人力成本与企业薪资体系的设计与管理 二

人力成本与企业薪资体系的设计与管理

不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐

企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资管理的目的工资管理六原则内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求

工资管理的六大原则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工资管理的基本流程整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长本薪津貼獎金福利薪酬结构的构成要素

薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬结构的构成要素薪资结构的要素显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）除了薪资之外外，公司的福福利体系包括括的主要内容容和形式有：：l福利制度设计计：公司每年年允许的休假假（全薪病假假、半薪病假假、不给薪病病假、婚假、、丧假、产假假、探亲假、、事假等）；；带薪年假未未能如期休完完的处理方法法（未休完天天数折换成现现金、所有应应休天数可保保留至下一年年、部分应休休天数可保留留至下一年，，但保留天数数有限制、未未休完者自行行放弃等）；；薪酬结构中的的福利要素l津贴补贴设计计发放：伙食食补助或津贴贴、交通补助助或津贴、住住房补助或津津贴、服裝补补助或津贴、、手机补贴、、上网补贴、、交通补贴、、免费伙食、、俱乐部会籍籍补贴、继续续教育培训补补贴、子女教教育补助金、、汽车补贴（（司机费用、、维修保养费费用、保险费费用、汽油费费用、法定规规费等）、员员工本人之婚婚丧喜庆礼金金礼品补贴（（生育、结婚婚、住院慰问问、丧葬、乔乔迁等）、其其它现金津贴贴等；l奖金及红利、、年终奖金、、节假日礼金金或奖金等；；薪酬结构中的的福利要素l员工房屋贷款款、教育贷款款、灾害贷款款、其他贷款款；l待聘待岗工资资标准、离职职退休、资遣遣、留职停薪薪等人员工资资待遇标准制制订、补助退退休计划（提提供限定的分分摊缴纳计划划、公司负担担缴纳某个比比例）；l商业保险福利利（寿险、意意外险、住院院医疗险、差差旅险、综合合保险、其他他商业保险福福利；其中意意外险是指因因遭遇外來突突发的意外事事故而致身故故、残废者，，可申请理赔赔给付。住院院医疗险是指指给付社会保保险给付之外外的住院医疗疗费用）；薪酬结构中的的福利要素l现金利润共享享计划（指固固定发给年终终奖金外，另另将当年度结结算盈余依某某一比率发给给全体或部份份员工）；l奖金设计发放放、业绩奖金金（不含年终终奖金及红利利，形式很多多，如：奖金金总额为一固固定数额、奖奖金总额为公公司基本年工工资总额的百百分比、奖金金总额为公司司利润额的百百分比等）；；l提供免费公司司宿舍、补充充住房基金（（每月公司或或员工固定缴缴纳、每月提提发工资之百百分比等）；；薪酬结构中的的福利要素l工会系统福利利待遇设计、、文体娱乐活活动组织、团团队活动组织织；l员工留用奖金金计划、股票票期权设计（（虚拟持股计计划、股权认认购计划、股股票授予计划划）；l应届毕业生的的试用期工资资标准制定、、晋升晋级标标准制定；等等等。薪酬结结构中中的福福利要要素薪酬体体系设设计原原则：：理念念工资体体系级别结结构岗位价价值：：评估估岗位分分析：：岗位位描述述制定薪薪酬策策略：公司如如何支支付薪酬哲哲学：公司支支付什什么、、为什什么要要支付付薪酬支付体体系年功报报酬价价值观观报酬年资012345......学历年功职位职位报报酬价价值观观报酬年资012345......学历职能职位该岗位位所需需能力力该该岗位位被被考考核人人所需水水平现现有水水平产品知知识44市场知知识42财务知知识31决策能能力55谈判技技能55变革管管理52授权能能力55带队伍伍能力力52计划组组织能能力52能力报酬价价值观观单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面流程面学习面财务面单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60绩效报酬价价值观观绩效报酬价价值观观1、市市场：：市场场占有有率和和开拓拓的市市场面面，如如市场场覆盖盖率、、客户户留住住率；；2、开开发创创新：：新产产品开开发数数量、、投入入资源源、新新产品品开发发成功功率、、科研研开发发费用用率；；3、技技术装装备和和物资资设施施：技技术改改造率率、设设备更更新率率、设设备充充足率率、设设备先先进水水平；；4、产产品和和劳务务：销销售额额增长长率、、优质质产品品率、、顾客客满意意度；；5、财财务资资源：：资金金成本本率、、现金金充足足率、、现金金周转转率；；6、盈盈利能能力：：销售售净利利率、、成本本费用用利润润率、、每股股盈余余；7、人人力资资源情情况：：技术术人员员培训训比率率、员员工比比率、、工伤伤事故故率；；8、组组织管管理：：组织织结构构的改改造、、管理理方法法的革革新和和组织织规模模的变变化。。

