企业战略管理第章二

企业战略管理管理学院翟卫东第三部分企业战略篇——战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则方法工具第四章企业总体战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。学习内容§4.1发展型战略§4.2稳定型战略※§4.3紧缩型战略§4.4影响公司战略选择的因素学习目标了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式。掌握各种总体战略的制定方法。§4.1发展型战略发展型战略概述发展型战略类型§4.1.1发展型战略概述发展型战略又称为增长战略，是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。一、发发展型型战略略的表表现特特征发展型型战略略强调调充分分利用用外部部环境境给企企业提提供的的有利利机会会，努努力发发掘和和运用用各种种资源源，以以求得得企业业的发发展。。1．扩扩大规规模倡导企企业投投入大大量资资源，，扩大大产销销规模模，提提高产产品的的市场场占有有率，，强企企业的的竞争争实力力。2．创创新消消费这类战战略不不仅引引导企企业去去被动动适应应外部部环境境的变变化，，而且且更强强调通通过创创造新新产品品和新新需求求来引引导消消费，，创造造消费费。发发展型型战略略指导导下的的企业业经常常开发发新产产品、、新市市场、、新工工艺和和对旧旧产品品开发发新用用途等等，以以把握握更多多的发发展机机会，，谋求求更大大的风风险回回报。。3．改善善企业的的经营效效果由于发展展速度较较快，制制定发展展型战略略的企业业更容易易获得较较好的规规模经济济效益，，从而降降低生产产成本，，获得超超额的利利润率。。研究表表明，奉奉行发展展战略的的公司比比那些处处在同等等环境中中的公司司销售收收入、利利润增长长具有优优势。4．倾向向于采用用非价格格手段来来同竞争争者抗衡衡由于采用用增长型型战略的的企业不不仅仅在在开发市市场上下下工夫，，而且在在新产品品开发、、管理模模式上都都力求具具有优势势，因而而企业通通常很少少采用会会损伤自自身利益益的价格格战，而而是以生生产相对对更为创创新的产产品和劳劳务及在在管理上上提高效效率作为为其竞争争手段。。二、企业业采用发发展型战战略的原原因1．环境境因素的的影响2．企业业领导人人的价值值观3．追求求发展是是企业的的本性三、发展展型战略略的利弊弊分析1.发发展型战战略给企企业带来来的利益益企业可以以通过发发展扩大大自身的的存在价价值，这这种价值值既可以以成为企企业职工工的荣誉誉，又可可以成为为企业进进一步发发展的动动力。企业可以以通过发发展来获获得过去去不能获获得的崭崭新机会会，避免免企业组组织的老老化，使使企业充充满生机机和活力力。2．发展展型战略略的风险险盲目发展展或为发发展而发发展，破破坏企业业的资源源平衡。。过快发展展可能降降低企业业的综合合素质，，出现内内部危机机和混乱乱，导致致效率下下降发展型战战略很可可能使企企业领导导者重效效率而忽忽视效果果，重视视宏观发发展而忽忽视微观观改善，，使企业业不能达达到最佳佳状态。。四、发展展型战略略的适用用条件1．企业业外部的的条件经济增长长情况产业环境境和行业业情况政策、法法律和社社会方面面的限制制科学技术术的进步步情况2．企业业自身的的条件企业获得得资源的的能力信息收集集、处理理、传递递和贮存存的能力力企业的灵灵活性企业文化化发发展型型战略类类型发展型战战略类型型包括：：密集型型发展战战略（又又称为集集中型发发展战略略或集约约型成长长战略））、一体体化发展展战略（（分为纵纵向一体体化和横横向一体体化两种种）、多多样化发发展战略略一、密集集型发展展战略密集型发发展战略略是指企企业在原原有生产产范围内内充分利利用在产产品和市市场方面面的潜力力，以快快于过去去的增长长速度来来求得成成长与发发展的战战略。