企业执行力及员工塑造策略

执行力·职业化员工塑造------李德太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程领导力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状（今天）战略目标（3-5年）战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入（人、财、物、信息、时间）市场（用户）价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司战战略目目标战略流流程人员流流程运营流流程公司业业绩执行力力文化化高执行行力素质质员工队伍管理层层执行力力角色定位高执行行力企业业文化沃尔玛玛靠执执行力力成功功今天企企业战战略走走向同同化，，企业业成败败决定定因素素就是是执行行力。。沃尔玛玛与凯凯马特特战略略一样样，一一个成成为2003年年全球球排行行第一一；另另一个个已经经在做做企业业破产产保护护。原原因是是沃尔尔玛有有“日日落原原则””与““三三米微微笑原原则””的执执行力力文化化，有有商用用卫星星、全全球联联网、、最佳佳物流流路线线等的的高效效企业业执行行力。。GE公公司案案例GE公公司战战略目目标业务管管理系系统GE公公司业业绩GE公公司高高执行行力业业务管管理系系统的的特点点GE四四大战战略：：全球球化战战略，，服务务战略略，六六西格格玛质质量要要求和和电子子商务务战略略。GE精精心构构造了了以一一年为为一个个循环环，以以一季季度为为一个个小单单元的的“业业务管管理系系统””，这这一系系统有有两大大功能能：第一，，构造造了一一个有有效的的实施施系统统，保保证将将总部部制定定的任任何战战略举举措，，都可可以转转化为为实际际行动动。第二，是一个个开放的制度度化平台，针针对业务实施施情况，对比比差距，交流流和分享成功功的经验和举举措。GE公司高执执行力业务管管理系统的特特点第一季度—全全球运营经理理大会（BOCA）：新新举措和新战战略的实施启启动第二季度—C阶段：检查查实施进度和和效果第三季度—S1战略规划划阶段：提出出新举措第四季度—S2运营计划划阶段：落实实新举措GE业务管理理系统为什么么能创造优异异业绩如果把一个公公司看作为一一部机器，把把公司的所有有业务流程用用1-12月月时间来编排排，每个月应应该做些什么么，到哪个月月应该达到什什么效果，取取得多少成绩绩，这就是业业务管理系统统。业务活动无非非是在这样一一个操作平台台上，一年又又一年周而复复始地对卓越越业绩的追求求。在一个月内就就能够完全进进入操作状态态，而且总是是可以在第一一个循环就能能在财务上获获得良好的效效果。业务管理系统统四大特点用脑子打仗。。内外的任何何优秀实践和和经验，最终终都会转化为为GE的利润润。层次分明，各各就各位，收收放自如。各各个层次的权权利和责任定定位得非常清清楚。制度化，法制制化管理平台台。科学严明的奖奖罚措施。要要有明确的计计划。企业三大层面面的执行力企业决策层的的执行力企业管理层的的执行力企业操作层的的执行力企业三大层面面的执行力企业决策层的的执行力表现现：建立执行力组组织系统架构构；开展高执行力力组织的核心心流程设计；；创造高执行力力的三大基本本条件；创建高执行力力企业文化；；……………………执行与执行力力执行力是一名名词概念；是是一种综合素素质能力的体体现。执行是一个动动词概念；是是将企业目标标变为绩效的的行动过程。。这一过程将将包括：企业业组织、运行行流程、团队队协作、高素素质的管理者者与员工队伍伍、人的行为为与人际关系系等。高效的执行力力才能去高效效地执行企业业战略。高效的执行过过程正是企业业高执行力的的具体体现。。执行力的内涵涵执行力不是简简单的战术，，而是一套通通过提出问题题，分析问题题采取行动方方式，来实现现企业目标的的系统流程。。执行力是一门门将战略与实实际，人员与与流程相结合合，实现预定定目标的学问问。