供应链业务流程重组供应链的构建

第五章供应链业务流程重组业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组第一节业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关理论一、流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动AllanM．ScherrDavenport和Short流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高2、其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势3、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例—福特特汽车公司司北美财会会部的BRP福特汽车公公司是美国国三大汽车车巨头之一一，但是到到了20世世纪80年年代初，福福特像美国国其他大企企业一样面面临着日本本竞争对手手的挑战，，因而计划划想方设法法削减管理理费用和各各种行政开开支。位于北美的的福特汽车车公司有三三分之二的的汽车部件件需要从外外部供应商商购买，为为此需要有有相当多的的雇员从事事应付账款款管理工作作。在进行行业务流程程重组之前前，北美福福特汽车公公司的应付付账款部门门雇员有32500多人。最初，管理理人员计划划通过业务务处理程序序合理化和和应用计算算机系统，，将员工裁裁减到最多多不超过400人，，实现裁员员20%的的目标。日本马自达达公司在福福特公司占占有22%的股份，，而在马自自达汽车公公司做同样样工作的人人只有5人人。尽管两个公公司在规模模上存在一一定的差距距，但5：：500的的差距让福福特公司震震惊了。为此，福特特公司决定定对公司与与应付账款款部门相关关的整个业业务流程进进行彻底重重组。福特汽车公公司应付账账款部门的的工作就是是接收采购购部门送来来的采购订订单副本、、仓库的收收货单和供供应商的发发票，然后后将三类票票据在一起起进行核对对，查看其其中的14项数据是是否相符，，绝大部分分时间被耗耗费在这14项数据据由于种种种原因造成成的不相符符上。原有有的业务流流程如图示示。原有业务流流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后的业业务流程图图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效效果业务流程重重组后，应应付账款部部门不再需需要发票，，需要核实实的数据项项减少为三三项：零部部件名称、、数量和供供应商代码码，采购部部门和仓库库分别将采采购订单和和收货确认认信息输入入到计算机机系统后，，由计算机机进行电子子数据匹配配。最后结结果是：应应付账款部部门的员工工减少了75%，而不是原原计划的20%。三、BPR与其他相相关理论1、BPR与准时生生产理论JIT2、BPR与全面质质量管理TQM3、BPR与敏捷制制造AM4、BPR与并行工工程CE1、BPR与准时生生产理论JITJIT与BPR两者者追求的目目标不同JIT的原原则是无浪浪费，它所所追求的是是零次品，，通过降低低库存来提提高企业效效率BPR是以以满足顾客客需要为目目标，主张张重点通过过降低因多多余活动造造成的巨大大开销来优优化企业效效率JIT与BPR两者者作用的范范围不同BPR不像像JIT那那样局限于于车间一级级，而将事事务级和管管理级的改改造也包括括在内，因因而比JIT具有更更广泛的意意义2、BPR与全面质质量管理TQMBPR与TQM相同同的地方二者都是面面向流程、、面向顾客客的，而且且实施过程程中都需要要企业高层层领导的参参与并倡导导团队的工工作方式。。BPR与与TQM不不同同的的地地方方TQM并未未触触及及企企业业原原有有的的组组织织机机构构和和工工作作方方式式，，从从本本质质上上说说是是一一种种追追加加式式改改进进；；BPR是打打破破旧旧有有的的业业务务流流程程，，再再造造新新的的流流程程的的彻彻底底变变革革。。在实实施施方方式式上上，，BPR是自自上上而而下下，，TQM则是是自自下下而而上上的的实实施施过过程程。。3、、BPR与敏敏捷捷制制造造AM传统统的的制制造造模模式式向向AM模式式的的转转变变有有一一个个过过程程，，而而BPR正是是这这种种转转变变不不可可缺缺少少的的流流程程再再造造的的过过程程技技术术。。