企业战略规划管理体系

1目录

企业管理战略规划体系

诊断分析阶段咨询报告2目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录——诊断分析报告（全部）3目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录——诊断分析报告（全部）41、项目进度回顾已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制5目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录——诊断分析报告（全部）62、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）72.1诊断报告分析的总结(续)对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一市场与客户分析82.2诊断报告分析的总结(续)对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理92.3诊断报告分析的总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理102.4诊断报报告分分析的的总结结(续)供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务112.5诊断报报告分分析的的总结结(续)售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务122.6诊断报报告分分析的的总结结(续)预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理13目录1、项目目进度度回顾顾2、诊断断分析析报告告的总总结3、未来来实施施的主主要障障碍及及待解解决的的问题题3.14P的分散散与整整合3.2产品开开发命命中率率的““开环环”与与“闭闭环””3.3三条渠渠道的的冲突突3.4打通““市场场链””的信信息流流3.5分销过过程的的风险险(货、财财务））的承承担3.6全面考考虑库库存积积压成成因3.7客户服服务质质量与与物流流成本本控制制缺少少协调调3.8三包机机的服服务策策略3.9总成本本模型型3.10分公司司的权权责定定位4、附录录——诊断分分析报报告（（全部部）143、未来来实施施的主主要障障碍及及待解解决的的问题题主要问问题：：4P的分散散与整整合产品开开发命命中率率的““开环环”与与“闭闭环””三条渠渠道的的冲突突打通““市场场链””的信信息流流分销过过程的的风险险(货、财财务））的承承担全面考考虑库库存积积压成成因客户服服务质质量与与物流流成本本控制制缺少少协调调三包机的的服务策策略总成本模模型分公司的的权责定定位15现状:目前整个个市场营营销体系系中的产产品、渠渠道、价价格、促促销（4P)功能分别别由不同同部门承承担。在在实际工工作中，，各部门门往往更更多考虑虑自己部部门的工工作业绩绩，缺乏乏整体利利益观念念。各部部门之间间缺少沟沟通与整整合，影影响整体体决策的的准确性性。以新新产品开开发流程程中的主主要决策策点为例例，部门门角色如如下：确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3100031233331031003210001323-决策者，，2-决策支持持者，1-信息数据据提供者者，0-无关者营销本部部财务问题类1：缺乏有效效的信息息和数据据支持3.14P的“分散”与“整合”问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与16未来建议议:1.明确市场场营销主主要决策策内容，，商讨确确认各部部门在各各决策点点的角色色定位和和参与程程度2.在相关流流程及手手册中规规范操作作过程及及各方所所承担的的责任3.跨部门绩绩效指标标考核表表现3.14P的“分散”与“整合”（续）确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3112131233331131213212221323-决策者，，2-决策支持持者，1-信息数据据提供者者，0-无关者营销本部部财务问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与明确各部部门的参参与程度度与承担担的责任任17目前科龙龙集团空空调公司司新产品品开发个个阶段关关系总览览创意产生生市场需求求分析产品工业业造型设设计产品性能能，电器器，结构构设计产品设计计评审产品生产产和市场场测试产品市场场导入产品市场场表现评评估产品开发发小组职职责产品市场场销售产品量产产产品生命命周期内内的成本本预算规规