企业战略管理成长战略

授课对象：《2003研究生课程进修班》

主讲人：任荣伟博士后

中山大学管理学院

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你将能够：定义成长的涵义确定成长的方式与类型找到企业的边界实现成长战略的内外匹配第五章成长战略核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟企业成长的战略位置图一、什么是“企业成长”

所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。

A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长”的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。

总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。

一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构集团化；市场结构国际化。

二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括：生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。彭罗斯（Penrose）在其《企业成长理论》中指出：企业的成长包括数量的增加（increaseinamount）、边界的扩大（increaseinsize）与质量的提高（improvementinquality）。企业成长的三种常见方式是：技术创新成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。

《战略管理》理论中的成长，主要从经营业务角度出发，因此，重点分析的是基于核心能力（公司价值最大化）的后两者。

请同学们务必抽时间精读彭罗斯（E.Penrose）的名著《企业成长理论》中的有关论述二、成长方式的选择许可证(licensing)特许经营(Franchising)长期合约(long-termcontract)※无所有权的部分控制多数股权少数股权合作合资合作（白天鹅宾馆）短期控制（品质小组）部分所有权和部分控制内部成长（子公司、分公司等）购并完全所有权和完全控制三、成长的类型

（一）密集性成长战略（集约性成长）

1密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展第三层面创造有生命力的未来业务的机会第二层面发展新兴业务第一层面拓展并确保核心业务的运作时间利润案例：海尔集团海尔集团三个层面同时管理图时间利润第三层面生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权第二层面家电多角化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）第一层面电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑维持、退出多元化市场开发新市场产品开发市场渗透当前市场新业务当前业务