该该种战略略又称为为集中型型发展战战略或集集约型成成长战略略，是较较为普遍遍采用的的一种公公司战略略类型。。(一)市市场渗透透战略市场渗透透战略是以现有有产品在在现有市市场范围围内通过过更大力力度的营营销努力力提高现现有产品品或服务务的市场场份额的的战略。。这种战战略比较较适合于于企业处处于成长长期的市市场，企企业即使使不进行行新产品品和新市市场的开开发，也也能够通通过现有有市场份份额的增增加获得得销售总总量的增增长，经经营风险险小。当当市场处处于成熟熟期时，，由于竞竞争的加加剧，采采取此战战略可能能遭遇较较大的风风险。1．实施施市场渗渗透战略略的一般般条件当企业的的产品或或服务在在当前市市场中还还未达到到饱和时时，采取取市场渗渗透战略略具有潜潜力。现有用户户对产品品的使用用率还可可显著提提高在整个行行业的销销售额增增长时，，竞争对对手的市市场份额额却呈现现下降趋趋势产品营销销力度的的增加与与销售上上升趋势势二者的的高度相相关能够够保证市市场渗透透战略的的有效性性。企业通过过市场渗渗透战略略带来市市场份额额的增加加，使企企业达到到销售规规模的增增长，且且这种规规模能够够给企业业带来显显著的市市场优势势时，渗渗透战略略是有效效的。2.企业业实施市市场渗透透战略的的基本途途径增加现有有产品的的使用人人数增加现有有产品使使用者的的使用量量增加产品品的新用用途改进现有有产品的的特性(二)市市场开发发战略市场开发发战略是密集型型发展战战略在市市场范围围上的扩扩展，它它是将现现有产品品或服务务打入新新市场的的战略。。它比市市场渗透透战略具具有更多多的战略略机遇，，能够减减少由于于原有市市场饱和和而带来来的风险险，但也也不能降降低由于于技术的的更新而而使原有有产品遭遭受淘汰汰的风险险。1．市场场开发战战略的一一般条件件在空间上上存在着着未开发发或未饱饱和的市市场区域域，为企企业提供供市场发发展的空空间企业可以以获得新新的、可可靠的、、经济的的、高质质量的销销售渠道道企业必须须拥有扩扩大经营营所需的的资金、、人力和和物质资资源企业存在在过剩的的生产能能力企业的主主营业务务属于正正在迅速速全球化化的行业业2．实施施市场开开发战略略的一般般途径市场瓜分分、市场场创造、、市场场撤离(三)产产品开发发战略产品开发发战略是密集型型成长战战略在产产品上的的扩展。。它是企企业在现现有市场场上通过过改造现现有产品品或服务务，或开开发新产产品或服服务而增增加销售售量的战战略。优势在于企业业对现有有市场有有充分的的了解，，产品开开发针对对性强，，容易取取得成功功。但另另一方面面，由于于企业局限于现有的的市场上上，也容容易失去去获取广广大新市市场的机机会。1．产品品开发战战略一般般适用的的条件企业拥有有很高的的市场信信誉度，，过去的的产品或或服务是是成功的的，这样样可以吸吸引顾客客对新产产品的使使用。企业参与与竞争的的行业属属于迅速速发展的的高新技技术产业业，在产产品方面面进行的的各种改改进和创创新都是是有价值值的。企业所处处的行业业高速增增长，必必须进行行产品创创新以保保持竞争争力。反反之，如如果企业业所处行行业增长长缓慢或或趋于稳稳定，则则进行产产品创新新要承担担较大的的风险。。1．产品品开发战战略一般般适用的的条件（（续）企业在产产品开发发时，提提供的新新产品能能够保持持较高的的性能价价格比。。企业必须须具备很很高的研研究和开开发能力力，不断断进行产产品的开开发创新新。完善新产产品销售售系统。。2．实施产产品开发发战略的的一般途途径产品革新新。企业业在现有有市场上上通过对对新技术术的应用用，推出出新的产产品。企企业基基本还是是沿着过过去产品品的思路路进行革革新，没没有突破破原有产产品的范范围。产品发明明。指企企业在现现有市场场上开发发新产品品。二、一体体化发展展战略一体化发发展战略略是指企业业充分利利用自身身产品(业务)在生产产、技术术和市场场等方面面的优势势，沿着着其产品品(业务务)生产产经营链链条的纵纵向或横横向，不不断通过过扩大其其业务经经营的深度和广广度来扩大经经营规模模，提高高其收入入和利润润水平，，使企业业得到发发展壮大大。