工作流流程和方法，，以提高工作作效率，来保保证和促进组组织工作目标标的达成和提提升组织整体绩效效水平的提升升依赖于组织织成员个人绩绩效水平的提提升*21为什么组织绩绩效是多维度度的组织绩效是一一个多维度概概念，原因在在于组织的生生存与发展过过程就是满足足其利益相关关者需要的过过程，而组织织的利益相关关者涉及面广广，所以要满满足利益相关关者需要必然然意味着多重重、多方面绩绩效的获取因此，人们在在评价组织绩绩效时，不仅仅关注组织目目标的实现状状况，而且关关注实现组织织目标的过程程（行为）和和能力状况本讲座的绩效效概念包括结果绩效，即即做了什么过程绩效，即即是用什么样样的行为（或或方法）做的的能力绩效，即即组织参与者者的素质怎样样绩效是指具有有一定素质的员工围绕职职位应负的责责任所达到的的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现现（及其总和和）。*22绩效概念的实实际运用在实际运用中中，对绩效的的理解可能是是以上三种认认识中的一种种，也可能是是对各种绩效效概念的综合合平衡，这取取决于不同的的时期、不同同的发展阶段段、不同的目目的、不同的的对象等。无论如何对绩绩效进行界定定，绩效都应应该是可以理理解、可以衡衡量和可以控控制的，否则则绩效这一概概念对组织就就没有任何价价值。只有当当绩效是可以以衡量和控制制的，我们才才可以对绩效效进行考核和和管理。*23绩效定义适应应情况对照表表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2．结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3．行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员*24绩效的视角基层员工高层管理者过程和行为结果或产出老总都不按时时上下班，我我凭什么就不不能迟到早退退？*25绩效的视角那家伙每天无无所事事傻待待在电脑桌前前，还时不时时QQ或玩把游戏，，我每天辛辛辛苦苦擦桌子子扫地，凭什什么他能评优优拿奖金而我我不能？体力劳动者知识工作者结果和潜能任务、过程和和行为*26绩效的控制与与改进绩效考核与管管理的目的是是对绩效的形形成过程和绩绩效的最终结结果进行控制制与改进。单纯依赖定期期的、既成的的绩效考核而而忽略对工作作过程的控制制和督导，并并不能保证绩绩效水平的不不断提升，而而这才是支撑撑组织发展的的根本目标。。关注绩绩效形形成过过程及及绩效效结果果的持持续改改进，，关注注绩效效水平平的不不断提提升，，正是是绩效效管理理的思思想精精髓。。绩效管管理并并不是是人力力资源源部的的专利利，它它首先先就是是管理理，所所有的的管理理职能能它都都涵盖盖，是是管理理者日日常管管理的的一部部分，，想躲躲都躲躲不开开。绩效管管理特特别强强调持持续不不断的的沟通通，它它是一一个持持续不不断的的交流流过程程，该该过程程是由由员工工和他他的管管理者者之间间达成成的协协议来来保证证完成成的。。绩效管管理不不仅强强调工工作结结果，，而且且重视视达到到目标标的过过程，，强调调目标标、辅辅导、、评价价和反反馈等等的循循环过过程。。*27绩效考考核绩效考考核是是指考考评主主体对对照工工作目目标或或绩效效标准准，采采用科科学的的考评评方法法，评评定员员工的的工作作任务务完成成情况况，员员工的的工作作职责责履行行程度度和员员工的的发展展情况况，并并且将将评定定结果果反馈馈给员员工的的过程程。*28绩效考考核和和绩效效管理理绩效考考核与与绩效效管理理是两两个不不同的的层面面。绩绩效管管理是是人力力资源源管理理体系系中的的核心心内容容，而而绩效效考核核只是是绩效效管理理的关关键环环节。。绩效考考核是是管理理的一一个点点的问问题，，就是是给员员工打打分。。通过过考核核，怎怎么利利用这这个分分提高高他们们的能能力才才是我我们最最为关关心的的话题题。绩效管管理是是管理理的一一个面面上的的问题题。它是将将组织织的和和个人人的目目标进进行联联系或或整合合，以以获得得组织织效率率的一一种过过程；；它是对对所要要达到到的目目标建建立共共同理理解的的过程程，也也是管管理和和开发发人的的过程程，以以增加加实现现短期期和长长期目目标的的可能能性，，使组组织整整体的的绩效效不断断的进进步。。*29绩效管管理与与绩效效考核核的主主要区区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估强调事先的沟通与承诺强调事后的评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期面向未来，具有前瞻性回顾过去的阶段成果注重能力培养注重成绩大小能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系往往使经理与员工站到了对立的两面，甚至造成紧张气氛有完善的计划、监督和控制的手段和方法只是提取绩效信息的一个手段*30绩效考考核和和绩效效管理理的比比较区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容；绩效考核是绩效管理中的关键环节。