执行力是将企企业经营管理理三个主要流流程：人员、、战略、运营营计划结合起起来的一种途途径，将企业业战略转化为为企业运营实实践的系统方方法，执行力力是一整套行行为和技术体体系。企业三大层面面的执行力公司管理层的的执行力：高执行力管理理者的角色重重新定位（七七件事）；驾驭执行力绩绩效管理系统统；加强沟通、承承上启下、快快速应变、有有效授权；计划的跟踪与与滚动；高效解决执行行中的问题；；组织发展与流流程改进；绩效指导与在在职辅导；培养部属与适适当处理绩效效差的员工；；……………………三大流程的整整合企业文化年度目标部门、个人目目标计划方案运营步骤绩效管理绩效评估奖酬发展使命目标战略目标高素质员工队队伍运营管理战略管理企业创造价值值财务绩效客户价值学习、发展、、创新内部运营战略性的目标标管理──平衡计分卡应用平衡计分分卡将企业战战略流程与人人员流程、运运营流程密切切整合起来。。平衡计分卡四四大绩效领域域：财务绩效目标标；用户价值目标标；内部运营目标标；学习、发展、、创新目标。。平衡计分卡的的战略平衡意意义股东目标与用用户目标的平平衡；企业近期目标标与长期目标标的平衡；过程目标与结结果目标的平平衡；硬管理目标与与软管理目标标的平衡；人员管理目标标与业务管理理目标的平衡衡；常轨与创新管管理之间的平平衡；………………………用平衡计分卡卡制定KPI优点衡量绩效范围围更全面、更更实际客观。。表明工作方向向与目前达到到的水平―――进步。是企业战略目目标的分解，，帮助企业建建立战略实施施能力。将当今目标与与企业使命，，战略目标联联系一起。指明了绩效管管理思路及工工作进步、工工作管理的方方向。从近期与长期期、过程与结结果、硬管理理与软管理、、常规管理与与创新管理等等全面考核企企业绩效。将员工的即时时目标与公司司战略目标紧紧紧连在一起起。可从战略的角角度展开计划划滚动与跟踪踪，提升企业业执行力。从战略高度展展开有效的绩绩效管理工作作。公司2004年目标部门目标岗位职责个人2004年任务目标行为指标标准职务分析上级目标部属目标下级目标分解（职责））分解（职责））具体步骤具体步骤运用目标管理理SMART准则制定有有效可行的计计划方案Specific（明确确的）；Measurable（（可测量的））；Action-oriented（（行动导向的的）；Realistic（务务实的）；Time-related（有时间间表的）。目标计划涉及到的的12大因素素资源（设施、、机器设备、、原料、资金金、信息、人人员）方法、过程、、程序所执行的任务务步骤责任人地点期限、时间、、进度表监控点（关键键点）标准各行动步骤可可能遇到的问问题合作、协作伙伙伴编制支持计划划、预算计划划高执行力目标标管理的特征征1）战略目标标明确推行目目标责任书。。2）运用平衡衡计分将公司司战略与员工工目标紧密结结合在一起。。3）步调一致致、达成共识识。4）计划滚动动能与市场保保持零距离。。5）团队协作作。6）迅速解决决问题。7）奖励高绩绩效、高潜力力员工。重要不重要急不急商讨提高销售售人员服务质质量的策略根据市场需求求，商讨产品品结构调整策策略讨论完成全年年经济指标的的策略每日晨会与供应商签订订合作协议售后服务问题题的处理向有关部门报报告每日销售售量对销售人员违违纪行为的批批评与处罚每日销售统计计、分析合同审查和X公司一大大型合作项目目的谈判阅读内部刊物物打电话联络客客户完成文件归档档人事部要的每每日员工考勤勤市场部要的市市场情况调查查表协助人事部搞搞好员工培训训现代管理的重重点