一体体化发展展战略又又分为纵纵向一体体化和横横向一体体化两种种。(一)纵纵向一体体化战略略1．类型型纵向一体体化战略略是指企企业在业业务链上上沿着向向前和向向后两个个可能的的方向上上，延伸伸、扩展展企业现现有经营营业务的的一种发发展战略略。具体体又包括括前向一一体化战战略和后后向一体体化战略略。前向一体体化发展展战略是指以企企业初始始生产或或经营的的产品(业务)项目为为基准，，生产经经营范围围的扩展展沿其生生产经营营链条向向前延伸伸，使企企业的业业务活动动更加接接近最终终用户———即发发展原有有产品的的深加工工业务，，提高产产品的附附加值后后再出售售，或者者直接涉涉足最终终产品的的分销和和零售环环节。后向一体体化发展展战略是以企业业初始生生产或经经营的产产品(业业务)项项目为基基准，生生产经营营范围的的扩展沿沿其生产产经营链链条向后后延伸，，发展企企业原来来生产经经营业务务的配套套供应项项目———即发展展企业原原有业务务生产经经营所需需的原料料、配件件、能源源、包装装和服务务业务的的生产经经营。也也就是企企业现有有产品生生产所需需要的原原材料和和零部件件等，由由外供改改为自己己生产。。双向一体体化战略略是前述两两种战略略的复合合，当企企业在初初始生产产经营的的产品(业务)项目的的基础上上，沿生生产经营营业务链链条朝前前、后分分别扩张张业务范范围时，，被称为为双向一一体化战战略。2．纵向向一体化化战略的的优点向后一体体化能够够使企业业对其所所需原材材料的成成本、质质量及其其供应情情况进行行有效的的控制，，以便降降低成本本，减少少风险，，使生产产稳定地地进行。。向前一体体化使企企业能够够控制销销售过程程和销售售渠道，，有助于于企业更更好地掌掌握市场场信息和和发展趋趋势，更更迅速地地了解顾顾客的意意见和要要求，，从而增增加产品品的市场场适应性性。获得规规模经经济，，降低低成本本，增增加利利润3．纵纵向一一体化化战略略的风风险新的业业务领领域可可能导导致生生产效效率低低下。。投资额额比较较大，，进入入、退退出壁壁垒较较大可能导导致企企业缺缺乏活活力(二)横向向一体体化战战略横向一一体化化战略略是指指企业业通过过购买买与自自己有有竞争争关系系的企企业或或与之之联合合及兼兼并来来扩大大经营营规模模，获获得更更大利利润的的发展展战略略。这这种战战略的的目的的是扩扩大企企业自自身的的实力力范围围，增增强竞竞争能能力。。横向向一体体化战战略是是企业业在竞竞争比比较激激烈的的情况况下进进行的的一种种战略略选择择。1．横横向一一体化化战略略的优优点能够吞吞并和和减少少竞争争对手手；能够形形成更更大的的竞争争力量量去与与别的的竞争争对手手抗衡衡；能够取取得规规模经经济效效益，，获取取被吞吞并企企业在在技术术及管管理等等方面面的经经验。。2．横横向一一体化化的主主要缺缺点企业要要承担担在更更大规规模上上从事事某种种经营营业务务的风风险，，以及及由于于企业业过于于庞大大而出出现的的机构构臃肿肿、效效率低低下的的情况况。3．实实现横横向一一体化化的主主要途途径联合，即两两个或或两个个以上上相互互竞争争的企企业在在某一一业务务领域域进行行联合合投资资、开开发或或经营营，共共同分分享盈盈利，，共同同承担担风险险。购买，，即一个个实力力雄厚厚的企企业购购买另另一个个与自自己有有竞争争关系系的企企业合并，，即两个个实力力相当当的有有竞争争关系系的企企业合合并成成一个个企业业。集团公公司，，即由业业务相相互关关联、、有竞竞争关关系的的一群群企业业共同同以契契约形形式组组成具具有经经济实实体性性质的的联合合体。。三、多多样化化发展展战略略多样化化发展展战略略又称称为多元化化发展战战略、、多角角化发发展战战略，，是企企业为为了更更多地地占领领市场场或开开拓新新市场场，或或避免免经营营单一一带来来的风风险，，而选选择进进入新新领域域的战战略。。