AM模式式是是一一种种表表示示制制造造过过程程中中各各种种制制造造元元素素基基于于信信息息技技术术的的配配置置关关系系的的状状态态，，而而BPR是一一种种基基于于信信息息技技术术来来改改变变各各种种制制造造元元素素配配置置关关系系的的过过程程技技术术。。BPR强调对一个企企业内部流程程的再造，而而AM模式强调对企企业之间关系系的再造。4、BPR与并行工程CECE是一个研制新新产品或开放放新系统的系系统化过程，，而BPR针对的则是已已有系统的改改造或更新。。CE的系统化化思想集中体体现于它对产产品及相关过过程进行并行行的、一体化化的设计之中中，而BPR则还可以包包括其他多种种措施与方式式。第二节企企业流程描描述及分析一、流程描述述与分析的一一般方法二、流程简化化三、组织结构构的调整与重重组一、流程描述述与分析的一一般方法1、活动与流流程的描述2、重组对象象的选择3、系统改造造现有流程的的原则1、活动与流流程的描述活动＝｛输入入，处理规则则，资源，输输出｝经营活动，管管理活动动作是单个或或特定的运动动或其方式作业是通过某某些活动或工工作方式而形形成的一定结结果由相互独立的的相关活动所所共同形成的的结果就是流流程2、重组对象的选选择不完整的业务务流程对全局工作有有影响的核心心业务流程高附加值的业业务流程提供客户服务务的业务流程程属于瓶颈的业业务流程跨职能或职能能部门的业务务流程跨企业的业务务流程3、系统改造造现有流程的的原则清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化二、流程简化化1、流程简化化的时机2、流程简化化的作用3、流程简化化的主要方法法1、流程简化化的时机问题解决流程程所占用的时时间或成本存存在改进的可可能瞄准标杆的结结果表明，与与竞争者相比比企业在产品品或服务的配配送成本或包包括服务或技技术支持的响响应速度上存存在明显的劣劣势在分析问题解解决流程过程程中，发现了了对满足顾客客需要贡献甚甚微或几乎无无贡献的活动动2、流程简化的作作用提高响应能力力降低成本降低次／废品品率提高员工满意意度3、流程简化化的主要方法法成本导向的流流程简化是一种最基本本的流程简化化方法，它旨旨在通过对特特定流程进行行的成本分析析，来识别并并减少那些诱诱使资源投入入增加或成本本上升的因素素。时间导向的流流程简化是一种旨在降降低产品周期期的流程简化化方法。其特特点是注重对对整个流程中中各环节占用用时间，以及及各环节间的的协同时间进进行深入的量量化分析。重组性的流程程简化立足长期流程程能力大幅改改进，而对整整个业务流程程进行根本性性地再设计的的方法。强调调在企业组织织的现有业务务流程绩效及及其战略发展展需要之间寻寻找差距与改改进间。三、组织结构构的调整与重重组1、组织机构重组组的基本内容容2、管理过程重组组的实施步骤骤1、组织机构重组组的基本内容容职能解析确定企业所应应具备的基本本职能和为实实现基本职能能需执行的工工作内容。管理过程分析析与重组对为实现基本本职能所进行行的活动的顺顺序分析，找找出其不合理理部分，进行行重新安排，，以使活动更更加有效2、管理过程重组组的实施步骤骤反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三节业业务流程重重组的一般方方法一、结构化分分析和设计技技术二、数据流程程图三、集成化定定义四、实体关系系属性方法五、作用活动动图六、工作流七、Petri网一、结构化分分析和设计技技术结构化分析和和设计技术（（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和数据分分析、分解技技术其核心思想将系统的功能能自顶向下逐逐层分解为多多个子功能，，并且在功能能分解的同时时进行相应的的数据处理。。二、数据流程图数据流流程图图（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技术为为基础础的信信息系系统分分析和和设计计方法法该方法法可以以在逻逻辑上上准确确地描描述将将要设设计的的新系系统的的功能能、输输入、、输出出和数数据存存储等等内容容。