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%绩效报酬价价值观观薪酬体体系设设计原原则：：理念念3P-M工作绩绩效表表现（PERFORMANCE））人（PEOPLE））薪酬设计的要要素---企业业的文化价值值观---企业业的战略和决决策---企业业薪酬的总体体水平---每一一特定职务或或岗位的具体体薪酬水平---每一一个员工个人人的具体薪酬酬水平---薪酬酬支付及提升升形式薪酬设计的要要素以企业的价值值观与信念为为基础发展自企业策策略，并且与与其相互影响响与其他人力资资源策略及发发展策略集成成与企业的内部部和外部环境境配合与企业的绩效效结合，采用用竞争性策略略与重要股东进进行协商，并并考量关键性性因素四个平衡（对对内公正性、、对外竞争性性、实用操作作性、员工激激励性）1、科学化、、规范化管理理的原则2、激励性的的原则3、对内具有有公平性原则则4、经济性和和实用性原则则5、对外具有有竞争性原则则6、以工作绩绩效为考评重重点的原则7、重视时效效性原则8、重视员工工反馈原则9、保密的原原则10、合法性性原则薪酬设计的原原则：综合薪酬设计的基基础理念原则一：每一位经理首首先是人力资资源经理。原则二：人力资源管理理的核心是针针对目标的绩绩效管理。原则三：绩效管理的目目的是保持员员工和企业间间利益平衡。。原则四：企业管理的终终极目标不仅仅是利润最大大化。1、实现企业业经济发展目目标。2、实现管理理的专业化目目标。3、实现社会会公益化的目目标。4、实现员工工成长发展目目标。企业管理的四四个终极目标标以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的要要素：变化薪酬设计的要要素：激励现代公司中高高管人员薪酬酬政策制定的的基本理念主主要体现在四四个方面：1、经营者收收入与经营业业绩挂钩；2、基本收入入与风险收入入想结合；3、近期收入入与中长期收收入相结合；；4、激励与约约束相结合。。通常采取：基基薪+奖金+业绩计提+股票期权薪酬设计的出出发点：人才才求才留才激励员工改善善业绩控制劳动成本本稳定劳资关系系薪酬设计的原原则：正向循循环科学化的绩效管理消除员工不满意稳定干部和人才激励和管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高原则：保证薪酬在劳劳动力市场上上具有竞争性性，吸引优秀秀人才；对员工的贡献献给予相应的的回报，激励励保留员工；；通过薪酬机制制，将短、中中、长期经济济利益结合，，促进公司与与员工结成利利益共同体关关系。员工的职位等等级、工作表表现、劳动力力市场状况、、员工的潜力力等是决定员员工个人工资资的依据；外部劳动力市市场的工资水水平是确定公公司工资标准准的重要参考考依据；根据不同岗位位的特点，制制定不同的工工资结构，以以最大限度地地激励员工的的表现；反对平均主义义分配，工资资分配适度向向高职位、关关键人才、市市场供给短缺缺人才倾斜。。薪酬设计的原原则：公平+竞争薪酬设计的原原则：公平加强体制改革革，贯彻效益益优先兼顾公公平、按劳分分配、多劳多多得、奖勤罚罚懒，建立公公平公正的人人力资源政策策和制度在公司/单位位推行职位分分析，确定每每一职位的职职责、职权，，再进行职位位评价，根据据职位评价的的结果建立薪薪酬管理制度度。加强教育培训训，让员工正正确客观地评评价自己与他他人的“投入入”与“收入入”的比例。。提高员工的期期望水平，解解决员工个人人努力与工作作成绩的关系系，应帮助员员工建立可以以达到的目标标。提高效价水平平，解决对员员工的奖励与与满足个人需需要的关系。。提高关联性（（工作绩效与与所得报酬之之间关系）的的认识，解决决员工的工作作成绩与奖励励的关系。B绩效薪资绩效人事费用绩效成成长率率：α%人事费费用成成长率率：ββ%α％β％薪资设设计的的目的的是协协助企企业通通过整整合性性的分分工和和合作作，以以结合合组织织、管管理和和人的的力量量确保保达到到经营营目标标，确确保能能达到到绩效效成长长率(α%)＞＞人事事费用用成长长率(β%)之之效果果，促促使企企业创创造更更高的的利润润。