划和监监控产品售后后服务空调公司司主要职职责营销公司司主要职职责注:虚线处表表示缺乏乏脱节脱节3.2产品开发发命中率率的“开环”与“闭环”产品设计计改进导致的风风险3.2产品开发发命中率率的“开环”与“闭环”（续）过多的低低价值开开发项目目优秀项项目未能能得到足足够的重重视开发质量量受到影影响决策依据据不足，，产品开发发决策质质量不高高极少数产产品成功功大部分为为市场表表现平平平新产品开开发的考考核变得得毫无意意义，各部门互互相推卸卸责任希望增加加更多的的新产品品开发项目完成成新产品品开发销销售计划划增加产品品上市时时间192001--2002年度部分分新产品品开发项项目仍有少量量生产的的产品型型号：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21开发完成成后则几几乎没有有生产的的产品型型号：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)数据来来源：：空调调公司司技术术开发发部3.2产品开开发命命中率率的“开环”与“闭环”（续））20数据来来源:空调公公司经经营部部分析情情况:从图中中我们们可以以发现现，在在开发发的新新产品品中销销售量量与生生产量量的比比例小小于50%的占了了产品品开发发总量量的一一半，，新研研发产产品的的市场场成功功率相相对来来说较较低，，3.2产品开开发命命中率率的“开环”与“闭环”（续））产量销量产销量量在20000台以上上的产产品屈屈指可可数21继续?成长和和利润润项目管管理信息技技术流程及及相应应的政政策绩效考考核项目规规划产品设设计与与确认认生产/市场验验证产品市市场投投放和和回顾顾驱动力力保障促促成因因素新产品品开发发的门门禁管管理公司战战略目目标和和产品品开发发战略略目标标门禁建议方方案3.2产品开开发命命中率率的“开环”与“闭环”（续））产品设设想评评估为什么么要这这样做做?是不是是与战战略一一致？？我们是是不是是已证证明概概念的的技术术可行行性？？我是否有时间间和资源来完完成任务？我是否知道市市场的成本是是多少？我要生产产还是要要购买？？继续?继续?要如何去去做?概念是有有效的吗吗？我的风险险是什么么？我的时间间表是什什么？谁能够胜胜任开发发？我的ROI是什么？？我将客户户和代理理商也考考虑在内内了吗？？设计可行行吗？我们是不不是为生生产运行行做好了了准备？？设计与客客户清单单匹配吗吗？文件都完完成了吗吗？供应商都都准备好好了吗？？我们能够够提供服服务了吗吗？继续?能够上市市吗?是否达到到了客户户的期望望值?我们的制制造能力力经过评评估了吗吗？产品经过过质量检检测了吗吗？我们是否否知道最最终成本本以及是是否能接接受？我们是否否做过区区域试验验？上市成功功吗?是否进行行了最终终的项目目回顾？？是否对市市场认同同有响应应？根据已有信息息我们将如何何去做？客户是否满意意？安装成功吗？？继续?22确定产品的基基本规格制订产品计划划预测每一个用用户群每月的的产品需求量量将预测数转化化为月度生产产定单制定定价策策略和价格格水平确定产量\收入，成本本和利润的的预算与销售部门门商讨接近近用户的方方法，保保持与销售售部门的联联络制定沟通策策略组织广广告和销售售推广组织计划阐阐明对市场场的研究与技术部门门研讨产品品技术创新新与生产部门门商讨生产产能力安排包装仓仓储和产品品分销评估现有的的分销代理理处制定控制措措施监管运运行状况组织年度审审核设立产品管理委委员会和产品经理全面负责新新产品开发发的过程，，使产品线线的利润最最大化方案一:产品经理可可以得到充充分的授权权，其职职责如下:限制条件:可以胜任上上述工作的的产品经理理难以找到到授权产品经经理的益处处:确保产品经经理的权利利和权威，，有助于于预算监控控，加快快开发进度度，开发发时间段，，开发任任务重的项项目适合加加大对产品品经理的授授权3.2产品开发命命中率的“开环”与“闭环”（续）23方案二:未经充分授授权的产品品经理，其其职责只只是充当各各部门的协协调员，在在项目开开发周期长长，开发过过程难度大大的项目，，可以不不对产品经经理过多授授权限制条件:产品经理必必须同时听听从本部门门主管的指指令，产产品经理与与各部门主主管之间需需要大量的协调工作，，影响开发发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C=A+B+C+D1+2+3+43.2产品开发命中中率的“开环”与“闭环”（续）24方案三:将现有的工业业造型职能从从技术开发部部移至商品企企化科，增增加工业造型型的市场成功功率，最终的的工业造型方方案由营销本本部决定并承承担责任，产产品上市后后，外观问题题由营销本部部承担责任，，结构质量量问题由空调调公司承担责责任限制条件:空调公司的开开模费用是否否可以由营销销本部分摊，，影响公司现现有的成本核核算方式3.2产品开开发命命中率率的“开环”与“闭环”（