产品市场密集性增长的主要形式（经营热力）（粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（经营电力）（1）市场渗渗透——企业生产产的老产品在在老市场上进进一步渗透，，扩大销量。。方法：使老顾客增加加购买量；保险险种的增增加夺走对手的顾顾客；浙江电力危机机争取潜在新客客户。万科进军北京京（2）市场场开发——用老产品品开发新市场场。煤灰（3）产品开开发——改进老产产品或开发新新产品的方法法来增加企业业在老市场上上的销售量。电力-热力（4）退出出和巩固——退出现有有市场，巩固固现有市场退出的原因：：市场需求严重重下降；经营环境恶化化；松散的子公司司；经营不佳。想一想：巨人集团退出出IT市场错错了吗？史玉柱现在对对“脑产品””市场的加强强策略怎样？？企业的边界：：——以一个个大型火力发发电企业为例例煤矿供供汽公公司供供电公司司给水站给煤站气体部门水务部门给氢站企业边界锅炉炉汽轮机发电机自用电请思考：1.锅炉、汽汽轮机、发电电机经济单元元能不能分开开来经营？2.一个电力力企业的边界界能否包括煤煤矿、供电或或供热？3.一个电力力企业向前延延伸是什么？？向后延伸又又是什么？4.一个电力力企业向左右右横向延伸是是什么产业？？5.一个电力力企业能否自自己造锅炉、、汽轮机、发发电机...？6.一个电力力企业能否自自己开饭店？？办房地产公公司？7.一个电力力企业能否建建第二台、第第三台…第N台机组？界界限的约束条条件是什么？？（二）．一体化化成长战略1“一体化化”的概念也称为“整合合”，分为““横向”和““纵向”。企业充分利用用自己在产品品、技术、市市场上的优势势，根据物资资流动的方向向和交易费用用的大小，使使企业不断地地向深度和广广度发展的一一种战略。请参看“电力力企业整合图图”1.后向一体体化——物资从反反方向移动称称为后向一体体化，即沿着着与企业当前前业务的输入入端（价值系系统中的前端端）有关的活活动向上延伸伸。电力-煤煤2.前向一体体化——物资从顺顺方向移动称称为前向一体体化，即沿着着与企业当前前业务的输出出端（价值系系统的下端））有关的活动动向下延伸。。电厂-供供电公司司1+2=纵纵向整合3.水平一体体化——（横向整整合）对于性性质相同的企企业或产品组组成的联合体体。广州电厂对南南海电厂制造企业另一企业一体化发展的的形式后向前向顾客供应原料（煤煤）最终购买者水平纵向一体化2实施一一体化发展业业务的战略考考虑最主要的是““一体化的经经济性”：联合经营的经经济；内部控制和协协调经济；信息经济；节约交易成本本的经济；稳定关系经济济；纵向一体化是是否可行所要要考虑的因素素：设置成本、交交易费用、交交易风险、市市场进入障碍碍、现有企业业反应、跨地地区文化冲突突、协调可能能（内部成本本与市场成本本的比较，何何者更有效））。纵向一体化是是否必要所要要考虑的因素素：交交易易不确定性、、有限理性与与投机性，纵纵向市场衰退退。买主与卖主数数目很少交易十分频繁繁（频率很高高）质量水平、生生产条件等很很不稳定对交易依赖性性强（资产高高度专用性、、耐久性和密密集性）(3)水平一一体化的的战略考考虑*规规模经济济；一个个百万千千瓦级的的大电厂厂*减减少竞争争对手；；*较较容易的的生产能能力扩张张；*管管理问题题；双双刃剑剑*政政府法规规限制。。？？（三）多元元化（多多角化，，多样化化）战略略理由：追追求成长长及降低低、分散散经营风风险，说说法有三三：“不要将将全部鸡鸡蛋放在在同一个个篮子里里”，但但Intel的的葛洛夫夫却更欣欣赏马克克·吐温温的说法法：“把把所有鸡鸡蛋都装装进一个个篮子里里，然后后看好那那个篮子子”。所所谓的““通通百艺不不如精一一业”。。捡到篮子子里的未未必是好好菜。凯凯恩斯《《投资的的艺术》》“人们们只知道道把鸡蛋蛋放在不不同的篮篮子里，，却不知知道哪个个篮子底底下有洞洞”。我我们的建建议是：：可以多多元化、、趋同化化，但不不要僵化化。“装鸡蛋蛋的篮子子本身也也需要钱钱”，本本来希望望“东东方不亮亮西方亮亮”或者者“东方方亮了再再亮西方方”，搞搞得不好好可能““东方与与西方一一片暗””。1多多元化化经营战战略的分分类根据现有有事业领领域和将将来事业业领域之之间的关关联程度度，可以以分为：：(1)横向多元元化(2)多多向多多元化(3)复复合多多元化*(1)横横向多多元化——以现现有的产产品市场场为中心心，向水水平方向向扩展事事业领域域，也称称水平多多元化或或专业多多元化。。*市市场开发发型-以现有有产品为为基础，，开发新新市场；；粉煤灰的的效用；；漂珠的的潜在挖挖掘*产产品开发发型-以现有有市场为为主要对对象，开开发与现现有产品品同类的的产品；；成立热力力公司*产产品、市市场开发发型-以新开开拓的市市场为主主要对象象，开发发新产品品。