多元化相关多多元化化非相关关多元元化(一)水平平多样样化（（市场场相关关）水平多多样化化又被被称为为专业多多样化化。它是是指以以现有有用户户为出出发点点，向向其提提供新新的、、与原原有业业务不不相关关的产产品或或服务务。水平多多样化化基于于原有有产品品、市市场和和服务务进行行变革革，因因而在在开发发新产产品、、服务务和开开拓新新市场场时，，可以以较好好地了了解顾顾客的的需求求和偏偏好，，风险险相对对较小小。比比较适适合原原有产产品信信誉高高、市市场广广且发发展潜潜力大大的企企业。。(二)同心多多样化化（技技术相相关））同心多多样化化又被被称为为集中多多样化化。这种种战略略是指指以企企业现现有的的设备备和技技术能能力为为基础础，发发展与与现有有产品品或劳劳务不不同的的新产产品或或新业业务。。比如如，某某制药药企业业利用用原有有的制制药技技术生生产护护肤美美容、、运动动保健健产品品等。。(三)复合多多样化化（非非相关关）复合多多样化化又被被称为为混合合多样样化、、不相关关多样样化或集团团多样样化。。这是是一种种通过过合并并、收收买、、合资资以及及自我我发展展，使使企业业增加加与现现有业业务大大不相相同的的新产产品或或新服服务、、新技技术或或新市市场的的发展展战略略。1．复复合多多样化化发展展战略略的优优点可向几几个不不同的的市场场提供供产品品或服服务，，以分分散经经营风风险，，追求求收益益的稳稳定性性。可充分分利用用公司司资源源，产产生协协同效效应（（范围围经济济）。。可对公公司内内的各各个经经营单单位进进行平平衡。。迅速地地利用用各种种市场场机会会向具具有更更优经经济特特征的的行业业转移移，提提高企企业的的应变变能力力。2．复复合多多样化化发展展战略略的缺缺点导致组组织结结构的的膨胀胀，加加大了了管理理上的的难度度。一味地地追求求多样样化，，企业业有可可能在在各类类市场场中都都不占占领先先地位位，当当外界界环境境发生生剧烈烈变化化时，，企业业会首首先受受到来来自各各方面面的压压力，，导致致巨大大的损损失。。要求公公司具具备较较强的的资金金筹措措能力力。对企业业能力力要求求高。。企业业实行行多样样化战战略时时，必必须至至少利利用下下列三三个基基本要要素之之一，，即企企业的的生产产能力力、技技术能能力以以及特特定的的市场场分销销渠道道。§4.2稳稳定定型战战略稳定（（型））战略略又称称为维维持战战略、、稳定定发展展战略略。稳定型型战略略是指指限于于经营营环境境和内内部条条件，，企业业在战战略期期所期期望达达到的的经营营状况况基本本保持持在战战略起起点的的范围围和水水平上上。所谓战略起起点，是指指企业业制定定新战战略时时关键键战略略变量量的现现实状状况。。战略略起点点中最最主要要的内内容是是企业业当时时所遵遵循的的经营营方向向及其其正在在从事事经营营的产产品和和所面面向的的市场场领域域、企企业在在其经经营领领域内内所达达到的的产销销规模模和市市场地地位。。所谓经营状状况基基本保保持在在战略略起点点的范范围和和水平平上，是指指企业业在战战略期期基本本维持持原有有经营营领域域或略略有调调整，，保持持现有有的市市场地地位和和水平平，或或仅有有少量量的增增减变变化。。稳稳定定型战战略的的特点点实行稳稳定型型战略略，可可以使使企业业在基基本维维持现现有的的产销销规模模、市市场占占有率率和竞竞争地地位的的情况况下，，调整整生产产经营营活动动的秩秩序，，强化化各部部门各各环节节的管管理，，从而而进一一步提提高企企业素素质，，积累累资源源力量量，为为将来来的大大发展展做好好充分分准备备。满足于于现有有的经经济效效益水水平，，决定定继续续追求求与现现状相相同或或相似似的经经济效效益目目标。。继续用用基本本相同同的产产品或或劳务务为原原有的的顾客客服务务。力争保保持现现有的的市场场占有有率和和产销销规模模或者者略有有增长长，稳稳定和和巩固固企业业现有有的竞竞争地地位。。