续））商品企企化科科技术开开发部部工业造造型设设计工业造造型设设计转移工业造造型方方案现在未来结构，，电器器，制制冷设设计25事前控控制计划的的制定定事中控控制计划的的执行行事后控控制绩效考考核制定营营销计计划和和策略略时没没有考考虑特特殊渠渠道和和直效效营销销相应应的目目标和和费用用分解解，也也缺乏乏对不不同渠渠道目目标产产品、、市场场的细细分，，无法法合理理地分分配资资源并并执行行有效效的监监控缺乏整整体渠渠道管管理的的统筹筹部门门来统统一管管理不不同渠渠道，，发生生渠道道冲突突时无无法从从企业业全局局利益益出发发进行行协调调在分公司层层面没有统统一对不同同渠道的总总体销售业业绩进行考考核，造成成分公司经经理对特殊殊渠道和直直效营销产产生抵触情情绪现状及风险险3.3三条渠道的的冲突26营销本部集团国内营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标营销目标的的分解特殊渠道营营销目标直效营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标空调—特殊渠道营营销目标空调—直效营销目目标冰箱—特殊渠道营营销目标冰箱—直效营营销目目标营销系系统3.3三条渠渠道的的冲突突（续续）国际营营销目目标27培训招聘渠道管管理科科特殊渠渠道部部直效营营销科科分公司司统筹渠渠道管管理设置渠渠道经经理，，对总总体渠渠道的的设计计、整整合及及评估估进行行统筹筹安排排，并并及时时协调调各种种渠道道冲突突3.3三条渠渠道的的冲突突（续续）本部28绩效考考核单独考考核各各渠道道业绩绩难以以合理理分配配内部部资源源平衡考考核整整体渠渠道道销售售业绩绩传统渠渠道业业绩直效营营销业业绩绩特殊渠渠道业业绩市场份份额销量利润率率退货率率…...…...客户满满意度度3.3三条渠渠道的的冲突突（续续）…...29由于整个个信息链链未打通通而造成成的风险险：销售数据据:难以获得得净销售售量，只只能了解解到一级级批发商商及直营营零售商商的订货货量，影影响营销销预测与与决策（（净销销售量=订货量-渠道库存存余量总总和）新产品上上市:信息不足足导致新新产品上上市后产产生大量量的滞销销品，给给公司带带来退货货、降等等的损失失渠道管理理：无法有有效地评评估分销销的效率率批发商零售商直营零售售商分销商信息暗箱箱零售商分销商顾客科龙3.4打通“市场链”的信息流流30评估激励流程策略长短期方方案相结结合短期应从从以下四四方面考考虑明确打通通信息链链的策略略方法确定资源源的分配配重点改进原有有的业务务流程，，支持策策略思想想的实现现以流程方方式规范范经销商商的合作作-建立公平平公正的的，基于于流程的的评估手手段，有有效防止止商业欺欺诈-提供差别别化的激激励措施施，保障障流程程和评估估的有效效实施3.4打通“市场链”的信息流流（续）31批发商零售商直营零售售商分销商信息暗箱箱零售商分销商顾客科龙策略方向向——将信息管管理重心心放在一一级批发发商和直直营零售售商身上上必须100%了解一级级批发商商和直营营零售商商的库存存信息(必要时需需要派驻驻人员，，提供基基本信息息工具等等措施)其他零售售商等渠渠道，希希望通过过导购员员，可以以达到80%的信息覆覆盖率把经销商商看作企企业组织织的延伸伸，在流流程设计计中规范范他们的的参与，，提高销销售预测测准确率率，减少少滞销退退货损失失3.4打通“市场链”的信息流流（续）32经销商提提供库存存报告及及未来销销售预测测信息分公司参参考经销销商建议议，根据据自己了了解情况况做相应应的预测测，上报报营销本本部新产品上上市计划划经销商帮帮助提供供新产品品铺货进进度数据据与经销商沟沟通未来新新产品上市市计划听取经销商商对于促销销计划的建建议促销计划实实施以及新产品上市市营销本部将将年度销售售目标分解解，制定销销售预测目目标经过平衡协协调，达到到最终的销销售预测根据领导意意见或竞争争对手的活活动等，对对销售预测测做相应的的调整经销商提供供旧型号及及受影响产产品的库存存状况促销计划的的制定，清清理旧型号号和受影响响产品销售预测流流程框架新产品上市市流程框架架主要价值点点：加强与经销销商的事先先沟通规定经销商商在何时段段提供何种种数据，帮帮助企业决决策鼓励经销商商参与企业业的决策收益：减少滞销退退货现象主要价值点点：整个预测制制定过程结结合了由上上至下的总总体目标分分配过程，，以及由下下至上的预预测信息汇汇总过程充分利用经经销商了解解市场和客客户的优势势，把经销销商作为由由下至上销销售预测的的起点收益：增加销售预预测的准确确率3.4打通“市场链”的信息流（续）33依据提货总总量（而非非真实“销销售业绩””）制定评评估标准激励措施：：返利