*31绩效管管理的的基本本流程程结果应应用通过沟沟通改改进工工作、、薪酬酬奖金金、职职务调调整、、是否否继续续聘用用、培培训与与教育育等组织目目标岗位职职责计划任务确确认权重确确认实施任务执执行任务指指标考核绩效评评估绩效审审定绩效反反馈面面谈反馈评评价结结果沟通达达成共共识绩效改改进和和导入入绩效结结果的的运用用将战略略分解解为具具体的的任务务或目目标，，落实实到各各个岗岗位上上对各个个岗位位进行行相应应的职职位分分析、、工作作分析析、人人员资资格条条件分分析经理人人员与与员工工就本本岗位位的工工作目目标和和工作作职责责进行行讨论论，弄弄清计计划期期内员员工应应做什什么、、做到到什么么地步步、为为什么么做、、何时时完成成，以以及员员工权权利大大小和和决策策权限限等通常计计划做做一年年期，，年中中也可可修订订制定计计划后后，被被评估估者按按计划划开展展工作作工作过过程中中，管管理者者要对对被评评估者者的工工作进进行指指导和和监督督，即即进行行持续续的绩绩效沟沟通，，对发发现的的问题题及时时予以以解决决，并并随时时根据据实际际情况况对计计划进进行调调整按事先先确定定的绩绩效合合同或或协议议（包包含工工作目目的描描述、、员工工认可可的工工作目目标及及其衡衡量标标准等等），，考察察员工工实际际完成成的绩绩效情情况可根据据具体体情况况和实实际需需要进进行月月、季季、半半年和和年度度考核核等包括工作结果果考核和工作作行为评估两两个方面使员工了解主主管对自己的的期望，了解解自己的绩效效，认识自己己有待改进的的方面员工也可提出出自己在完成成绩效目标中中遇到的困难难，请求上级级的指导绩效改进是绩绩效管理过程程中的一个重重要环节绩效导入是指指根据绩效考考核的结果分分析对员工进进行量身定制制的培训绩效考核完成成后，要与相相应的其他管管理环节相衔衔接，主要的的管理接口有有招聘和选择薪酬及奖金分分配职务调整通过沟通改进进工作培训与再教育育人力资源规划划人力资源开发发正确处理内部部员工关系*32为什么要实施施绩效管理第一条为进一步加强强对本局各级级部门和在岗岗人员的管理理，优化人力力资源配置，，贯彻落实市市局对各项工工作的要求，，树立科学的的政绩观，并并与能级管理理相结合，建建立科学的绩绩效计划方法法，有效的监监督激励机制制，客观评估估各级部门及及干部职工的的绩效水平，，提升广州国国税整体绩效效。根据《党政领导干部部选拔任用工工作条例》、《国家公务员暂暂行条例》和《国家公务员考考核暂行规定定》，特制定广州州市国家税务务局绩效管理理办法（以下下简称绩效管管理办法）。。*33绩效管理原则则第二条绩效管理是组组织通过绩效效计划的实施施，对工作人人员的成绩及及发展潜力进进行评估和奖奖惩，激励并并提供条件帮帮助工作人员员提高自身绩绩效，以达到到总体绩效提提高的管理过过程。为保证证绩效管理的的有效实施，，绩效管理办办法的建立和和运行遵循以以下原则：组织目标与个个人行为导向向结合可衡量和可行行性结合客观评价与积积极反馈结合合外部评价和绩绩效改进结合合个人竞争与团团队合作并重重*34组织目标与个个人行为导向向结合绩效管理应是是与组织目标标一致的工作作绩效系统，，通过一级目目标（组织目目标）、二级级目标（部门门目标）、三三级目标（岗岗位目标）的的层层分解，，按照不同管管理层次提供供个人行为的的导向，使个个人行为与组组织目标趋向向一致。*35可衡量和可行行性结合绩效管理根据据组织工作目目标设定可衡衡量的绩效比比较标准，达达到岗位的要要求和个人能能力发挥的平平衡，提出切切实可行的和和明确的绩效效改进目标和和手段，激发发个人实现和和超越目标。。*36客观评价与积积极反馈结合合绩效管理系统统通过工作流流程、工作标标准、岗位要要求与绩效评评价内容，明明确衡量绩效效的标准，使使绩效评价趋趋于客观和合合理；绩效管管理采用积极极反馈的方式式，使管理信信息及时传递递到各管理层层次，正确引引导个人和组组织行为，达达到改进的效效果。*37外部评价和绩绩效改进结合合绩效管理系统统结合基层评评议工作，通通过科学的外外部评价方法法，获取纳税税人对国税系系统各级部门门绩效水平的的评价信息，，通过科学的的分析和积极极的反馈，促促进各级部门门改进管理，，提升政府绩绩效。*38个人竞争与团团队合作并重重绩效管理根据据组织目标分分解的原则，，通过目标设设置，鼓励建建立个人业绩绩，体现个人人能力；同时时，根据团队队合作关系紧紧密的特点，，通过个人与与团队综合评评价的方式，，实现个人与与团队绩效的的捆绑，使激激励作用从个个人向团队、、组织自下而而上传递，最最终实现组织织目标。