CA薪资设设计的的原则则：成成本0123456时间收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设设计原原则：：契合合企业业薪酬设设计的的因素素：知知己知知彼外在因因素---劳劳力市市场的的供需需关系系及竞竞争状状况---地地区及及行业业的特特点和和惯例例---当当地生生活水水平---国国家的的有关关法令令和法法规内在因因素---本本公司司的业业务性性质与与内容容---公公司的的经营营状况况与财财政实实力---公公司的的管理理哲学学和企企业文文化1、现现行组组织结结构、、工作作职位位分布布、各各职位位工作作内容容和作作用；；2、各各类人人员构构成、、薪酬酬水平平、各各类人人员的的薪酬酬在企企业薪薪酬总总额中中的比比例；；3、员员工对对现行行工资资制度度的满满意度度及最最不满满意的的问题题；4、企企业经经营绩绩效、、各种种技术术经济济数据据；5、劳劳动力力成本本对整整个成成本的的影响响程度度；6、各各项成成本和和费用用对企企业利利润的的影响响程度度；7、利利润增增长潜潜力、、空间间在哪哪里；；8、企企业产产品和和生产产技术术水平平等等等。薪资设设计的的要素素：知知己1、明明确本本企业业所处处的发发展阶阶段（创建萌萌芽、、增长长发育育、发发展成成熟、、衰退退）；；2、组组织结结构和和各类类人员员组成成分布布是否否适应应企业业发展展战略略，确确定组组织机机构再再造和和各类类员工工数量量增减减的方方向和和目标标；3、确确定当当前最最关键键的工工作职职位和和关键键岗位位上的的人员员供需需目标标；4、明确确薪酬政政策应向向何种工工作岗位位、何种种员工倾倾斜，确确定当前前应激励励什么、、约束什什么；5、提出出适应企企业发展展阶段的的劳动力力成本在在企业总总成本（（含费用用）中的的比例范范围；6、提出出初步适适应当前前经验交交流经营营状况的的企业薪薪酬组成成和支付付方式，，确定薪薪酬弹性性幅度。。薪资设计计的要素素：知己己1、产品品市场竞竞争数据据每位员工工的平均均人工成成本、员员工人数数、薪酬酬最高上上限应控控制在什什么水平平上。2、劳动动力市场场竞争数数据劳动力市市场的平平均价格格、各个个职位的的市场薪薪酬水平平（最高高、最低低和平均均水平））、发展展趋势。。3、法律律环境调调查企业的薪薪资政策策、薪酬酬制度必必须符合合国家与与政府关关于劳动动、劳动动力等各各方面的的法律法法规的规规定。薪资设计计的要素素：知彼彼1、再造造企业组组织结构构2、完善善岗位说说明书3、制定定各类员员工知识识、技能能等级标标准4、评定定员工能能力等级级5、建立立绩效考考核标准准，依据员工工的绩效效表现、、技巧、、职能或或服务年年资，来来调整员员工的薪薪资6、组合合企业内内个别职职位的薪薪资水平平，以形形成不同同的薪资资等级7、不同同的薪资资等级，，都有其其相对应应的薪资资范围薪资设计计的目的的着眼于企企业在人人力资源源市场中中的吸引引力与竞竞争力,强调的的是按市市场上各各类人才才的付酬酬价格来来表示本本企业内内各职务务相对价价值的大大小.其其核心是是由企业业工资设设计专家家根据地地区及行行业劳力力市场调调查结果果,拟定定出一张张标准职职务等级级系列工工资范围围来,它它包含企企业中所所有职务务等级,每一等等级都有有下限、、中等与与上限构构成的工工资变化化范围。。薪资设计计的要素素：市场定值值法薪酬体系系设计流流程制定本企企业的薪薪酬原则则与战略略工作分析析工作评价价制定薪酬酬结构市场薪酬酬调查确定薪酬酬水平薪酬评估估与控制制薪酬设计计的流程程制定本企企业的薪薪酬原则则与策略略职务设计计与职务务分析职务评价价工资结构构设计拟写企业业文化策策略等文文件组织结构构设计编编写职务务说明与与规格确定付酬酬因素选选择评价价方法确定和绘绘出工资资结构线线工资状况况调查及及数据收收集工资分级级与定薪薪工资制度度的执行行控制与与调整地区及行行业调查查工资范围围及数值值的确定定竞争力与与成本控控制生产产指数调调整等建立科学学的薪资体系系的步骤骤职位分析