———时间企业核心竞争争力——快速速应变能力。。明天的时间——机遇。今天的时间———速度、效效率、金钱。。时差也是一种种竞争力。企业面临的一一大挑战———提升企业的的快速执行能能力。时间管理第一代时间管管理——备忘忘录型特点：纸条或或备忘录本，，一方面顺其其自然，一方方面追紧时间间安排。第二代时间管管理——事先先规划安排行行程特点：制定合合适的目标与与计划，讲究究效率、明确确责任。第三代时间管管理——规划划、指定优先先顺序，操之之在我。特点：明确价价值观，制定定中、长、短短期目标，将将每天的活动动排出优先顺顺序，有详尽尽的计划表，，组织表。第三代时间管管理最大的贡贡献是将目标标与计划置于于价值观之上上。第四代时间管管理注重单位时间间的价值，而而非单位时间间的效率（一一二象限）超越时空（今今天要管理明明天的时间，，第二象限））以人为本的时时间观（人的的价值观统一一）系统的而非个个人的时间管管理四象限工作性性质分析急迫不急迫重要紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动管理者时间管管理的要点贯彻第二象限限时间管理法法。经理人必须将将时间从1、、3、4象限限向第2象限限转移。经理人时间管管理现状分析析。37项浪费时时间的因素分分析。经理人的时间间生命轮。经理人的职业业生涯规划。。案例分析第一步：将各各项工作按其其价值的大小小一分为二，，1、2象限限为重要；3、4象限为为不重要。第二步：根据据各项工作的的完工期限，，远近分为1、4为急迫迫的；2、3为不急迫的的。重要重要、不急重重要、、紧急不重要、不急急不不重要、急急案例分析第三步对王的的工作定位，，并分析其工工作现状重要共进午餐，讨讨论促销会策策略1.5H与与华金金公司讨论定定价3H商讨索赔案处处理1H中中实公公司的合作意意向书2H天际公司的货货未到问题上级要求上报报三个月的业业绩报表2H周五业务会提提前1H不急急急阅读内部刊物物1H人人事部明明天要上报新新员工试工期期打电话给12客户30分分钟表表现结果报告告聆听电话留言言10分钟完成文件归档档1H不重要高执行力目标标系统必须解解决二大问题题1)如何确确保决策层第第二象限关键键目标KPI上下层不错错位。2)如何确保保决策层第二二象限关键目目标KPI，，左右象限不不错位。管理者在计划划执行中应抓抓的七项工作作有效促进部属属行为进行。。定期检查部属属完成情况，，确保关键目目标的实现。。不断给予部属属业绩反馈和和征求反馈。。支持、培训部部属，做一个个好教练。确认奖励部属属的贡献，创创造充满成就就感的工作环环境。以身作则作出出表率。做好年终总提提出新一年发发展目标。某500强运运用走动式管管理

提升管管理者的执行行力在员工的工作作地点与他们们碰面；观察工作进程程；传递有价值的的信息；请教和回答问问题；强化价值观；；给予和接受回回馈意见；发现他们做的的好的地方，，并给予表扬扬。20％高执行行力核心层员员工队伍的的建设高（态度）安分型贡献型高（能力）低冲锋型低落伍型建立高执行力力的绩效管理理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划摩托罗拉公司司高执行力绩绩效管理系统统给我们的启启示。摩托罗拉公司司绩效管理案案例员工和主管以以合作伙伴的的形式就下列列问题达成一一致：员工应该完成成的工作员工所做的工工作如何为组组织的目标实实现做贡献用具体的内容容描述怎样才才算把工作做做好了员工和主管怎怎样才能共同同努力帮助员员工改进绩效效如何衡量绩效效确定影响绩效效的障碍并将将其克服摩托罗拉公司司绩效管理案案例1、绩效计划划在这个部分里里，主管与员员工就下列问问题达成一致致：员工应该做什什么？工作应该做多多好？为什么要做该该项工作？什么时候要做做该项工作？？其他相关的问问题：环境、、能力、职业业前途、培训训等等。摩托罗拉公司司绩效管理案案例2、事实的收收集、观察和和纪录收集与绩效有有关的信息记录好的以及及不好的行为为摩托罗拉公司司绩效管理案案例3、持续不断断的绩效沟通通沟通是一个双双向的过程，，目的是追踪踪绩效的进展展，确定障碍碍，为双方提提供所需信息息。防止问题的出出现或及时解解决问题（前前瞻性）定期或非定期期，正式或非非正式，就某某一问题专门门对话。在这这个过程中也也要形成必要要的文字记录录。摩托罗拉公司司绩效管理案案例4、绩效评估估会议所有的主管会会集在一起进进行全年的绩绩效评估做好准备工作作（员工自我我评估）对员工的绩效效达成共识评出绩效的级级别不仅是评估员员工，而且是是解决问题的的机会目标设计：员工参予（期期望、倾听、、承诺）。