*39绩效管理的三三级考核体系系第三条全市国税系统统的绩效管理考核核实行三级考考核的办法市局对市属各各机关处室、、征管局和稽稽查局的考核核为一级考核核，市属各机关处处室、各征管管局和稽查局局对其下属各各部门的考核核为二级考核核，各部门对部门门内部工作人人员的岗位考考核为三级考考核。*40绩效管理的四四个环节第四条绩效管理按以以下四个环节节开展：（一）绩效计计划；（二）绩效实实施；（三）绩效考考核；（四）绩效反反馈。*41绩效管理工作作的组织领导导第五条，为了加强绩绩效管理工作作，市局成立立绩效管理领导导小组，市局局长任任领导小组组组长，市局副副局级领导任任领导小组副副组长，成员员由市局机关关各处室负责责人组成。领领导小组负责责绩效管理办办法的审定和和修改。第六条市局绩效管理理领导小组下下设绩效管理工作作小组，该小组常设设于市局人事事处，具体负负责对全系统统各级部门和和岗位的绩效效管理工作开开展指导，评评审、表扬年年度先进单位位，具体开展展对绩效管理理的一级考核核。第七条市局成立绩效管理办法法执行监督小小组，负责监督绩绩效管理办法法的执行情况况，处理绩效效考核中下级级单位或者下下级单位无法法解决的复议议和投诉。市市局监察室负负责监督小组组的各项具体体工作。第八条局属各征管局局和稽查局要要根据本单位位实际情况结结合市局的工工作要求成立立二级绩效管理理领导小组，负责本单位位的绩效管理理工作，人事事科负责本单单位绩效管理理考核的组织织实施工作，，监察室负责责处理下级关关于绩效管理理的复议和投投诉。第九条各科、所、管管理分局和市市局各机关处处室根据自身身情况做好本本部门工作人人员的三级考核工作。*42绩效管理工作作的组织领导导*43步骤1：绩效计划绩效计划是一个确定组组织对员工的的绩效期望并并得到员工认认可的过程。。绩效计划必必须清楚地说说明期望员工工达到的结果果以及为达到到该结果所期期望员工表现现出来的行为为和技能。设定绩效计划划的原则以工作分析和和岗位需求（（职责和特征征）为基础工作标准定义义明确：与组组织战略目标标的相关性、、可测量性员工参与与正正式承诺：就就工作标准进进行沟通并公公开表态绩效计划的内内容目标（量化和和非量化的））、时限、结结果、衡量指指标及评判标标准和权重、、目标和结果果的重要性、、结果的信息息来源、员工工的权力和资资源、困难和和障碍、支持持和帮助、沟沟通方式与渠渠道、影响、、学习与创新新管理人员的解解释和说明：：组织整体目目标、业务单单元目标、期期望、工作标标准及时限、、权限和资源源被管理者的表表达：认识、、困难和问题题、支持和帮帮助*44广州市局绩效效计划原则第十条为了使个人目目标和组织目目标有机地结结合，让每一一个员工全面面参与管理、、明确自己的的职责和任务务的过程，清清楚说明组织织期望员工工工作达到的结结果，以及为为达到该结果果所期望员工工表现出来的的行为和技能能，每年年初初，局属各级级部门采取双双向沟通的方方式，至上而而下地制定绩绩效计划，分分解组织目标标。绩效计划划必须符合以以下原则：（一）绩效计计划工作标准准必须与组织织战略目标相相符合。（二）绩效计计划工作目标标可以清晰测测量。*45广州市局绩效效计划内容第十一条在绩效周期（（年度）开始始的之前，上上级部门领导导和下级部门门领导之间，，管理人员和和员工之间必必须对各级岗岗位工作的目目标达成一致致的计划。绩绩效计划的内内容包括：（一）本岗位位在本次绩效效周期内的工工作要项。（二）衡量工工作要项的关关键业绩指标标。（三）关键业业绩指标的权权重。（四）工作结结果的预期目目标。（五）工作结结果的测量方方法。（六）关键业业绩指标的计计算公式。（七）关键业业绩指标的计计分方法。（八）关键业业绩指标统计计的计分来源源。（九）关键业业绩指标的考考评周期。（十）在达成成目标的过程程中可能遇到到的困难和障障碍。（十一）各岗岗位在完成工工作的时候拥拥有的权力和和可调配的资资源。（十二）组织织能够为员工工提供的支持持和帮助以及及沟通方式。。具体格式详见见《绩效计划样表表》（附件一）*46设定绩效计划划的步骤准备阶段组织战略目标标和发展规划划年度经营计划划业务单元的工工作计划团队计划个人的职责描描述员工上一个绩绩效周期的绩绩效考核结果果沟通方式准备备：组织文化化氛围、员工工特点、目标标特点绩效计划沟通通阶段营造良好的沟沟通环境沟通原则：平平等、责任、、激励沟通过程：回回顾、员工关关键业绩指标标设立、管理理者支持与帮帮助承诺、计计划调整沟通形式：月月（周）情况况通气会、定定期小组会、、简短书面汇汇报、专门沟沟通*47佛瑞特80/20法则：大体上上，80％的价值是从从20％的项目中获获得的，而剩剩下的20％的价值是从从80％的项目中产产生的。