三、集集成化化定义义集成化化（IntegratedDEFinition，IDEF））在SADT基础础上发发展起起来的的系统统分析析和设设计方方法IDEF方方法族族包括括的主主要方方法功能建建模方方法（（IDEF0））信息建建模方方法（（IDEF1））数据建建模方方法（（IDEF1））动态仿仿真建建模方方法（（IDEF2））过程描描述方方法（（IDEF3））面向对对象设设计方方法（（IDEF4））本体论论描述述方法法（IDEF5）设计原理理获取方方法（IDEF6）信息系统统审定方方法（IDEF7）人机接口口设计方方法（IDEF8）四、实体关系系属性方方法实体关系系属性（（EntityRelationshipAttribute，ERA）一种描述述流程信信息视图图的方法法。实体表示客观观存在属性用来描述述实体的的各种特特征关系表示实体体之间的的相互关关联五、作用活动动图作用活动动图（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri网技术为为基础、、可以包包含系统统功能、、组织和和行为等等方面结结构的功功能强大大的建模模方法。。RAD的核心元元素任务、活活动、状状态、分分支、事事件等六、工作流工作流（（WorkFlow）实现流程程执行和和控制管管理的一一条途径径，它可可以被有有效地应应用于企企业经营营过程重重构中的的过程建建模。一个工作作流包括括一组活活动以及及他们的的相互顺顺序关系系，还包包括过程程以及活活动的启启动和终终止条件件，以及及对每个个活动的的描述七、Petri网Petri网适用于多多种系统统的图形形化、数数学化建建模工具具，为描描述和研研究具有有并行、、异步、、分布式式和随机机性等特特征的信信息加工工系统提提供了强强有力的的手段作为一种种图形化化工具，，可以把把Petri网看作与与数据流流程图和和网络相相似的通通讯辅助助方法。。作为一种种数学化化工具，，它可以以建立状状态方程程、代数数方程和和其他描描述系统统行为的的数学模模型。第四节供供应链企企业组织织与业务务流程重重组一、供应应链管理理环境下下的企业业业务流流程的主主要特征征二、供应应链管理环境境下企业物流流管理组组织形式式的变化化三、供应应链管理理环境下下企业业业务流程程重构的的几个问问题一、供应应链管理理环境下下的企业业业务流流程的主主要特征征1、制造造商与供供应商之之间业务务流程的的变化2、企业业内部业业务流程程的变化化3、支持持业务流流程的技技术手段段的变化化1、制造造商与供供应商之之间业务务流程的的变化制造商与与供应商商之间借借助于因因特网或或EDI进行业业务联系系，实施施了电子子化商务务交易。。许多过去去必须通通过人工工处理的的业务环环节，在在信息技技术的支支持下变变得简捷捷，有的的环节甚甚至不要要了，从从而引起起业务流流程的变变化。订单处理理流程变变化的例例子2、企业业内部业业务流程程的变化化供应链管管理的应应用，提提高了企企业管理理信息计计算机化化的程度度。借助于先先进的信信息技术术和供应应链管理理思想，，企业内内部的业业务流程程也发生生了很大大的变化化。有一定的的信息技技术作为为支持平平台，数数据可以以实现共共享，并并且可以以实现并并发处理理，因而而使原有有的顺序序工作的的方式有有可能发发生变化化。采购流程程变化的的例子3、支持持业务流流程的技技术手段段的变化化供应链管管理促进进了信息息技术在在企业管管理中的的应用，，使并行行工作成成为可能能。借助管理理软件，，借助于于强大的的数据库库和网络络系统，，供应链链企业可可以快速速交换各各类信息息，为实实现同步步运作提提供了可可能。实施了供供应链管管理的企企业，其其对内和和对外的的信息处处理技术术都发生生了巨大大变化，，这一变变化直接接促使企企业业务务流程也也不同程程度地产产生了变变化。因塞特直直销公司司的案例例公司业务务从事计算算机硬件件和软件件的分销销。软件件产品客客户平均均每天发发出2000个个订货要要求，高高峰到达达每天3000个订货货。拥有有400个订货货终端，，销售员员从5700件件库存产产品中挑挑出客户户需要的的产品。。挑战满足客户户需求要要保持较较高库存存。现有订货货流程系系统能力力有限，，在订货货接收和和库存管管理方面面存在许许多困难难。