**返利=f(年终总销量量，商商业库存补补差……)现时评估依依据及激励励措施依据流程制制定的评估估指标（KPI）库存数据的的及时性10%库存数据的的准确性10%销售预测准准确性30%……依据销售业业绩制定的的评估指标标月度销售业业绩50%……激励措施：：-返利-销售指导及及免费的增增值服务-将由经销商商的出色合合作带来的的企业收益益的一部分分反馈给经经销商……未来评估依依据及激励励措施有利：-利用综合的的KPI对经销商进进行评估，，促进经销销商对科龙龙营销策略略的全力支支持-防止商业欺欺诈不利：-管理成本本较高-在初期经经销商有有可能产产生抵触触情绪有利：-管理成本本较低不利：-商业欺诈诈风险较较高-评估准确确性难以以保证3.4打通“市场链”的信息流流（续）34批发商零售商直营零售售商分销商零售商分销商顾客科龙长期方案案:通过信息息系统的的建立和和整合，，达到一一级经销销商和直直营零售售商的库库存信息息的实时时共享建立与经经销商的的战略伙伙伴关系系，让经经销商更更多参与与企业决决策和日日常工作作实施自动动补充存存货策略略-帮助战略略伙伴管管理库存存，战略略伙伴将将重点放放在销售售上利用联机机的条形形码系统统，进行行实时的的客户追追踪VMIVMI3.4打通“市场链”的信息流流（续）35其它中转转仓中心仓/周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向向在途损耗耗在途库存存货险财务（帐帐）险在途库存存在途库存存退货库存存（含拨拨备）在途库存存在途库存存在途损耗耗在途损耗耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备3.5分销过程的风风险（货、财财务）承担风险分布363.5分销过程的风风险（货、财财务）承担（（续）37库存积压产生生原因:积压或超标的的库存由多个个部门产品产产生，不能能草率地由某某一个部门承承担，应当当由各部部门门共同协商确确定承担的责责任和政策3.6全面考虑库存存积压成因人力资源物料管理和采采购管理生产管理物流运作客户服务信息系统财务会计公司掌舵力销售工艺/工程预算管理控制制不力财务会计记帐帐错误战略方向模糊糊不平衡的绩效效考核无人对库存负负责服务战略制定定不明不现实的服务务政策和水平平客户订单变更更低效配运配运损失运输收货错误误信息不畅信息集成度低低供货时间长低效率的计划划体系供应商合作不不力通用件少，新新材料的采用用增多不准确的销售售预测不合理的销售售目标组织架构设计计不良员工培训不力力不平衡的激励励机制生产准备时间间长生产批量大生产布局差38现状：物流的主要要目标以追求求客户服务质质量为主，对对仓储和运输输成本难以控控制和规范，，物流流程的的主动权在营营销部，物流流部只提供专专业意见和配配合中转仓设置流流程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总部首先先审核，基本上决定了了是否建仓物流部只按分分公司的需要选仓，缺乏乏对整体仓库库设置规划、成成本的考虑为满足交付时时间，物流部部没有时间考虑虑运输的规模模性、经济性等等因素（详详见诊断分析报告告）3.7客户服务质量量与物流成本本控制缺少协协调39内容优势不利建议1每年与外包商签订服务合同并把仓储和运输的操作全部外包服务费以一次性计算，由外包商自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部主要工作是考察外包商的费用管理和服务评估由外包商统一管理物流操作，减少对非核心业务的投资整体物流成本的浮动性较低透过合同把货损风险转到外包商不需要过多的协调过分依赖一个外包商，影响日后与外包商的谈判能力建议2每年与外包商签订服务合同并选择性地把仓储和运输的操作外包服务费以每台算，由物流部自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部统一安排配送计划、物流系统设置，外包商只要及时满足服务要求比较成本和服务质量，选择最有利的外包组合在物流策略的控制力度较高对物流管理人员的素质要求较高需要内部的协调工作物流部与营销销本部的在成成本和服务质质量的协调负负责人，协调调机制明确各类物流流成本的监控控和责任分配配物流部与安泰泰达在职能上上的分配需要确认点3.7客户服务质量量与物流成本本控制缺少协协调（续））40目前科科龙的的总体体服务务投入入甚至至不及及海尔尔的热热线电电话费费数据来来源：：北京京市中中消研研市场场研究究有限限公司司3.8三包机机服务务策略略的定定位空调服服务品品牌41高顾客满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低顾客满意度三包期限提高顾顾客满满度，，还还是降降低服服务成成本3.8三包机机服务务策略略的定定位（续））42服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间成本顾客总价值提供的真正顾客价值顾客总成本3.8三包机机服务务策略略的定定位（续））43提供三三包期期外的的有偿偿服务务延