在战略略期内内，每每年所所期望望取得得的成成就按按大体体相同同的比比率增增长，，从而而实现现稳步步前进进。稳稳定定型战战略的的类型型采用稳稳定型型战略略的企企业，，由于于面临临的外外部环环境和和企业业资源源条件件以及及竞争争地位位的区区别，，在战战略目目标、、战略略重点点、战战略对对策等等方面面仍然然存在在不同同的选选择，，因此此稳定定型战战略可可以根根据不不同角角度分分为不不同种种类。。按偏离战略略起点的程程度划分无增战略和和微增战略略。无增战略：：企业经过对对各种条件件的分析后后，决定只只能保持在在现有战略略的基础水水平上，不不仅其战略略经营活动动按照原有有方针在原原有经营领领域内进行行，而且其其在同行业业竞争中所所处的市场场地位、产产销规模、、效益水平平等，都希希望维持现现已达到的的状况，保保持不变。。微增战略：在保持稳稳定的基础础上略有增增长与发展展的战略。。其中既包包括稳定而而小幅度地地提高市场场占有率，，改善市场场地位，或或者随市场场的稳步增增长而扩大大产销规模模，保持适适当的市场场占有率，，也包括谨谨慎地推出出新产品和和扩大市场场范围。从采取的防防御态势上上划分稳定型战略略的基本特特征之一是是采取防御御的竞争态态势。1．阻击式式防御战略略，或称以以守为攻的的战略最有效的防防御是完全全防止竞争争较量的发发生。战略略的着眼点点是防止挑挑战者着手手行动或者者使其进攻攻偏离到威威胁较小的的方向。反应式防御御战略当对手的进进攻发生后后或挑战来来临时，针针对这种进进攻或挑战战的性质、、特点和方方向，采取取相应对策策，顶住压压力，维持持原有的竞竞争地位及及经营水平平。这是一一种消极的的防御战略略。§4.2.3稳定定型战略的的适用条件外部环境：：市场需求及及行业结构构稳定或者者动荡较少少的外部环环境中，企企业所面临临的竞争挑挑战和发展展机会都相相对较少。。影响外部环环境稳定性性的因素宏观经济状状况会影响响到企业所所处的外部部环境。产业的技术术创新度。。消费者需求求偏好的变变动。产品生命周周期(或行行业生命周周期)。竞争格局。。自身条件：：由于资源状状况不足以以使其抓住住新的发展展机会而不不得不采用用相对保守守的稳定型型战略态势势。如资金不足足、研发力力量较差或或在人力资资源方面无无法满足增增长型战略略的要求时时，就不宜宜采取扩大大市场占有有率的战略略。企业可可以采取以以局部市场场为目标的的稳定型战战略，以使使其有限的的资源能集集中在某些些自己有竞竞争优势的的细分市场场，维护竞竞争地位。。当外部环境境较为稳定定时，资源源较为充足足的企业与与资源相对对稀缺的企企业都应采采用稳定型型战略，以以适应外部部环境，但但两者的做做法不同。。前者可以以在更为宽宽广的市场场上选择自自己战略资资源的分配配点，而后后者应当在在相对狭窄窄的细分市市场上集中中自身资源源。§4.2.4稳定定型战略利利弊分析优点：企业经营风风险较小。。避免了资源源重新配置置的麻烦。。给企业一个个较好的修修整期。有利于保持持企业平稳稳发展。风险：外部环境变变化快、变变化大。对特定的细细分市场的的需求把握握必须准确确。需持续保持持与竞争对对手的差异异化优势。。容易使企业业的风险意意识减弱§4.3紧紧缩型战战略紧缩型战略略又称为撤撤退型战略略、退却型型战略。紧缩型战略略是指企业业从目前的的战略经营营领域和基基础水平收收缩和撤退退，且偏离离战略起点点较大的一一种经营战战略。它是是企业在一一定时期内内缩小生产产规模或取取消某些产产品生产的的一种战略略。采取紧缩型型战略可能能出于多种种原因和目目的，但基基本的原因因是企业现现有的经营营状况、资资源条件以以及发展前前景不能应应付外部环环境的变化化，难以为为企业带来来满意的收收益，以致致威胁企业业的生存，，阻碍企业业的发展。。只有采取取收缩和撤撤退的措施施，才能抵抵御对手的的进攻，避避开环境的的威胁，保保存企业的的实力，保保证企业的的生存，等等待适时利利用外部环环境中有利利的机会，，重新组合合资源，进进入新的经经营领域，，实现企业业的长远发发展。