原来的订订货流程程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业业间信息息系统之之后的订订货流程程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组组后的效效果从客户订订货到产产品递送送的周期期时间：：3~7天天——1~2内部指挥挥部门库库存的产产品销售售百分比比100%——20%软件产品品的供应应数量6000种———35000种种处理一次次订货的的成本几美元———几美美分成功的关关键将原来的的订货流流程系统统转化成成企业间间信息系系统与销售商商共享库库存和价价格信息息订货输入入流程自自动化提供关键键信息的的通路和和电子数数据交换换来处理理订货流程简化化给销售人人员提供供了实时时的不受受地点限限制的库库存信息息，简化化了订货货流程。。二、供应应链企业业物流管管理组织织形式的的变化1.传传统物流流管理组组织结构构2.简简单功能能集合的的物流组组织形式式3.物物流功能能独立的的组织形形式4.一一体化物物流组织织形式5.从从功能一一体化向向过程重重构转移移1.传传统物流流管理组组织结构构按职能专专业部门门分工的的组织形形式，部部门划分分主要表表现为按按专业分分割。没有出现现独立的的物流管管理功能能，也没没有独立立的物流流管理职职能部门门。传统型组组织结构构总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采购物料仓储运输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预测2.简简单功能能集合的的物流组组织形式式当人们初初步认识识到业务务分割和和分散化化的组织织使企业业反应迟迟钝之后后，即开开始了对对组织功功能的合合并和集集合的尝尝试对少数核核心业务务进行了了功能整整合，但但大多数数的部门门并未改改变，组组织层次次也未做做大的改改变，因因此其功功能整合合的效果果有限。。简单功能能集合的的物流组组织结构构总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输物资配送预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3.物物流功能能独立的的组织形形式随着市场场需求量量逐渐加加大，企企业为了了更快地地、成本本更低地地做出反反应，纷纷纷建立立面向零零售业的的物流配配送中心心。物流在企企业中的的地位提提高，物物流管理理的重要要性受到到了进一一步重视视，20世纪60年代代末、70年代代初，出出现了物物流管理理功能独独立的组组织形式式。物流功能能独立的的组织结结构总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.一一体化物物流组织织形式20世纪80年代初期期，物流流一体化化组织的的雏形出出现了。一体化物物流组织织，试图图在一个个高层经经理的领领导下，，统一所所有的物物流功能能和运作作，目的的是对所所有原材材料和制制成品的的运输和和存储进进行战略略管理，，以使企企业产生生最大利利益。这已是供应链链管理的基本本形态一体化物流组组织结构物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购制造支持物流配送5.从功能能一体化向过过程重构转移移BPR提出后，供应链管理的的组织结构变变化逐渐从过过去的注重功功能集合转向向注重过程（（或称流程））的重构上来来。三、供应链管管理环境下企企业业务流程程重构的几个个问题1、从整体上上把握工作流流程的重新设设计2、确定首要要的企业流程程重构的项目目3、分析和评评价现行作业业流程4、选择合适适的信息技术术手段5、设计和建建立作业流程程的原型系统统6、取得合作作伙伴的支持持和配合1、从整体上上把握工作流流程的重新设设计强调在人们头头脑中树立起起对整体流程程重新设计的的概念，工作作流程设计不不仅要考虑企企业内部的部部门重组，而而且要把流程程的工作特征征考虑到相关关企业中去2、确定首要要的企业流程程重构的项目目应该首先选择择一些关键性性的作业流程程作为实施BPR的项目目，以关键流流程带动一般般流程的重构构3、分析和评评价现行作业业流程分析现行作业业流程是为了了找出存在的的问题，以免免在将来的流流程中重新出出现；评价现行作业业流程是为了了对将来的改改进找到一个个“比较”的的基准。4、选择合适适的信息技术术手段在引入信息息技术时，，首先要明明确定义企企业职能部部门和作业业流程的实实体，明确确企业在供供应链管理理模式下运运作的要求求，然后再再选择计算算机系统和和管理软件件的开发环环境。BP