告之公司、部部门目标→员员工设定目标标→与上级沟沟通→达成成一致，形成成协议。准则，做出可可行性的计划划。某五百强企业业目标管理原原则：1）管理者对对部属下达目目标不能授权权；2）管理者对对部属目标能能否达成负全全部责任；3）目标任务务书是一个合合同、合约；；4）部属为达达成目标应能能做出可行的的计划方案；；5）目标不能能达成，及时时采取措施，，直至换人。。管理者执行中中的重要职责责──在职辅导上级定期绩效效跟踪（阶段段目标）；定期绩效反馈馈→确定员工工是否达标；；诊断问题→确确定解决方法法；落实员工发展展计划（根据据去年绩效评评估）；上级提供必要要的支持与资资源；员工职业生涯涯规划指导。。高执行力绩效效管理系统的的原则绩效管理是一一个持续交流流的过程，合合作过程。该过程包括员员工的责任心心、上级的支支持，双方达达成协议，确确保目标完成成。绩效管理是贯贯穿全年的过过程，是预防防问题、解决决问题的过程程。绩效系统由四四个子系统组组成，缺一不不可。管理者和部属属的高执行力力的素质是基基础。组织、流程辅导监控运营流程什么是流程？？将输入转化为为输出的一系系列活动或工工作称为流程程。每个企业业都有很多核核心业务流程程与一系列支支持业务流程程。一个流程程的输出可能能就是另一个个流程的输入入。企业要创造价价值就必须是是一个高效的的投入——产产出系统，而而该系统的产产出不在企业业自身，而在在用户身上。。高执行力企业业组织结构设设计随着企业规模模不断扩大，，人员工作量量增大，则要要解决企业内内部的分工协协作。人与工工作的配合；；工作与工作作的配合；人人与人的配合合；人与物的的配合问题，，这就需要设设计一个有效效的组织，把把企业划分为为若干部门、、若干岗位。。每个部门、、岗位均有其其使命。静态的组织───组织架构构。动态的组织───组织的活活动过程，人人财物信息时时间进行合理理、有效的配配合过程。企业运营流程程框图投入营运流程研发→制造造→营销→→服务管理支持流程程人力资源管理理流程财务管理流程程物流管理流程程信息管理流程程行政管理流程程产出用户中国企业的粗粗放管理特征征差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理理凭感觉管理精细管理特征征建立高效的关关键业务流程程强调管理的数数量化、精确确化强调流程的不不断完善数字化突出精细管理理的运营管理理如何实现有效效的运营管理理建立面向最终终用户的运营营机制建立以流程为为中心的运营营管理拆掉企业内外外两堵墙，建建立市场竞争争压力的传导导机制订单信息流物流资金流流明确关键业务务流程的责任任者实现流程与部部门完美结合合，共同参与与无边界的组织织文化组织结构设计计与公司重组组流程再造为使组织具备备敏捷、柔性性、低成本的的特征，必须须对传统的业业务流程进行行重组：1）组织结构构扁平化；2）员工制定定决策；3）业务流程程多样化；4）控制具有有经济意义时时方运用它；；5）内部用户户观点；6）管理者由由监督者变为为教练，并对对业绩负全部部责任；7）绩效标准准由行为到结结果；8）员工为顾顾客工作，而而不是为老板板工作；9）工作由保保持性变为产产出性；10）绩效伙伙伴关系；11）集权与与分权并重，，让第一线最最了解情况的的人有权解决决第一线问题题。………………职责、职权与与责任职责：指某岗岗位完成的工工作。职权：伴随职职责的委派，，还应赋予相相应的职权。。包括用人、、财、物的权权力及范围等等，应按公司司的政策制度度流程合理使使用权利。责任：指对委委派工作的结结果所应承担担的责任。也也可将其理解解为一种态度度，组织中的的指挥链。直线指挥链的的上级对下级提出目目标与标准（（根据部属职职责）；阐明这一目标标的背景与意意义（使部属属有责任感））；明确制约条件件，给予必需需的权限；提供在职辅导导，责权利结结合；表示信任部属属与承担责任任的态度。指挥链中的下下级理解目标，并并作出承诺；；制定出行动计计划；提供反馈与定定期报告。