KPI指标与绩效管管理的关系组织愿景和使命组织战略目标关键成功要素（CSF）关键绩效指标（KPI）KPI指标与行为模模块的对接KPI指标体系结构构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标*48系统的使命陈陈述使命接近于“天职职”，“追求求一种活动或或实现一种职职责的内心召召唤”组织肩负的历历史责任或力力求实现的终终极目标系统使命陈述要覆覆盖部门所有有主要职责领领域使命陈述的作作用和意义反映了管理理理念的转变绩效管理其他他环节的前提提*49美国政政府几几个组组成部部门的的使命命表述述劳工部部职业业安全全与健健康管管理局局促进和和保障障工作作场所所的安安全和和健康康，减减少疾疾病和和伤亡亡。美国商商务部部创造就就业机机会，，促进进经济济增长长，实实现可可持续续发展展，提提高全全体美美国人人的生生活水水平和和质量量。美国空空军（（20年战略略规划划）使命：：通过过对天天空和和外空空的控控制和和探索索来保保卫美美国核心能能力：：天空和和太空空优势势精精确确打击击能力力全球打打击能能力信信息优优势全球快快速部部署能能力高高效战战场保保障能能力*50使命战略目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标目标的的层级级体系系*51更安全的交通更便捷的交通全球化链接环境指导卓越的管理遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通美国交通部的使命和战略目标体系*52战略目目标1：更安安全的的交通通高速公公路交交通事事故死死亡率率降低低到亿亿分之之一商业航航空运运输重重大事事故率率降低低到百百万分分之0.1铁路运运输事事故和和意外外中断断率降降低到到16.14市内交交通安安全事事故死死亡率率降低低到亿亿分之之0.488管道运运输总总事故故数降降低到到每年年307次*53广西区区国税税的使使命和和目标标……认真贯贯彻落落实“聚财财为国国、执执法为为民””的工工作宗宗旨，不断断提高高国税税工作作的质质量和和效率率，有有力促促进广广西经经济社社会的的稳定定发展展。2006年，全全区国国税系系统要要按照照国家家税务务总局局和自自治区区党委委、政政府的的部署署和要要求，，求真真务实实，脚脚踏实实地，，牢牢牢抓住住“质量量、效效率、、落实实”这这条工工作主主线，切实实加强强税收收管理理、队队伍管管理和和行政政管理理，狠狠抓组组织收收入、、依法法治税税、税税收征征管及及队伍伍建设设、党党风廉廉政建建设、、精神神文明明建设设等工工作，，确保保实现现“依法法完成成全年年税收收收入入任务务，税税收征征管工工作跨跨入全全国先先进行行列””两大大工作作目标标，努力力把全全区国国税工工作提提高到到一个个新的的水平平。——摘自广广西区区国税税局网网站·领导致致辞*54KPI指标与与绩效效管理理的关关系组织愿景和使命组织战略目标关键成功要素（CSF）关键业绩指标（KPI）KPI指标与与行为为模块块的对对接KPI指标体体系结结构KPI指标库库KPI指标体体系落实对接经营检检讨机制制常规KPI指标改进KPI指标聚财为为国、、执法法为民民依法完完成全全年税税收收收入任任务，，税收收征管管工作作跨入入全国国先进进行列列*55税收征管质质量考核评评分和等级级标准考核指标标准分值备注1、登记率（总分20分）企业10考核计分采用以下方法：1、（登记率、申报率、入库率、滞纳金加收率）得分=各指标比例×标准分值2、欠税增减率：指标比例大于零，得零分；指标比例小于等于零，得分=5分+│欠税增减率│×5分3、处罚率户次得分=指标比例×标准分值（6分）；处罚率金额达到50%以上的，得满分（9分），不足50%的，得分=指标比例×标准分值（9分）个体102、申报率（总分20分）企业12个体83、入库率（总分20分）企业12个体84、欠税增减率(总分10分)105、滞纳金加收率（总分15分）户次8金额76、处罚率（总分15分）户次6金额9评定等级标准优秀总分85分以上（含85分）良好总分75-85分（含75分）一般总分60-75分（含60分）较差总分60分以下*56组织战略和计划目标组织绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分分解经营检讨分解分解管理要项是是反映企业业和部门内内部管理状状况的指标标。是对关关键绩效指指标的补充充。管理要要项的设置置应针对那那些对实现现公司目标标有重要作作用，又难难以用KPI衡量的关键键管理领域域和活动，，而非所有有的领域和和活动。管管理要项由由企业或部部门的上级级绩效管理理部门和归归口的职能能管理部门门确定。行为指标由由与纳入考考评的改进进KPI指标密切相相关的一组组或若干组组行为要项项及工作标标准组成，，是为改进进KPI指标状况服服务的。确确定行为指指标时，要要考虑与改改进KPI指标相关的的行为模块块有哪些，，并从中找找出有问题题的行为要要项，并将将这些行为为要项转化化为行为指指标纳入考考评。行为为指标由被被考评者的的直接主管管与被考评评者沟通后后确定。对应改进KPI指标绩效指标组织绩效指指标部门绩效指指标员工绩效指指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标如何开发指指标体系？？