选择职位分析的方法职位分析沟通说明创建职位说明书职位评价

发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度1、最高高领导挂挂帅2、成立立薪酬设设计组3、企业业现状调调查，发发现问题题4、明确确需求，，确定改改革方向向目标5、市场场调查，，确定企企业薪酬酬水平6、完善善薪酬支支撑体系系7、薪酬酬结构设设计8、确定定个人工工资水平平9、业绩绩评价10、奖奖金计算算11、、确定定支付付方式式薪资设设计的的流程程集成型型薪资职位－职位分析－职位评价个人市场以岗位位为核核心的的HR管理理工作设设计与与生产力力提高高人力资资源规规划招聘、、甄选、录录用职业生生涯设设计与管理理人力资资源开开发与培培训薪酬设设计与管理理绩效管管理员工激激励岗位说说明书书岗位分分析组织机机构设设计工作分分析与与岗位位描述述公司实实施战战略任任务、、目标标设定组组织结结构确确定部部门任任务目目标岗位设设定与与工作作分析析员工招招聘根据职职务说说明书的的要求求条件招招聘职位说说明书书岗位职职责、、权限限、工工作内内容、、年度任任务目目标、、岗位位技能能要求求任职资资格、、福利利待遇遇等员工培培训根据说说明书书对技能能的要要求进行行培训训岗位评评估评价出出每个个岗位位的价价值、确确定岗岗位等等级设定年度工作要实现的目标制定薪薪资方方案建立工工资等等级制制度，，制定相相应的的工资资福利利绩效管管理进行目目标考考核，，根据据结果决决定奖奖金、、晋升升公司职职能部门职职能分析与与设计计岗位职责责目标展展开部门职职能指标创建部门职职能分解展展开岗位职能能指标创创建岗位职责分析与与设计计个人绩绩效考考核管管理目标的的设定定与管理学习与与发展展职责实实施公司+部门门+岗岗位的的职能能分解解：自自上而而下一级职职能二级职职能三级职职能（（业务务活动动）财务管管理财务制制度的的制定定报销制制度差旅制制度审批制制度编制财财务计计划编制财财务计计划监督财财务执执行财务管管理资金管管理、、成本本核算算、财财务分分析、、重要要经济济合同同审查查并监监督合合同执执行、、收款款流程程优化化设计计审核核预算算、帐帐目、、帐目目调整整；向向决策策层提提供财财务报报告及及财务务信息息和经经济活活动分分析资资料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预预算与实际发发生额审计重要经济合同同执行情况审审计应收、应付帐帐款审计职能分解：一一级到三级——工作规范：具体说明工作作的物质特点点和环境特点点，主要包括括职务、名称称、工作活动动和工作秩序序、工作条件件和物理环境境，及社会环环境、聘用条条件等方面。。——职位说明书：：说明从事某项项工作的人员员必须具备的的一般要求、、生理要求和和心理要求。。岗位描述的内内容岗位描述的步步骤计划设设计分分析析结结果运运用用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作规范和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动动的组织与实施施岗位描述工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描述的内内容职位说明书一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的的内容工作分析的流流程1.个人职职位分析（（现况）2.部门门功能分析析（现况况）3.企业业组织分析析（现况况）4.企业业组织规划划（应该该）5.部门门功能规划划（应该该）6.个人人职位规划划（应该该）撰写岗位说说明书的步步骤转交上级修修改转给HR修修改主管修改主管与员工工沟通认可可任职者起草草员工签字评定企业内内各职位间间的相对重重要性与价价值为了设计与与维持一个个公正且具具竞争力的的薪资结构构，创建并并提供一个个合理的基基础。协助企业内内职位间相相关性的管管理。在职等的划划分和薪资资的给付方方面，提供供一致性的的决策依据据。创建职位间间的比较基基础，以作作为人力资资源管理之之依据。薪资设计的的流程：职职位评价海氏系统法法认为，所所有职务所所包含的最最主要的付付酬因素有有三种：---智智能水平（（职业领领域的理论论知识，思思维环境，，思维难度度等）---解解决问题题的能力（（管理水平平，人际关关系技巧等等）---职职务所承承担的责任任（行动的的自由度，，职务对后后果形成的的作用，职职务责任、、授权等））课堂讨论：：职位评价价AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法职位评价介介绍职位评价方方法排序法或排排列法比较对象是是职位整体体而不是对对职位的个个别层面进进行评估。。首先列出企企业内的所所有职位，，然后采取取顺序性方方式（类似似高矮个站站队排序的的方式）逐逐一比较两两个职位间间的重要性性，排列出出各职位的的相对位置置。分类法首先决定公公司职位等等级的数量量（根据技技巧、职能能、责任、、决策层次次、知识、、使用的装装备、教育育程度及必必要的训练练等因素来来决定职位位等级）；；然后评价者者再将各个个职位安置置到合适的的职位等级级中。因素比较法法先决定职位位比较因因素（例如如技能、职职责、工作作条件等）），在规划各个个因素的等等级时，每每个因素赋赋予金钱的的价值，构构成工作价价值的各个个因素的相相互比较。。评点法先将职位划划分出构成成的因素及及主要成分分，对各个个因素予以以量化打分分，确定每每个职位在在每一因素素项上的得得分；然后把各个个因素的各各项得分汇汇总，得出出每个职位位的总分；；最后，按按照一定的的归级标准准得出每一一职位的具具体等级。。职位评价方方法排序法或排排列法优点缺点与弊端端比较对象是是职位整体体而不是对对职位的个个别层面进进行评估。。首先列出出企业内的的所有职位位，然后采采取顺序性性方式（类类似高矮个个站队排序序的方式））逐一比较较两个职位位间的重要要性，排列列出各职位位的相对位位置。1、该方法法的好处是是简单，易易懂、易操操作、易实实行，耗用用的时间和和资源较少少。2、通常，这种种方法适用用于规模较较小的公司司，因为它它们无力花花费更多时时间和开支支去开发或或采用比较较复杂但是是相对精确确的体系。。