长三三包期期限捆绑产产品与与售后后服务务定价价主动提提供增增值服服务优点缺点支付服服务过过程中中涉及及的配配件及及人员员成本本建议考考虑点点成为科科龙家家园成成员为科龙龙推荐荐产品品及销销售区别对对待地地延长长服务务期限限实现个个性化化销售售市场细细分不同产产品品品牌，，提供供不同同服务务通过顾顾客数数据库库了解解顾客客需求求，主主动提提供跟跟踪服服务顾客满满意度度下降降难以获获得顾顾客信信息，，建立立紧密密的顾顾客关关系销售成成本上上升降低服服务成成本提高顾顾客满满意度度建立顾顾客关关系促进销销售提供个个性化化服务务降低服服务成成本增加服服务利利润获得顾顾客信信息，，建立立顾客客关系系服务成成本较较高服务成成本较较高提高顾顾客满满意度度及忠忠诚度度建立紧紧密的的顾客客关系系提高品品牌重重复购购买率率加强市市场竞竞争力力三包期期服务务策略略方案案被动提提供主动提提供实例及及调查查数据据空调免免费移移机免费检检修与与保养养提供老老顾客客再购购买优优惠服服务海尔、、松下下、春春兰延延长整整机维维修到到5、6年主要部部件:3-5年压缩机机:5-8年8%愿意支支付200元以上上超过200元，则则有61%的用户户将放放弃维维修暂无案案例3.8三包机机服务务策略略的定定位（续））44销售、、差旅旅成本本促销成成本传播成成本新产品品市场场验证证成本本新产品品备产产成本本新产品品上市市成本本新产品品设计计、开开发成成本物流成成本制造成成本采购成成本客户结结算成成本客户关关系管管理成成本维修、、备件件成本本1市场与与客户户分析析2新产品品开发发管理理3市场与与销售售管理理4提供产产品与与服务务5收款及及售后后服务务管理及及后勤勤行政成成本、、管理理成本本信息处处理及及分析析成本本渠道建建设、、维护护成本本经销商商管理理成本本安装成成本退货成成本成本构构成服务网网络建建设、、维护护成本本3.9总成本本模型型45销售、、差旅旅成本本促销成成本传播成成本新产品品市场场验证证成本本新产品品备产产成本本新产品品上市市成本本新产品品设计计、开开发成成本物流成成本制造成成本采购成成本客户结结算成成本客户关关系管管理成成本维修、、备件件成本本1市场与与客户户分析析2新产品品开发发管理理3市场与与销售售管理理4提供产产品与与服务务5收款及及售后后服务务管理及后后勤行政成本本、管理理成本信息处理理及分析析成本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以集团为中中心的成本本分析负责部门:领导层/各部门部长长目的:了解整个集集团的成本本管理监控机制:平衡计分卡卡3.9总成本模型型（续）46销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以品牌为中中心的成本本分析负责部门:品牌经理??目的:了解每个品品牌的总体体成本构成成把每个品牌牌作对比识别利润率率高的品牌牌监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总成本模型型（续）47销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以产品为中中心的成本本分析负责部门:产品经理??目的:了解每个产产品系列的的总体成本本构成把每个产品品系列作对对比识别利润率率高的产品品系列监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总成本模型型（续）48销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以渠道为中中心的成本本分析负责部门:渠道经理??目的:了解个渠道道的总体成成本构成把每个渠道道的效率作作对比识别利润率率高的渠道道及其客客户群监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总成本模型型（续）49销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以顾客群为为中心的成成本分析负责部门:营销系统/市场拓展经经理??目的:了解每个顾顾客群的总总体成本构构成把顾客群的的利润率作作对比识别利润率率高的顾客客群监控机制:平衡计分卡或或内部转移价价格管理及后勤行政成本、管管理成本3.9总成本模型（续）50销售预测制定定营销计划制定定传播计划制定定促销计划制定定营运总成本预预算营运总成本运运用权现状总部总部总部总部+分公司总部分公司多数(使用前审批)营运总成本监监控完成销售任务务完成促销任务务完成传播任务务责有责没没有权权有权没没有责责实施资资源与与权责责剥离离有责不不够权权完成营营销总总体任任务总部分公司司分公司司总部现状总部问题在在于实施资资源与与权责责剥离离分公司司绩效效考评评销售任任务权责和和绩销销考评评剥离离3.10分公司司的权权责定