*57成本业绩评评价时期（（19世纪初－20世纪初）简单成本业业绩评价阶阶段较复杂成本本业绩评价价阶段标准成本业业绩评价阶阶段企业业绩评评价指标体体系的演进进财务业绩评评价时期（（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润润率为中心心的财务业业绩评价阶阶段以投资报酬酬率为中心心的财务业业绩评价阶阶段以财务指标标为主的业业绩评价阶阶段企业业绩评评价指标体体系创新时时期（20世纪90年代—）核心竞争优优势的形成成与保持是是由多方面面因素决定定的，那些些影响企业业战略经营营成功的重重要因素在在业绩评价价指标体系系中得到了了充分的体体现，非财财务指标日日益显得重重要。综合平衡记记分卡启示：经营环境的的变化是企企业经营业业绩评价及及其指标体体系发生变变化的重要要原因。*58平衡记分卡卡的基本思思想平衡记分卡卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根根据GartnerGroup的调查资料料显示，到到目前为止止，在《财富》杂志公布的的世界前1000位公司中，，有40%的公司采用用了综合平平衡记分卡卡，88%的公司提出出综合平衡衡记分卡对于于员工绩效效方案的设设计和实施施是有帮助助的，目前前综合平衡衡记分卡正正在被我国国部分企业业接受并且且逐渐开始始实施。之所以叫““平衡记分分卡”，主主要是这种种方法通过财务与与非财务考考核手段之之间的相互互补充，不不仅使绩效效考核的地地位上升到到组织的战战略层面，，使之成为为组织战略略的实施工工具；同时也是在在定量评价价和定性评评价之间、、客观评价价和主观评评价之间、、指标的前前馈指导和和后馈控制制之间、组组织的短期期增长与长长期增长之之间、组织织的各个利利益相关者者之间寻求求“平衡””的基础上上完成的绩绩效管理与与战略实施施过程。平衡记分卡卡将战略置置于中心地地位平衡记分卡卡使经理们们看到了公公司绩效的的广度与总总额。*59平衡记分卡卡从四个不不同的侧面面，将组织织的远景和和战略转化化为目标和和考核指标标，从而实实现对企业业绩效进行行全方位的的监控与管管理，而不不仅仅局限限于财务指指标。财务角度我们以以何种种形象象展现现给股股东/投资者者？客户角度我们以以何种种形象象展现给给客户户？内部流程角角度我们的的经营营效率率如何？学习与发展展角度我们的的员工工感觉觉如何？？远景与与战略略什么是平衡衡记分卡*60平衡记分卡卡内在逻辑辑财务客户内部业务流流程学习与发展展因果*61平衡记分卡卡不仅是一一种业绩管管理工具，，更是一种种新型的战战略管理理方法，它它提供了一一套在组织织各个层面面作出快速速、精确和和协作的的决策方法法。平衡记记分卡卡的制制定原原则包括较较少的的、简简单的的、相相关的的指标标(15-25)将战略略目标标、短短期目目标和和年度度预算算相连连接强调业业绩的的前置置和后后置指指标不仅仅仅局限限于财财务指指标在公司司的上上下、、左右右寻求求平衡衡平衡记分卡卡的制定原原则*62工具：平衡记分卡KPI指标体系的的构建思想想企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为为模块的对对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标指标与行为为模块的对对接*63战略战略目标CSF和KPI（针对组织织）过程中的CSF和KPI（关键业务务活动）环境从上而下愿景部门目标CSF和KPI（针对部门门）关键的例行工作从下而上注：关键成功要要素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司司擅长的、、对成功起起决定作用用的某个战战略要素的的定性描述述。CSF由关键绩效效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量量（即使其其可以计算算和测量））。使用CSF和KPI，使得战略略目标得以以分解，压压力逐层传传递，同时时使战略目目标的实现现过程得以以监控。运用平衡记记分卡模式式开发KPI指标*64应用：战略略目标与四四个考察方方面的关系系战略目标在保证纳税税人满意前前提下提高高税收效率率顾客纳税人需要要的是什么么？我们能能为纳税人人带来什么么？学习和成长长为实现战略略目标，我我们如何保保持和加强强创新和持持续发展能能力？财务怎样才能增增加税收收收入并控制制税收成本本？内部过程为了提高纳纳税人满意意度和实现现战略目标标，在哪些些管理过程程应有提高高？*65税务机关绩绩效评价指指标表层面战略目标评价指标标准权重财务1．增加税收收入2．降低税收成本1．税收完成额增长率2．征税成本率纳税人1．提高满意度和信任度1．纳税人的总体满意度2．投诉率3．