1、职位顺顺序排列上上无任何理理论基础，，只依靠评评估者的主主观判断，，很难达成成评价上的的客观性，，缺少说服服力；2、不精确确，只能得得出职位高高低顺序，，却难以判判断两个相相邻职位之之间实际差差距的大小小，无法进进一步解释释评估后的的结果，以以及说明各各职位间重重要性的差差异程度3、当后来来又有新职职位产生或或增加时，，难以与当当初排列的的规律和标标准相匹配配。因而无无法将新职职位适当地地插入原有有的职位顺顺序之中，，而导致必必须将所有有的职位再再重新进行行一次评价价。分类法优点缺点与弊端端1、首先决决定公司职职位等级的的数量（根根据技巧、、职能、责责任、决策策层次、知知识、使用用的装备、、教育程度度及必要的的训练等因因素来决定定职位等级级）；2、然后评价者者再将各个个职位安置置到合适的的职位等级级中。1、简单、快快速、容容易实施施；2、各职位很很容易纳纳入预先先设立的的职位结结构中；；3、可提供一一些判断断职位等等级的标标准，容容易与员员工解释释每个职职位的定定位；4、与薪资结结构建立立一致的的关联性性。1、当职职位跨越越不同职职位功能能时，缺缺少评价价的弹性性；2、当职职位等级级的定义义不清时时，一个个职位就就很容易易同时落落在两个个相邻的的职位等等级中；；3、当企企业的技技术层次次改变或或组织结结构改变变时，分分类法将将不容易易适应。。职位评价价方法因素比较较法优点缺点与弊弊端先决定职职位的比比较因素素（例如如技能、、职责、、工作条条件等）），并且且在规划划各个因因素的等等级时，，每个因因素赋予予金钱的的价值，，构成工工作价值值的各个个因素的的相互比比较。1、由于采用用的比较较因素项项目较少少，所以以没有因因素间相相互重叠叠的弊端端；2、在选择因因素等级级的同时时，便决决定了薪薪资的等等级，因因而不必必进行职职等的换换算。1、选择正确确的代表表性工作作较为困困难；2、各个个因素等等级之金金钱价值值的赋予予均属于于主观臆臆断，不不易正确确；3、很少被企企业使用用。职位评价价方法评点法优点缺点与弊弊端又称要素素计点法法、点值值法、海海氏法等等。先将将职位划划分出构构成的因因素及主主要成分分，并使使用数量量化的尺尺度对各各个因素素予以量量化打分分，确定定每个职职位在每每一因素素项上的的得分；；然后，，把各个个因素的的各项得得分汇总总，得出出每个职职位的总总分；最最后，按按照一定定的归级级标准（（比如每每25分相差一一级），，得出每每一职位位的具体体等级。。最大的优优点体现现在它的的公平性性和准确确性。是目前应应用最为为广泛、、最精确确、最复复杂的职职位评价价方法。。世界最最著名的的人力资资源顾问问公司如如HAY、CRG（后与WilliamMercer合并）、、WatsonWyatt等，都是是采用此此类方法法。在美美国，有有60%～70%的公司采采用此法法。1、在发发展、推推行和维维护方面面都十分分复杂而而且费时时；2、在科学的的准确性性方面多多少会给给人一个个错误的的印象，，因为在在因素的的选择、、因素层层级的定定义，以以及各个个因素和和因素层层级的定定义解释释方面，，还是需需要加入入人的主主观判断断的。3、实施复杂杂，周期期长，所所耗用的的时间、、费用非非常大。。对一个个员工人人数不大大的公司司来说，，版权费费加培训训费和评评估费，，就要花花上数万万美元甚甚至数十十万美元元，一般般的公司司难以承承受。职位评价价方法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRG职位评价价方法收集与职职位相关关的资料料（例例如：职职位说明明书）组织职位位评价委委员会先挑选指指标性职职位试评评，再进进一步全全面性职职位评价价随时检视视职位评评价因素素的适用用性比较简便便并且节节约，作作为新公公司、国国营和民民营公司司、人数数不多的的公司、、对人力力资源还还不够重重视的公公司、在在企业规规范化、、科学化化方面还还不够成成熟的公公司可以以采用。。传统职位评价价的做法传统职位评价价法的弱点需要大量的时时间来准备职职位相关的数数据必须花长时间间来训练职位位评价委员会会的成员职位评价委员员会需冗长的的研讨及辩论论职评会成员变变动时，丧失失原先一致性性并难以维护护权威性受到挑挑战。职位评评价是HR管理中操作难难度很大的一一项基础工作作。它代表了了一个企业对对劳动价值的的衡量标准，，所以在实施施时应非常慎慎重。选用国国际成熟的职职位评估体系系，实施效果果、权威性、、通用性比较较好。职位评价软件件系统的优点点提供完整的数数据库系统容易操作作维护评价结果立即即产出提供组织图及及职位数据格格式自动侦测不合合理的数据输输入职评问卷容易易勾选有清楚的定义义及层次说明明内建评价因素素逻辑缩短职位评价价程序并降低低成本可以克服评价价职位现况或或应该做到的程程度职位评价软件件系统的可选因素应用知识－解解决问题－工作知识识和技能－面对问题题的复杂程度度－学历要求求－工作经验验要求－使用外国国语言程度－工作关系系－沟通程度度－工作创创新程度－参与突突发事件处理理程度授权程度－应应负职责－授权程度度－主要应负负职责－职责影响响程度－工作环境境－事业环境境－职责管辖辖人数－职责影响响金额－失误损损失金额企业工资散布布点图及其代代表性特征结结构图职务评价分数数实付工资….….….….….….薪资设计的流流程：职位评评价根据市场状况况调整企业工工资结构职务评价分数数实付工资地区行业最低低工资地区行业最高高工资地区行业平均均工资企业经职务评评价的线企业调整后的的结构性薪资设计的流流程：职位评评价工资分级方法法职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级实付工资(元元/月)薪资设计的流流程：职位评评价工资分级方法法职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级最低工资最高工资工资线薪资设计的流流程：职位评评价集成型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力P值的计算方方法样本数：100计算公式：1.先将样样本由小到大大排列2.样本数数*X%=a将a进位成整数A则第A个位置的数字字就是PX百分位数企业薪资线的的确定