定位51销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权营运总总成本本监控控完成销销售任任务完成促促销任任务完成传传播任任务责统一权权责和和实施施资源源加强计计划的的操作作性，，把任任务和和资源源计划划具体体化完成营营销总总体任任务分公司司分公司司分公司司总部（（集团团、品品牌、、全国国）+分公司司（全全国、、区域域）建议总部(方向、、定位位、目目标)+分公司司（具具体、、操作作性反反馈））目的加强计计划的的操作作性，，按资资源分分配分分工统一权权责和和实施施资源源统一权权责和和实施施资源源分公司司绩效效考评评所有责责任范范围的的平衡衡指标标统一权权责和和绩销销考评评3.10分公司司的权权责定定位（续））52目录1、项目目进度度回顾顾2、诊断断分析析报告告的总总结3、未来来实施施的主主要障障碍及及待解解决的的问题题4、附录录——诊断分分析报报告（（全部部）4.1报告简简介4.2总体问问题分分析4.3业务流流程现现状分分析市场与与客户户分析析新产品品开发发管理理市场与与销售售管理理提供产产品与与服务务收款及及售后后服务务财务与与成本本管理理534.1报告简简介本报告告是基基于以以下几几个方方面，，对科科龙的的业务务流程程作现现状诊诊断分分析本项目目第一一阶段段完成成的信信息系系统应应急方方案、、变革革准备备度调调查报报告、、企业业战略略规划划报告告与科龙龙相关关部门门的中中高层层领导导和基基层员员工就就业务务流程程现况况的访访谈科龙现现行的的业务务流程程文档档资料料，包包括营营销系系统管管理手手册、、各类类数据据和业业务分分析报报告我们的的现状状诊断断分析析报告告采用用中消消研的的现状状分析析框架架及中中国最最佳实实践，，同时时参考考了国国内外外白色色家电电行业业的有有关基基准，，结合合科龙龙的实实际情情况，，旨在在为科科龙的的流程程优化化提供供明确确的方方向及及具价价值的的借鉴鉴。本报告告是按按照中中消研研中国国最佳佳实践践的框框架把把科龙龙现状状先分分为六六个范范围：：市场场与客客户分分析、、新产产品开开发管管理、、市场场与销销售管管理、、提供供产品品与服服务、、收款款及售售后服服务、、财务务与成成本管管理。。就每每个范范围，，提提出科科龙目目前的的主要要问题题点，，并并按照照我们们从不不同渠渠道收收集的的信息息及现现状的的了解解作进进一步步的分分析及及提出出改进进建议议。544.2总体问问题分分析我们分分别从从经营营战略略、业业务流流程、、组织织架构构、绩绩效评评估及及信息息技术术等五五个方方面对对科龙龙的业业务进进行现现状分分析，，并总总结出出以下下问题题：经营营战战略略信息息技技术术绩效效评评估估组织织架架构构业务务流流程程554.2总体问问题分分析（（续））经营战战略企业战战略未能转转化成成相匹匹配的的业务务战术术(如没有有制定定与战战略结结合的的相关关政策策)各部门门对公公司的的企业业战略略缺乏乏一致致的理理解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流流程缺乏整整体规规划和和指引引以规范流流程的的设计计、实实施和和更改改缺乏对对跨部部门流流程制制作的的协调调和沟沟通目前的的流程程未能能配合合企业战战略的的需要要绩效评评估总部有有使用用平衡衡分数数卡来来评估估部门门的绩绩效，，但缺缺乏全全面性性的推推行分公司司没有有使用用平衡衡分数数卡或或任何何系统统化的的绩效效管理理机制制没有按企业战略略的改变变修改关关键绩效指标标，导致致绩效评评估机制制与企业战略略脱钩组织架构构职能的划划分不够够清晰缺乏完善善的纵向向和横向向沟通渠渠道组织架构构更改频频繁、影影响人员员对职责责和操作作的了解解信息技术术没有整合合的信息息系统来来支持信信息共享享，造成成数据准准确性、、及时性性不高缺乏有效效的信息息系统管管理，导导致信息息系统未未能配合合和支持持整体经经营战略4.3业务流程程现状分分析新产品开发管理理财务与成成本管理理业务流程程12345市场与客户分析析市场与销售管理理提供产品品与服务务收款及售后服务务管理与支支持流程程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号57市场与客客户分析析

－目前科龙龙的主要要问题点点市场与客客户分析析对于信息息需求的的沟通和和反馈机机制不健健全信息的收收集、传传递与共共享欠规规范，无无法有力力地支持持管理层层决策58市场与客客户分析析