紧缩缩型战略是是一种以退退为进的战战略。§4.3.1紧缩缩型战略的的特点当企业处在在一种十分分险恶的经经营环境中中，或者由由于决策失失误等原因因造成经营营状况不佳佳，采用发发展型战略略和稳定型型战略都无无法扭转局局势时，企企业不得不不面对现实实，减少经经营领域，，缩小经营营范围，关关闭不盈利利的工厂，，紧缩财务务开支。这这时就需要要采用紧缩缩型战略来来维持企业业的生存。。对企业现有有的产品/市场领域域实行收缩缩、调整和和撤退的措措施，削减减某些产品品的市场规规模，放弃弃某些产品品系列，甚甚至完全退退出目前的的经营领域域。逐步缩小企企业的产销销规模，降降低市场占占有率，同同时相应地地降低某些些经济效益益指标。目标重点是是改善企业业的现金流流量，争取取较大收益益和资金价价值。在资资源的运用用上，采取取严格控制制和尽量削削减各项费费用支出、、只投入最最低限度经经营资源的的方针和措措施。紧缩型战略略具有过渡渡的性质。。§4.3.2紧缩缩型战略的的种类(一)选择性收缩缩（收获战战略）选择性收缩缩是企业在在现有的经经营领域不不能维持原原有的产销销规模和市市场规模的的情况下，，不得不采采取缩小产产销规模和和进行市场场转移的紧紧缩战略。。其基本特点是：选择某某些比较有有利能发挥挥自己优势势的市场，，抢先占据据优势地位位，获得较较大收益。。同时逐步步缩小并退退出其他无无利可图的的市场。收收缩的目的的是为了减减少费用支支出和投资资，充分利利用余下的的资源，集集中力量获获得短期收收益，改善善资金流量量，维持企企业生存，，这是以退退为守的战战略。(二)转向向战略（调调整战略））转向战略指指当企业现现有经营领领域的市场场吸引力微微弱、失去去发展活力力而趋向衰衰退，企业业市场占有有率受到侵侵蚀，经营营活动发生生困难，或或发现了更更好的发展展领域和机机会时，为为了从原有有领域脱身身，转移阵阵地，另辟辟道路所实实行的收缩缩。它在原原有经营领领域内采取取减少投资资、压缩支支出、降低低费用、削削减人员的的办法，目目的是逐步步收回资金金和抽出资资源用以发发展新的经经营领域，，在新的事事业中找到到出路，推推动企业更更快地发展展。(三)放弃弃战略（剥剥离战略））放弃战略是是指企业卖卖掉其下属属的某个战战略经营单单位(如子子公司或某某一部门)，或将企企业的一个个主要部门门转让、出出卖或停止止经营。这这是在企业业采取选择择性收缩战战略和转向向战略均无无效时而采采取的紧缩缩战略。放放弃战略的的目的是去去掉经营赘赘瘤，收回回资金，集集中资源，，加强其他他部门的经经营实力，，或者利用用获得的资资源发展新新的事业领领域，或者者用来改善善企业的经经营素质，，抓住更大大的发展机机会。(四)清算算战略清算战略指指企业受到到全面威胁胁、濒于破破产时，通通过将企业业的资产转转让、出卖卖或者停止止全部经营营业务来结结束企业的的生命。对任何一个个企业的管管理者来说说，清算都都是其最不不期望、最最不愿意做做出的选择择，通常只只有在其他他战略全部部失效时才才采用。§4.3.3紧缩缩型战略选选择(一)紧缩型战略略的适用条条件外部环境的的变化经济衰退宏观经济调调整引起的的突发性、、暂时性衰衰退行业进入衰衰退期企业出现经经营失误战略决策失失误、产品品开发失败败、内部管管理不善竞争地位虚虚弱、经济济资源短缺缺、财务状状况恶化目的在于通通过收缩和和退却，尽尽可能地保保存企业实实力，渡过过危机，以以便转移阵阵地或东山山再起利用有利机机会，谋求求更好发展展集中并更有有效地利用用现有的资资源和条件件对不能带来来满意利润润、发展前前景不够理理想的经营营领域采取取收缩或放放弃以长远发展展目标为出出发点的积积极的紧缩缩型战略(二)紧紧缩型战略略的利弊优点：有利于正确确判断经营营领域的盈盈亏状况，，及时清理理无利可图图或亏损的的领域，提提高效率，，降低费用用，增加收收益，改善善财务状况况。更加有效地地配置资源源，提高经经营质量，，发挥和增增强企业的的优势，在在不断适应应市场需要要的同时，，使自身取取得新的发发展机会。。