人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%

附加价值率分析附加价值营业额附加价值率=*100%Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCashMDABCDEFGHIJKL薪资设设计的的流程程：市场薪薪资调调查薪酬调调查的的过程程选择调调查对对象争取对对象合合作确定代代表职职位撰写调调查报报告设计调调查表表格统计分分析资资料审查调调查资资料争取对对象合合作确定代代表职职位撰写调调查报报告设计调调查表表格统计分分析资资料审查调调查资资料收集调调查资资料如何进进行市场薪薪资调调查1、购购买咨咨询公公司资资料2、参参加咨咨询公公司调调查3、自自己组组织薪薪酬调调查薪资调调查可可选择择的方方式薪资调调查市市场分分析图图单家公公司薪薪资分分析薪资设设计因因素决定薪薪资政政策线线(外外部竞竞争：：薪资资市场场位置置:行业业特征征、企企业获获利能能力力、人人员生生产力力、人人事费费用用率等等)2.决决定定薪等等(内内部价价值：：职务务分类类)3.决决定定薪距距(个个人价价值：：好vs久)薪资结结构设设计要要素

人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%

附加价值率分析附加价值营业额附加价值率=*100%薪酬设设计举举例经营者者（董董事长长、总总经理理）薪薪酬体体系工资+奖金金的模模式转转向基基本年年薪+效益益年薪薪+股股权激激励经营管管理层层副职职（副副董事事长、、副总总经理理、三三总师师）薪薪酬体体系实行岗岗位工工资+效益益奖金金+适适当股股权科技员工工薪酬体体系基本工资资+技术术入股营销员工工薪酬体体系按销售业业绩提成成办法普通员工工薪酬体体系岗位工资资+适当当奖金市场定位位确定根据市场场趋势职位特点点确定员工能力力、绩效效表现、经经验等确确定RMB1级2级3级4级职位等级级晋升幅度度（一般10-20%））薪资设计计的要素素职位－年资－绩效个人集成型薪资市场员工的职职能不同同，其绩绩效的可可评价性性不同奖励高绩绩效表现现员工将员工个个人的绩绩效表现现与公司司的整体体效益联联系起来来控制公司司总成本本与员工工绩效表表现间的的关系薪资与绩绩效的契契合5档考核核打分体体系1分：淘淘汰型2分：改改进型3分：符符合标准准型4分：超超出标准准型5分：杰杰出型1分：较较差型2分：一一般型3分：良良好型4分：优优秀型5分：杰杰出型5档打分分体系的的评分标标准l1分:没有完成成主要的的工作指指标和工工作目标标。l2分:只部分地l