－对对于信息息需求的的沟通和和反馈机机制不健健全业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立健全全对信息息需求的的沟通与与反馈机机制，信信息使用用部门要要规范对对信息的的使用要要求，包包括列出出业务范范围内的的信息需需要、内内容定义义、收集集时间性性和频率率要求，，并由一一信息统统筹部门门汇总把把握公司司内外各各市场调调研及分分析中需需要的信信息的来来源、用用户、储储存及可可用共享享平台。。于有新新信息要要求或更更新现有有要求时时，由该该信息统统筹部门门负责与与用户协协商（如如需要，，应邀请请信息技技术部门门和/或信息来源源部门参与与协商）提提供信息的的具体内容容和共享模模式，并更更新汇总信息使用部部门对于自自己经营决决策所需要要的大量信信息没有提提前做出清清晰、系统统的定义和和归类，信信息收集部部门难以整整合各种信信息需求，，设计最有有效的收集集分析方法法目前科科龙内内部虽虽然存存在多多个信信息归归口部部门，，分别别收集集不同同信息息，但但由于于信息息收集集部门门缺乏乏对各各部门门信息息需求求的主主动征征集与与反馈馈机制制，收收集的的信息息在及及时性性、适适用性性、准准确性性及深深度方方面未未能配配合使使用部部门的的信息息要求求由相关关部门门人员员共同同进行行市场场调研研，提提高企企业在在市场场调研研过程程中的的参与与程度度满足各各部门门信息息需求求减少重重复工工作，，善用用资源源改善部部门间间的协协调和和沟通通，提提高服服务满满意度度为决策策提供供有效效和紧紧贴市市场的的信息息，给给企业业带来来竞争争优势势59市场与与客户户分析析－－对于于信息息需求求的沟沟通和和反馈馈机制制不健健全（（续））业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益（续））同时，，该信信息统统筹部部门应应牵头头，定定期主主动回回顾各各信息息提供供部门门对其其他部部门提提供的的信息息的宽宽度、、深度度、速速度是是否已已经能能够满满足他他们的的要求求，并并通过过绩效效考评评来持持续地地提高高信息息收集集、分分析的的质量量（续）各部门在信息息需求未能满满足情况下，，自己重新收收集所需数据据，导致重复复工作。（续）优秀的企业授授权一个跨部部门的小组收收集和分析市市场调研中获获得的数据，，参与者从自自己部门的角角度提出问题题，同相关部部门人员预测测结果60提供有效的信信息工具，建建立共享信息息管理系统，，减少手工作作业，提高信信息处理效率率及准确性用信息技术使使用在线分析析流程（OLAP)系统分析多维维数据，整合合预测系统和和其他技术系系统由于缺乏集成成的信息系统统，大量业务务所需的数据据、报表都是是用手工填写写，提交方法法、格式、栏栏目内容难以以统一，（如如销售是按净净额还是总额额，每一项费费用的定义）），使不同分分公司/中心、和财务务部门的业务务数据缺乏可可比较性。手工作业易造造成信息收集集的滞后性，，如在编制月月度计划时，，通常前一个个月的销售数数据都无法收收集齐全，预预测难以做到到及时、准确确市场与客户分分析－信息的收集集、传递与共共享无法有力力地支持管理理层决策创建实时的综综合信息系统统应包含不断断更新订单处处理和订单管管理信息，并并且这个系统统应与公司各各部门和各办办公地点相连连建立情报性的的、灵活的、、整合的系统统，在整个公公司内使用实现总部和分分公司及各有有关部门间的的信息共享与与数据统一缩减部门间信信息传递的时时间，从而提高工作效率率提高分析和预预测的准确性性为决策提供有有效和紧贴市市场的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益61通过共享的业业务信息管理理系统（ERP），实时记录与跟踪订订单和发货状态，减少手工作业业，提高信息息处理效率及及准确性。在系统未能全全面实施之前前，通过利用用近期信息技技术的优化，，如电邮、广广域网等信息息技术支援，，使总部及分分公司以信息息技术传递，，共用同一报报表跟踪同一一交易（销售售）的每一个个环节，实现现同一信息，，同一来源，，并缩短每一一个环节之间间的更新时差差现有信息系统统（K3）的物流模块块、销售模块块和财务模块块虽然在系统统角度可以结结合，但是分分公司和总部部的K3设置是建立在在不同数据库库上，而且输输入的基准在在不同分公司司的层面和在在总部的层面面存在不统一一，导致关于于同一个交易易的相关数据据不能同步更更新，引至销销售循环各环环节的数据不不协调。例如如库存成本每每一个月需要要利用手工报报表，对仓库库模块的成本本数据做大量量调整，而不不能直接使用用K3的仓库和财务务模块之间的的内设集成，，结算成本。。