避免竞争，，防止两败败俱伤。改改善资金流流量，及时时清算，有有助于保持持一个相对对有利的行行业结构和和竞争局面面。缺点：削弱技术研研究和新产产品开发能能力，影响响企业的长长远发展。。需要对人员员高度协调调的能力。。处理不好好会导致员员工士气低低落、工人人与管理者者的矛盾以以及专业技技术管理人人员的抵制制。当宏观经济济或行业处处于衰退期期时，企业业紧缩经营营将导致经经济总体的的供需关系系向缩小均均衡方向发发展，影响响经济的回回升或者加加速行业的的衰退，反反而抑制企企业的发展展。“精工舍””后来居上上称雄世世界第二次世界界大战使““精工舍””成了一片片废墟，这这时服部正正次出任第第三任社长长，他恪守守“不着急急，不停步步”的“家家宪”、““社训”再再度使“精精工舍”振振兴。“精工舍””后来居上上称雄世世界他向银行贷贷款购买先先进设备，，着重进行行技术开发发；先后建建立三个制制造分公司司，分工制制造男士手手表、女士士手表、座座钟与挂钟钟；以制造造公司为中中心组成““伞”状的的协作加公公关系网；；在第二精精工舍内设设立“仙台台精密材料料研究所””专门从事事手表零部部件及电池池的研制和和生产。““精工舍””的质量不不断提高，，逐步扭转转了消费者者心目中““精工不精精的印象””。“精工舍舍”后来来居上称称雄世世界1969年，““精工工舍”将将世界首首创的石石英电子子表投放放到世界界市场，，名声大大振；接接着，““精工舍舍”又推推出数字字显示式式电子表表。石英英表和电电子表给给世界钟钟表行业业带来了了一场技技术革命命。在美美国钟表表业界的的推动下下，钟表表性能步步步提高高.出现现了多功功能手表表、电池池式晶体体管钟、、长时间间运行的的钟表等等等。新新产品层层出不穷穷，价格格节节下下降，手手表开始始变化成成了普及及品。““精工舍舍”紧追追不舍，，在世界界市场上上的竞争争能力大大大增强强。“精工舍舍”后来来居上称称雄世世界1974年，服服部谦太太郎出任任面临困困境的““精工舍舍”第四四任社长长。经过过审时度度势，他他决定首首先推行行“密集集型发展展”策略略：考虑虑到各阶阶层顾客客的不同同需要，，实行多多品种小小批量生生产，从从低级到到高级，，包括机机械式、、模拟式式、带摆摆式等，，向市场场提供800多多种款式式的手表表。“精工舍舍”后来来居上称称雄世世界接着，他他又推行行“多样样化发展展”策略略：建立立一个专专门生产产医疗仪仪器的工工厂，并并打入电电子电器器行业，，如生产产超小型型彩色电电视机、、微电脑脑、机器器人、印印象机等等；建立立一个生生产大规规模集成成电路工工厂，为为电子表表和电子子设备提提供性能能先进的的元器件件；向中中国、印印度等国国输出生生产技术术。目前前，非钟钟表产品品的营业业额已占占精工舍舍总营业业额的1/5以以上。这这之后开开始了““宰割钟钟表王国国”的进进攻战。。70年年代后，，“精工工舍”手手表的销销量已跃跃居世界界第一，，高档精精工已成成为世界界名表，，但超高高级手表表仍然是是瑞士的的天下。。“精工舍舍”后来来居上称称雄世世界1980年，谦谦太郎又又收购了了瑞士的的制作高高级钟表表的“珍珍妮.拉拉萨尔公公司””，随后后以黄金金、钻石石为主要要材料的的超高级级“精工工、拉萨萨尔”便便投放市市场，在在他的带带动下，，欧美钟钟表市场场开始由由精工舍舍称王称称霸，瑞瑞士本土土市场也也受到精精工舍的的蚕食。。“精工工舍”赢赢得了世世界钟表表市场霸霸主的地地位。1983年，精精工舍生生产手表表4700万块块，占日日本市场场的40%，占占世界市市场的15%。§4.4影响响公司战战略选择择的因素素确定内外外部因素的相关性社会政治社区因素素竞争条件件行业吸引引力公司机会会和对公司健健康状态的威威胁公司的战战略形势势资源与能能力强项和弱弱项关键经理理人员的影响共享的价价值观和公司文化识别和评价备选方案制定战略外部因素内部因素SWOT分析析SWOT分析矩阵：是