3分:完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。l

4分:完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。l

5分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。5档打分分体系的的相应奖奖惩A-杰出出（所有有领域表表现杰出出）B-优秀秀（关键键领域达达成并超超出）C-尚可可（多数数关键领领域达成成）D-改进进（约半半数关键键领域达达成）E-淘汰（（多数关键键领域未达达成）10%（重重点嘉奖，，有晋升潜潜力）20%（可可奖励或加加薪8-10%左右右）30%（可可奖励或加加薪5%左左右）20%（不不能奖励或或加薪并拟拟定改进工工作的计划划）10%（需需拟定改进进计划或予予以辞退））以上绩效结结果应用，，应根据公公司每年整整体业绩情情况有所调调整，部门门经理和人人力资源部部经理可提提出建议，，由公司总总经理或绩绩效考核委委员会决定定。l销售定额:规定的主主要的工作作指标和工工作目标。。l销售总量:根据完完成的业务务指标提成成。l应收帐款：：准时回、、提前回、、无坏帐。。l新客户开发发:在完完成工作指指标的情况况下，是否否达到公司司和部门规规定的开发发新客户的的衡量标准准。l老客户沟通通:客户户满意度、、无投诉、、沟通频率率。l文字工作:按照部部门规定提提供各类报报告。l遵章守纪：：定期参加加会议、分分享经验、、定期汇报报工作、及及时请示、、及时提交交工作报告告、客户资资料整理、、协助他人人。l部门奖金：：部门经理理对那些超超出多项工工作目标和和指标，明明显做出优优异成就，，整个效绩绩表现对于于部门的成成功起到了了很重要的的作用，是是其他员工工在业务方方面的楷模模的员工给给予奖金鼓鼓励。l大区经理奖奖励：对那些在业业务、管理理、客户服服务、创新新等方面有有特殊贡献献的员工给给予奖励。。绩效考核与与薪酬挂钩钩举例奖金考核等级绩效奖金A200％B150％C100％D50％E0％绩效考核与与薪酬挂钩钩举例指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A70％40％行为指标B30％60％综合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A80％50％行为指标B20％50％综合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人员综综合评定一般员工综综合评定组合权重可可以自定义义绩效考核与与薪酬挂钩钩举例薪酬与绩效效契合阶段考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效指标权重(方案)ABC财务面1.净资产报酬率(RONA)85%70%40%顾客面2.市场佔有率5%10%20%流程面3.生产周期效率5%10%20%学习面4.新产品占营业额比例5%10%20%薪酬与绩效效契合绩效考核的的奖惩管理理运用薪酬调整（（即部门和个个人奖惩与与考核结果果挂钩、考考核结果与与奖金和薪薪酬挂钩））绩效工资发发放职务晋升（（降）任职资格等等级调整培训发展责任、权利利平台增扩扩接班人培养养《绩效考核核手册》的的编写十佳员工、、优秀主管管、优秀团团队评比A．员工培训训管理者以及及培训工作作负责人，，在进行培培训需求分分析时，可可以把人事事考核的结结果作为员员工是否需需要培训，，培训什么么的主要依依据。B．绩效改进进根据绩效考考核的结果果，制订绩绩效改进计计划，对员员工实行有有针对性的的指导，改改善和提高高员工的工工作绩效。。C．激励员工对考核结果优优异者或突出出者，公司将将给予一定的的奖励。在决决定每个月份份、季度或每每个年度的奖奖励时，绩效效考核结果是是重要的依据据。D．