税务行政复议率4．税务行政诉讼率5．纳税成本率内部进程1．提高征管、服务质量和效率2．加强税务监管和稽查3．明确行政执法责任制4．加强税收宣传1．税务登记率2．纳税申报率3．税款入库率4．滞纳金加收率5．欠款增减率6．处罚率7．偷、漏税率8．案件举报率9．咨询率10．个性化服务所占比重11．电子化服务程度学习和成长1．提高人员素质和学习技能2．增加信息网络能力3．提高组织创新能力1．内部税务信息系统使用率2．信息网络覆盖度3．税务人员总体成长指数4．税务人员满意度5．科研成果转化率*66广州市局绩绩效计划的的制定程序序第十二条每年1月31日前，由市市局提出考考核下级单单位的一级级关键业绩绩考核指标标，市局下下属各级单单位参考上上级提出的的考核指标标结合本部部门情况提提出本单位位考核下级级部门或具具体岗位的的二、三级级关键业绩绩指标。第十三条市局关键业业绩指标的的确定按照照以下程序序进行：1.各机关处室室在深入理理解上级工工作重点的的基础上提提出本部门门对基层单单位考核的的关键业绩绩指标，并并按照《指标分析表表》（附件二））的格式对对关键业绩绩指标进行行定义和描描述。2.市局绩效管管理工作小小组参照上上年度考核核指标，结结合机关各各处室提出出的关键业业绩指标，，用层次分分析法，按按照组织使使命、战略略目标、关关键成功要要素、关键键业绩指标标的层次初初步提出本本年度一级级考核关键键业绩指标标。3.市局党组根根据国家税税务总局和和省局提出出的工作重重点和计划划，对市局局绩效管理理小组提出出的关键业业绩指标按按重要性、、可测性和和可控制性性三个测评评指标进行行打分。（（具体打分分表格见附附件三）4.市局绩绩效管管理工工作小小组对对打分分情况况进行行统计计分析析，市市局党党组根根据指指标得得分情情况最最终确确定市市局考考核基基层单单位的的关键键业绩绩指标标以及及考核核权重重。第十四四条二、三三级关关键业业绩考考核指指标以以及权权重的的确定定可以以参照照市局局关键键业绩绩指标标确定定的方方法执执行，，具体体由局局属各各单位位按管管理权权限自自行组组织。。*67广州市市局绩绩效计计划目目标的的内容容第十五五条各级年年度绩绩效计计划的的目标标应包包含以以下三三大类类内容容：一、结果目目标。主要要描述述日常常工作作应取取得的的工作作结果果以及及工作作结果果应达达到的的程度度。二、工作过过程控控制目目标。主要要描述述各岗岗位的的日常常具体体工作作的过过程和和征管管流程程、稽稽查流流程和和管理理流程程的符符合程程度。。三、个人素素质发发展目目标。主要要描述述个人人在绩绩效周周期内内应参参与学学习的的内容容、应应着重重提高高的素素质和和在日日常工工作中中应表表现出出来的的态度度。*68KPI的类型型及设设定原原则第十六六条各级关关键业业绩考考核指指标描描述必必须清清晰，，能够够量化化的指指标要要量化化，不不能够够量化化的指指标要要细化化或者者以操操作流流程进进行清清晰描描述，，指标标衡量量要可可以用用数量量、质质量、、时间间和成成本四四种量量尺进进行衡衡量。。各单单位自自行设设置的的考核核指标标必须须符合合smart原则，，即具具体性性、可可衡量量性、、可达达成性性、现现实性性和时时间性性原则则。并并报市市局绩绩效管管理工工作小小组备备案。。*69关键绩绩效指指标的的类型型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核*70设定关关键绩绩效指指标的的Smart原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念*71各级员员工关关键绩绩效指指标和和工作作目标标权重重分配配建议议表考核对象内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况高层管理者100％－各中层管理人员60％40％各基层管理人员20％80％纯粹操作/事务执行员工－100％*72步骤2：绩效效实施施绩效管管理循循环从从绩效效计划划开始始，以以绩效效反馈馈和面面谈等等导入入下一一个绩绩效周周期。。在这这个过过程中中，决决定绩绩效管管理方方法有有效与与否的的就是是处于于计划划与评评估之之间的的环节节——持续的的绩效效沟通通和绩绩效信信息的的收集集与分分析。。持续的的绩效效沟通通目的：：应对对变化化、获获取改改善工工作的的信息息内容：：目前前工作作情况况、哪哪些做做得好好、哪哪些需需纠正正或改改善、、员工工努力力吗、、纠正正措施施、帮帮助、、外界界影响响因素素、目目标调调整方式：：书面面报告告、定定期面面谈、、小组组会议议或团团队会会议、、咨询询、进进展回回顾、、非正正式的的沟通通绩效信信息的的收集集和分分析目的：：绩效效记录录、发发现问问题并并提供供解决决方案案、针针对性性的培培训与与再教教育、、决策策辩护护内容：：目标标和标标准（（未））达到到情况况、表表扬和和批评评情况况、具具体证证据和和数据据、谈谈话记记录等等渠道：：员工工自身身汇报报和总总结、、同事事观察察、上上级检检查和和记录录、下下级反反映和和评价价方法：：观察察法、、工作作记录录法、、反馈馈法等等*73绩效计计划的的沟通通和辅辅导第十七七条个人绩绩效计计划须须在绩绩效周周期开开始前前采用用面谈谈的方方式由由直接接上级级领导导和本本人协协商确确定，，并以以文档档的形形式记记录保保存。。