气体公司司、水务务公司(2)多多向向多元化化——虽与与现有的的产品、、市场领领域有关关系，但但是通过过开发完完全异质质的产品品、市场场来使事事业领域域多元化化。*技术术关系多多元化-以现有有的技术术为基础础，以异异质的市市场为对对象，开开发异质质产品。。压力容器器维修*市场关系系多元化化-以现有有事业领领域的市市场营销销活动为为基础，，打入完完全不同同的市场场。参股电炉炉钢厂*资源多元元化-以现有有事业所所拥有的的物资资资源为基基础，打打入异质质的产品品、市场场领域，，求得资资源的充充分利用用。成立房地地产公司司，解决决职工用用房、商商品房（3））复复合多元元化——从与与现有的的事业领领域没有有明显关关系的产产品、市市场中寻寻求成长长机会的的战略。。*资资金关系系多元化化史玉柱参参股华夏夏银行*人人才关系系多元化化TCL香香港引入入通讯人人才-手手机*信信用关系系多元化化房地产公公司替某某开发商商担保*联联合多元元化上市公司司资本经经营随处处可见2多多元化业业务的战战略分析析（1））协同效应应——两个个事物有有机地结结合在一一起，发发挥出超超过两个个事物简简单总和和的联合合效果。。*管管理协同同效应-生产的的产品或或经营的的业务，，在经营营决策的的基准上上大致相相同，对对管理的的方法或或手段的的安排比比较一致致。*市市场营营销上的的协同效效应-不同的的产品有有共同的的销售渠渠道和顾顾客时产产生的协协同效应应。*生生产协同同效应-新老老产品在在生产技技术、生生产设备备、原材材料及零零部件的的利用上上具有类类似性产产生的协协同效应应。*技技术协同同效应-指设设计与开开发技术术在新产产品的研研发中产产生的协协同效应应。（2））分分散风险险（3））增增强市场场力量掠夺性的的价格互利销售售相互制约约（4））形形成内内部资本本与人力力资源市市场的效效益（5））有有利于于企业的的持续成成长（6））多多元化化经营的的战略成成本（资资源的溢溢出）管理冲突突；新业业务领域域的进入入壁垒；；分散企企业资源源。3专专精与与多样化化战略的的关系能否识别别出优质质业务？？多元经经营业务务种类多多少为宜宜？是否否具备相相应的资资源与能能力？面面对不同同的环境境、使命命、实力力组合情情况，应应有不同同的解答答。需考虑环环境不确确定性、、资源能能力及发发展阶段段，这涉涉及企业业目标定定位问题题。如：：市场快快速变化化、很难难预测时时，适当当多元经经营也许许有助于于分散风风险。企业发展展经历的的是一个个“单一一经营多元元发展专精精多元元专精精”的循循环演化化过程，，没有多多元经营营难以产产生业务务领域突突破，没没有专精精发展难难以形成成企业特特色。横向多元元经营战战略的大大原则基础实：：在当前前市场上上，比对对手做得得更好的的是什么么？进得去：：为在新新市场取取得成功功，必须须具备什什么优势势？站得稳：：进入新新业务能能否迅速速超越其其中现有有竞争者者？矛盾小：：多元化化是否会会破坏公公司现有有整体战战略优势势？能胜出：：在新业业务领域域公司是是否有可可能成为为优胜者者？有潜力：：多元化化是否能能为公司司进一步步发展打打下基础础？三、企企业战略略的匹配配我们要重重点介绍绍的是：：——BCG矩矩阵基本本框架市场份额额和市场场地位分分析法BCG矩矩阵———一种较现现实的内内部环境境静态分分析法1．市场份额额分析市场份额额=该该企业业的市场场销售额额/全全部市场场销售额额发生以下下变化都都会增加市场份份额的机机会；①整体市市场迅速速增长；；②技术、、社会价价值观和和法律环环境的变变化；③有利的的竞争条条件1.2.3.4.BCG矩矩阵中的的业务组组合重构构图关键在于于各部分分业务组组合的有有机匹配配与长短短期盈利利性的平平衡。明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.02.相对对市场地地位分析析:波士顿公公司（BCG））的成长长份额矩矩阵帮助企业业在内部部业务和和外部行行业优势势中建构构起联系系可采取的的策略：：问题业业务：发展策略略—扩扩大市市场份额额，甚至至不惜放放弃近期期收入来来达到目目标；现金牛牛业务：：维持策略略—保持持市场份份额；明星业业务：收获策略略—增增加短期期现金收收入，不不考虑长长期影响响；瘦狗业业务：放弃策略略—出售售和清理理某些产产品，以以便把资资源转移移到更有有潜力的的领域。。BCG矩矩阵的的重要性性在于它它可以提提出一些些重要问问题供讨讨论，体体现为：：从整个组织上上观察产品/服务及其它它活动的组成成是否平衡；；企业资源利用用是否平衡；；资源分配是否否与产品/市市场地位相协协调。投资/成长收获/放弃选择/盈利图通用用电气公司多多因素业务经经营组合矩阵阵DEG