管理流程图1）流程图是是一种描述标标准管理过程程的示意图2）管理流程程图应包括：：工作的内容与与管理环节；；各环节涉及的的部门和职位位；工作的时间顺顺序；上下左右之间间的信息联系系。管理程序中的的工作效率关关键点每一管理作业业，履行职责责的目标必须须明确。多工作环节应应流畅无阻。。按时、按质量量提供各环节节所需的资料料。流程的关键环环节予以控制制。管理程序在处处理反复进行行的工作时，，需要管理表表单来记录管管理过程。这这些表单是传传递信息资料料的工具。包包括订单、发发票、领料单单、加工单、、检验单、申申请单、报告告等。海尔集团的最最新执行力文文化理念拆掉企业内外外两堵墙，将将企业变成流流动的河。把每位员工经经营成创新的的策略事业单单位。海尔生命之树树的土壤是用用户。实施流程再造造，提高企业业的核心竞争争力。拆掉企业内部部的墙、各个个部门不再是是职能关系而而是互为市场场。零距离满足用用户需要。海尔之所以成成功──因为其变化的的速度，执行行力的迅捷比其其竞争对手快快。高执行力组织织中管理程序序标准化现代组织中一一项管理业务务涉及众多部部门、职位、、工作、环节节及其相应的的协作与配合合。这些业务务不能任其随随机发生。应应从管理过程程的系统分析析入手，制定定系统的程序序、制度，并并用标准的流流程图表示，，成为管理标标准的一部分分，给予管理理人员指导和和约束。使他他们按一定定的标准方式式、程序去理理解与处理问问题。管理程程序是各级管管理信息的收收集、处理、、存贮、传递递的程序。建建立在管理信信息系统，科科学地管理标标准与管理表表单基础之上上。某知名企业提提升组织执行行力四大授权权措施让最了解情况况的人，给予予权力，高效效地解决第一一线发生的问问题。1)管理理重心下移。。重点在基层层，现场问题题由现场人员员在现场解决决：上层管理：提提出目标，行行为约束规范范，提供必要要条件。基层管理：负负责运用条件件，组织实施施，解决作业业中的问题。。管理职能部门门：指挥：通过计计划与指令；；控制：通过计计划值，作业业标准，职工工培训，以自自控和前控为为主；服务：形成一一贯制的业务务管理系统，，保证有效配配套服务。2)工序序服从：下道道工序服从上上道工序，一一般工序服从从关键工序。。3)专业业搭接：按作作业特点，确确定多相关的的专业的决策策，参预确诊诊、协助关系系，并记入作作业说明书。。4)权力力委让：授权权作业长，授授权不授责；；允许出决定的的错误；不允许出不执执行决定的错错误；以解除部属的的心理负担，，大胆负责。。企业三大层面面的执行力公司操作层的的执行力：团队协作、步步调一致；全面提升自身身的素质能力力；快速执行，与与上级保持一一致；高度的责任心心；沟通、接受指指令与反馈信信息；……………………基层主管的执执行力忠诚－－令行行禁止、责任任心沟通－－在沟沟通中执行直面问题执行力组织中中三大流程的的整合系统思考；执行力系统的的木桶原理；；执行力系统的的平衡点取决决于公司发展展的特定阶段段；公司决策层、、管理层、操操作层执行力力素质整体的的提升；创建执行力文文化是关键；；执行力三大流流程与三大基基本条件是系系统的统一体体；创建学习型团团队是保持企企业可持续执执行力的基础础；…………管理者提升执执行力的角色色定位1)不断学学习、提升自自身的执行力力整体素质。。2)在制订订企业战略的的同时，设计计组织的执行行力架构。3)策略执执行为最主要要的主体。4)高效快快速解决执行行中的三大问问题：发生性问题；；提升性问题；；设定性问题。。5)培训、、发展部属的的执行力。6)营造组组织的执行力力文化。管理者提升组组织执行力──指导、协助部部属解决问题题七种方法直接解决问题题者；顾问提倡者；；行为科学家；；指导者；行动研究者；；组织过程促进进者；过程专家（过过程咨询）。。高执行力管理理者必做的七七件事了解企业，了了解员工面对现实设定目标及其其优先顺序跟踪目标，解解决问题论功行赏，奖奖优罚劣让员工成长了解自我构造高执行力力企业文化的的必然性执行力已成为为一种新的企企业竞争力。。