个人人绩效效计划划作为为日常常绩效效考核核的参参考依依据之之一，，由主主管领领导根根据个个人绩绩效计计划对对执行行的情情况作作出评评估。。第十八八条在绩效效计划划执行行过程程中，，上级级对下下级要要进行行必要要的辅辅导，，对绩绩效计计划的的执行行进行行跟踪踪，指指导和和监督督下属属开展展工作作，根根据绩绩效计计划中中存在在的不不足和和疏漏漏及时时修正正绩效效计划划，调调整关关键业业绩指指标。。*74绩效计计划执执行中中的记记录第十九九条各级管管理者者要根根据绩绩效计计划做做好下下属日日常绩绩效表表现的的记录录工作作。绩绩效记记录包包括电电脑记记录和和人工工记录录：电脑记记录通通过征征管软软件和和其他他办公公软件件记录录各个个岗位位在计计算机机上的的操作作过程程，主主要由由各单单位人人事部部门负负责提提供；；人工记记录由由各级级管理理者负负责对对下属属绩效效执行行过程程中的的关键键事件件和表表现进进行记记录。。各级管管理者者要根根据绩绩效计计划和和被考考核单单位和和人员员的日日常表表现做做好各各考核核指标标的日日常绩绩效记记录，，填写写《日常绩绩效记记录表表》（附件件四）），在在每个个考核核周期期结束束后，，将《日常绩绩效记记录表表》文档和和相关关数据据上报报人事事部门门备案案。绩效记记录作作为绩绩效考考核的的依据据，需需要作作为干干部职职工业业绩档档案的的资料料进行行保存存。具具体操操作由由局属属各单单位自自行制制订操操作细细则。。*75步骤3：绩效效考核核绩效考考核只只是绩绩效管管理的的一个个环节节，管管理者者不是是单纯纯为了了评判判员工工的好好坏来来实施施它的的，而而是为为了完完成完完整的的绩效效管理理活动动从而而达到到促进进员工工、团团队和和组织织的共共同提提升。。绩效考考核主主要服服务于于管理理和发发展两两个方方面，，目的的是为为了增增强组组织的的运行行效率率、提提高员员工的的职业业技能能、推推动组组织的的良性性发展展，最最终使使组织织和员员工共共同受受益。。绩效考考核与与组织织的战战略相相联系系，它它的有有效实实施将将有利利于把把员工工的行行为统统摄和和导向向到战战略目目标上上来。。具体说说，绩绩效考考核可可以确定员员工以以往的的工作作为什什么是是有效效的或或无效效的确定应应如何何对以以往的的工作作方法法加以以改善善以提提高绩绩效确认员员工工工作执执行能能力和和行为为存在在哪些些不足足确认如如何改改善员员工的的行为为和能能力确认管管理者者和管管理方方法的的有效效性确认和和选择择更为为有效效的管管理方方式和和方法法对管理理者而而言，，体现现在考核是是直线线管理理者不不可推推卸的的责任任，员员工的的绩效效就是是管理理者的的绩效效认真组组织考考核不不仅体体现了了管理理者对对员工工、自自身和和组织织的负负责精精神，，而且且反映映了管管理者者自己己的工工作态态度*76绩效考考核不不良循循环图图——人们为为什么么不喜喜欢绩绩效考考核不明目目的而而担心心害怕批批评与与惩罚罚害怕弱点点暴露担心与员员工发生生冲突认为这件件事无意意义被评估者者的焦虑虑评估者的的焦虑抵触绩效效评估评估结果果不理想想管理者缺缺乏对实实际工作作的信息息评价员工工工作的的标准不不明确管理者未未对评估估做好充充分的准准备管理者在在评估过过程中不不诚实管理者缺缺乏评估估技巧员工没有有得到反反馈没有及时时奖励工工作优秀秀者管理者在在评估中中使用含含糊的语语言不良循环环*77实施绩效效考核确定评价价者直接上级级评估自我评估估同事评估估小组评估估下属评估估顾客评估估全方位评评估（360度评估））培训评估估者小组员工自己己上司客户同事下属最近的一一项调查查显示，，入选《财富》的1000家企业中中，超过过90％的企业业已经将将360度反馈系系统的某某些部分分运用于于职业发发展和绩绩效评估估中。评估错误类型错误类型定义中性趋势错误宽容或严格错误最新错误比较性错误与我相似性错误世俗偏见工作表现评级错误，它把所有的员工都评为中等工作表现评级错误，它给所有员工打分不是太高就是太低它只根据员工最近的行为为其评级把当前员工与先前已做评估的员工相比而产生的偏差评估人故意提高与他有相似点的员工的评估结果指对某些特殊群体存有偏见*78管理者在在绩效考考核中的的作用各级管理理者在绩绩效考核核中的作作用填写评分分提供绩效效反馈设定绩效效目标人力资源源部门在在绩效考考核中的的作用设计绩效效考核体体系为参与绩绩效考核核的评估估者提供供培训监督和评评价绩效效考核体体系的实实施*79绩效考核核的组织织第二十条条绩效考核核周期结结束后，，各级考考核部门门根据绩绩效计划划考核指指标，对对照绩效效记录，，对下级级部门和和岗位的的工作任任务完成成情况、、工作职职责的履履行情况况和工作作综合表表现情况况进行考考核。