人事调整人事调整必须须严格与人事事考核的结果果结合起来，，做到人员有有出有进，干干部可上可下下；工资有高高有低；优秀秀人才受到表表彰，平庸人人员得到批评评；E．薪资调整将工作成果与与目标比较，，可以考察得得出员工工作作绩效如何，，以及员工之之间的绩效比比较，之后根根据绩效考核核的结果为员员工合理增减减薪资，努力力实现多劳多多得，少劳少少得，不劳不不得，避免了了“大锅饭””的现象。绩效考核的奖奖惩管理应用用集成型薪资－薪资政策－薪资结构－薪资分析－薪资调整个人职位市场1、变化之一一：可变薪酬、恰恰当底薪、自自助式福利、、发展机遇、心心理收入等已已经把直接货货币报酬扩展到间间接货币报酬酬、非货币报报酬；2、变化之二二：不把员工拘泥泥于特定的职职位描述中，，鼓励员工尝试更多多的工作，钻钻研更新的工工作方法；3、变化之三三：改变职位决定定薪酬的方式式，引入以个个体为基础的薪酬方方式，把个人人拥有的技术术、技能、实现的业绩、、贡献作为薪薪酬决定的基基础。薪资管理变革革趋势4、变化四：：弹性工资体系系。根据员工工所掌握的技技能付酬。目目的是鼓励员员工创新，自自觉掌握新的的工作技能和和知识，以““投入”（包包括知识、技技能和能力））为薪酬的衡衡量依据。5、变化五：：宽段式薪酬体体系。加大工工资差距，加加大工资中知知识技能的含含量，下属可可以与主管同同样工资。薪资管理变革革趋势2,0003,0004,000宽段式(BROADBAND)100%阶段式40%范例薪资管理变革革趋势：宽段式薪资结结构宽段式薪资结结构优点促进职位间的的横向流动强调能力的发发展，而非职职位的晋升支持企业文化化的改变因应或促进组组织扁平化简化或降低管管理的要求鼓励团队合作作降低传统职位位间的明显界界线6、变化六：：可变薪酬体系系。（1）任何何货币薪酬不不转化为固定定薪金部分，，而是随业绩绩变化而变化化；（2）以以预先确定的的个人业绩衡衡量标准完成成情况如何支支付或以团队队和组织的业业绩来决定；；（3）凡是是固定薪金之之外的报酬部部分，随着个个人、团队、、组织的业绩绩变化而变化化；例如利润润分享、收益益分享、目标标分享、小组组激励等多种种形式。7、变化七：：非货币薪酬。。将没有起激激励作用的占占薪酬30%还多的福利利项目进行发发展，实现现现金等价物与与实物奖励，，如MBA教教育、俱乐部部特殊会员资资格、旅行、、休假、弹性性工作制、发发展等。薪资管理变革革趋势6、变化八：：刚性薪酬体系系到柔性体系系。严格的工作作岗位描述、、规范化的管管理制度为企企业发展打下下了稳定基础础，培养了每每个人的责任任心和负责态态度。在这种种基础之上实实施柔性管理理可以收到很很好效果。但但如果没有这这个基础，直直接进行柔性性管理，效果果会相反。7、变化九：：精神激励与非非货币报酬和和与恰当的福福利措施有着着异曲同工之之妙。不可忽忽视，同时更更要重视人本本管理思想。。对人的不重重视，经常表表现在不合理理的薪酬体系系中。薪资管理变革革趋势一、社会保障障金依据：国家社社会保险政策策名称：社会养养老保险、社社会医疗保险险、社会失业业保险优点：使员工工在养老、医医疗、失业方方面没有后顾顾之忧。二、员工持股股计划依据：员工在在公司工作的的年限和贡献献优点：将员工工的利益与公公司的利益捆捆绑起来，在在稳定员工的的同时，让员员工能够站在在公司的角度度维护公司的的利益，努力力工作。三、工工龄工工资依据：：以员员工在在公司司工作作的年年限为为依据据优点：：鼓励励员工工长期期稳定定的在在公司司工作作薪资管管理变变革趋趋势：：长期激激励设设计四、继继续教教育计计划依据：：在公公司工工作一一定年年限，，并且且工作作成绩绩在良良好以以上，，由公公司提提供部部分或或全部部资助助让员员工进进行继继续教教育优点：：满足足员工工自我我发展展的需需要；；与员员工签签订服服务年年限协协议，，稳定定员工工为公公司服服务特点：：该教教育与与公司司业务务相关关的职职后教教育或或为本本科、、硕士士、博博士学学历教教育五、购购房购购车贷贷款（（赠款款）计计划依据：：在公公司工工作较较长年年限（（比如如5年年以上上），，并且且工作