21世纪企业业之间的竞争争，最根本的的是文化的竞竞争。文化的因素，，是维持生产产力增长的最最终动力，是是没有极限的的动力来源。。什么是企业文文化价值观、信仰、员工工态度、工作作气氛、行为为举止、方法法、工作方式式、想法、谈谈吐、特色、、装饰、信念、着装企业文化───企业的个性性共同的事物共同的语言共同的举止共同的感受共同的理解执行文化的特特征执行作为所有有行动的最高高准则与终极极目标的文化化。所有有利于执执行的因素都都予以充分科科学的利用，，反之坚决排排除。坚决杜绝拖延延、扯皮、推推卸责任、无无计划行为、、拉帮结派，，每一个员工工全身心投入入工作。突出公司利益益高于一切，，一切服从用用户需求无边边界文化，敢敢于承担责任任，敢于负责责。强大的监督机机制与奖惩制制度。团队协作，团团结、高效、、令行禁止的的执行文化。。企业文化对比比昨天分配平均奖励、排辈、、论资勤奋、干群一一致主人翁责任感感奉献铁饭碗缺少竞争机制制今天创新（观念-科技-体制制）规范（讲信任任、信念、贡贡献）高效（重绩效效）自强不息、务务实、拼搏、、不断挑战自自我、没有满满足优胜劣汰机制制社会责任二个命运结合合实干、敬业、、奉献、责任任感廉洁保密案例剖析GE公司的文文化变革文化变革一：：做真正该做做的事。文化变革二：：不断超越自自我。文化变革三：：自信、精简简、迅捷。自信：授权、、信任给部属属胜利的机会会，让他们在在角色中获得自信。。精简：思维集集中五个方面面，外部流程程更加清晰。。迅捷：改革流流程、提升效效率、组织扁扁平。硬件：重组GE构建扁平平组织。软件：改变不不适合企业战战略的文化与与思维模式。。海尔集团的最最新执行力文文化理念拆掉企业内外外两堵墙，将将企业变成流流动的河。把每位员工经经营成创新的的策略事业单单位。海尔生命之树树的土壤是用用户。实施流程再造造，提高企业业的核心竞争争力。拆掉企业内部部的墙、各个个部门不再是是职能关系而而是互为市场场。零距离满足用用户需要。海尔之所以成成功──因为其变化的的速度，执行行力的迅捷比其其竞争对手快快。企业文化案例例CISCO的的经营文化：：1）一个功能能在三个月推推不出就不干干；2）任何功能能存在的标准准是提升企业业的价值。CISCO的的价值：1）客户满意意度的提高；；2）成本降低低。CISCO的的企业文化与与信条：1）客户永远远是第一；2）每次均使使客户了解，，他们是我们们的重中之重重。CISCO为为什么能超越越微软公司CISCO的的企业文化贯贯彻机制：1）每年进行行外部用户满满意度调查，，该调查细化化到每一员工工。调查结果果直接与员工工薪酬、晋升升挂钩。2）员工问题题迅速上升到到总裁当天可可知。3）总裁每天天与15位关关键客户保持持联系，55％时间用于于客户。CISCO的的客户服务：：网上服务系统统──网上快快速解决70％~80％％的问题───使成本下下降2.5亿亿──客户满满意度上升25％。职业生涯规划划深层激励的职职业规划与发发展管理1)信信息沟通通：双向向沟通二二个个目标结结合。2)要要求满足足：员工工高层次次要求的的满足。。3)工工作丰富富化：––员工工选择自自己要做做的事；；––双方方讨论重重机新设设计工作作和工作作；––转换换以及调调整工作作责任，，使工作作；––生活活质量提提升。4)部部属事业业发展：：与部属属讨论其其职业发发展领域域所需的的技能。。为下属属提供继继续教育育，参与与特殊项项目来发发展个人人能力。。5)绩绩效评价价––将将员工绩绩效与组组织贡献献结合，，增强组组织归属属感，听听取部属属自我评评价。6)发发展事业业途径–––事业业发展途途径多样样化。7)职职业发展展激励思思想，基基于组织织和员工工共同成成长和发发展观观念，有有利于下下属的事事业和生生活向个个性化发发展，有有利于提提高员工工工作和和生活质质量。工作生活活质量1)七十年代代：尊重人；；参与管理理；有意义的的工作；；培训发展展；感受工作作的意义义；二个目标标一致；；工作轮换换；工作丰富富化；灵活的工工作时间间。2)员工职业业生涯发发展：理解个人