第二十一一条一、二级级考核是是对各级级部门和和部门领领导目标标达成率率的考核核，三级级考核是是对各级级部门所所属具体体各工作作岗位的的考核。。第二十二二条一级考核核由市局局人事处处具体实实施，机机关各相相关处室室负责提提供相应应关键业业绩指标标考核结结果；二二级考核核由局属属各单位位人事科科具体实实施，各各职能科科室负责责提供关关键业绩绩指标考考核结果果；三级级考核由由各部门门主要负负责人具具体实施施。*80员工岗位位考核的的内容第二十三三条各级具体体岗位考考核主要要包括以以下四个个维度：：（一）工工作目标标达成率率考核。。（二）岗岗位职责责量化考考核。（三）岗岗位综合合评价考考核。（四）公公共行为为考核。。*81岗位考核核各维度度的含义义工作目标标达成率率情况是针针对工作作结果的的考核，，主要指指从市局局层层分分解到具具体工作作岗位的的各项关关键业绩绩指标完完成情况况。由本本单位目目标达成成率和本本岗位目目标达成成率两部部分组成成。岗位职责责量化考考核指标是针针对日常常工作行行为和工工作过程程的考核核，通过过关键事事件的记记录和评评分，考考核各级级员工日日常工作作过程中中职责履履行情况况。岗位综合评评价是针对个人人特征、个个人素质和和个人发展展潜力的考考核，主要要从工作主主动性、工工作责任心心、工作遵遵从度、团团队协作精精神四个方方面评价具具体个人的的工作态度度。公共行为的考核是根根据税务工工作人员应应遵守的日日常行为进进行的考核核。采用不不良事件考考核法，主主要考核出出勤、着装装、服务质质量、廉政政建设、计计算机管理理、政治业业务学习和和保密管理理等内容。。*82岗位绩效考考核得分计计算及权重重第二十四条条各级岗位的的绩效考核核得分＝岗岗位职责量量化考核得得分×权重＋工作作目标达成成率情况得得分×权重＋岗位位综合评价价得分×权重＋日常常公共行为为考核得分分×权重第二十五条条不同性质工工作岗位各各项考核指指标以及所所占权重不不同，具体体各级岗位位考核指标标及所占权权重由各部部门根据实实际情况自自行制定，，按《岗位考核指指标体系一一览表》（附件五））的格式报报市局绩效效考核工作作小组备案案。*83一级考核的的方法：目目标管理法法第二十六条条市局对各机机关处室、、征管局和和稽查局的的一级考核核采取目标标管理法进进行考核，，考核周期期为一年。。由市局绩绩效管理工工作小组根根据考核期期初市局党党组确定的的考核指标标以及权重重对市局各各机关处室室、征管局局和稽查局局的目标达达成率进行行考核，得得出各单位位组织绩效效得分。第二十七条条目标达成率率考核指标标中的重点点指标由市市局统一设设置最低可可接受的标标准，重点点指标达成成率低于此此标准的，，要视情况况加重扣分分。重点指指标达成率率高于此标标准的，按按该项指标标目标达成成率既定权权重计算得得分。*84一级考核的的重点指标标：服务满满意度第二十八条条服务满意度度作为一级级考核的固固定重点考考核指标考考核市局下下属各级部部门。服务满意度度包含内部部服务满意意度和外部部服务满意意度两方面面内容；内部服务满满意度指基基层单位对对机关性质质部门提供供的服务的的满意程度度，主要包包括服务态态度、服务务质量和服服务效率三三方面的内内容；外部服务满满意度是指指纳税人对对税务机关关提供服务务的满意程程度，主要要包括服务务态度、服服务质量、、服务效率率、服务环环境和廉洁洁自律五方方面的内容容；内部服务满满意度通过过“基层评评议”工作作结果提取取；外部服务满满意度通过过中立机构构抽样调查查结合“基基层评议””工作结果果提取。*85一级考核中中的例外第二十九条条部分影响全全局绩效但但其发生具具有偶然性性的重要事事件不列入入日常一级级绩效考核核的范围，，不占日常常一级绩效效考核指标标，发生此此类型重要要事件，按按该事件对对应的管理理制度处理理，绩效考考核小组视视具体情况况作出处理理。具体事事项详见《广州市国家家税务局非非绩效考核核重要事件件一览表》（附件六））第三十条对于临时调调整和增加加的重要工工作指标由由各个处室室及时上报报市局考核核领导小组组认可，统统一下文通通报追加，，列入考核核项目。*86一级考核的的指标体系系第三十一条条一级考核的的考核指标标分为量化化指标和非非量化指标标，量化指指标计算方方法如下：：量化目标标达成率＝＝实际目标标达成数值值÷预定目标达达成数值×100％。如实际际目标达成成数值高于于预定目标标达成数值值可视情况况给予加分分。非量化化指标需要要根据细化化指标或者者工作流程程标准进行行计算。*87考核的实施施第三十二条条一级考核得得分作为单单位领导班班子岗位目目标达成率率考核的主主要依据，，按目标达达成率指标标所占权重重换算岗位位目标达成成率。其中中正职对市市局考核本本单位的全全部指标负负责，