其他例子包包括，分公司未能线上查询询物流部发货货到经销商的的状态资料，，K3系统只能为客客户服务专员员提供开订单单的功能，并并不能支持即即时查询经销销商帐目及库库存量等信息息市场与客户分分析－信息的收集集、传递与共共享无法有力力地支持管理理层决策（续续）创建实时的综综合信息系统统应包含不断断更新订单处处理和订单管管理信息，并并且这个系统统应与公司各各部门和各办办公地点相连连建立情报性的的、灵活的、、整合的系统统，在整个公公司内使用实现总部和分分公司及各有有关部门间的的信息共享与与数据统一满足各部门信信息需求缩减部门间信信息传递的时时间，从而提高工作效率率对分公司、经销商、顾客客的需求作出出迅速回应业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益62市场与客户分分析－信息的收集集、传递与共共享无法有力力地支持管理理层决策（续续）为制定营销计计划和销售预预测而收集的的信息和数据据未够全面，，如缺乏利润润预测、退货货和商业库存存等定价参考信息息来源主要包包括市场研究究部的一线价价格反馈和商商品企划科对对竞争对手的的不定期对比比分析等，尚尚不足以帮助助定价部门准准确预测顾客客偏好和竞争争者行为，从从而有效地制制定市场预测测价并推出合合理的产品价价格信息提供者缺缺乏根据信息息使用者的部部门、级别和和对信息的要要求等进行差差异化管理与与传递。确保销售计划划以市场分析析和内部销售售数据为依据据客户们希望在同样样质量下获得得最大的价值值，这就要求求公司在决定定主要价格前前应充分了解解客户的价值值预期，仔细细评估竞争对对手的战略及时并以简明明易懂的方式式将市场调研研结果送到决决策制定者手手中加强对市场调调研公司的选选择和质量监监控机制，聘聘用不同的市市调公司，从从多渠道收集集全面的市场场和顾客信息息对不同信息使使用者的信息息要求进行分分类，从而提提供有针对性性的研究报告告。公司的决决策者需要的的信息应以整整洁、易于理理解的形式递递送，注重信信息的质量。。例如：以图图表的形式展展示数据，解释调查结果果对公司的影影响明确信息收集集的责任人，，将准确并按按时递交信息息列为部门业业绩考核条件件之一，并建建立适当的奖奖励机制提高预测准准确度和信信息使用效效率准确把握顾顾客偏好和和竞争对手手行为，价价格更贴近近市场深入了解市市场细分、、价值链及及经销商和和顾客行为为模式，可可以更有效效制定价格格和成本目目标为决策提供供有作用的的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益4.3业务流程现现状分析新产品开发管理财务与成本本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与与服务收款及售后服务管理与支持持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号64新产品开发发与管理－－目前科科龙的主要要问题点新产品开发发管理缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法市场预测和和产品需求求计划制定定的依据不不足缺乏严格的的成本规划划和监控项目开发进进程缺乏有效的验验证和监控控机制缺少与生产产部门的合合作缺乏对新新产品开开发工作作的评估估65新产品开开发与管管理－－缺乏明明确新产产品开发发策略和和产品设设想收集集方法公司整体体经营战战略不够够明晰，，营销、、研发、、生产等等部门对对公司战战略的理理解也各各不相同同，造成成各部门门工作方方向各有有所指，，缺乏协协同效应应2000年的新产产品开发发计划有有90项左右，，2001年的开发发项目为为76项，由由于产品品设想来来源较少少，对顾顾客的真真正需求求把握不不准，研研发新产产品的项项目种类类繁多但但市场成成功率不不高，难难以体现现产品开开发的重重点，缺缺乏主打打产品设计整合合产品革革新和流流程的战战略，将将新产产品设计计和流程程改进与与商业目目标的实实现联系系起来-致力于解解决客户户不断断出现的的问题，，寻找找价值的的阶段性性飞跃，，研究究客户表表现的驱驱动力根据公司司战略目目标制定定研发战战略。明明确公司司研发投投资的重重点，减减少产品品组合的的数量规范产品品创意筛筛选的流流程和条条件，加加强市市场信息息数据库库的建设设并对市市场信息息进行仔仔细分析析，避避免不实实的市场场信息影影响公司司对核心心产品的的投入的的决策利用多种种手段加加强投资资回报分分析选择择赢利前前景好的的项目加加大投入入明确部门门努力方方向，提提高部门门工作积积极性，，提升公公司整体体绩效明确研发发目的，，集中研研发投入入，增加加新产品品销售收收入以标准化化的新产产品获取取规模优优势，降降低采购购和生产产成本业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益66新产品开开发与管管理－－缺乏明明确新产产品开发发策略和和产品设设想收集集方法目前公司司在研发发过程中中缺乏产产品创意意来源的的渠道建建设和管管理，没没有进行行全方位位产品创创意的征征集活动动，产品品创意主主要来自自营销部部门，来来源单单一，虽虽然偶尔尔也会征征求设计计人员的的合理化化建议，，但是公公司对产产品创意意和合理理化意见见的收集集缺乏系系统的记记录和维维护，造造成部分分本来可可以为公公司创造造价值的的创意流流失，错失的机机会包括括：高背背压压缩缩机，数数码涡旋旋，新材材料轴流流风扇，，其中仅仅99年没有采采用高背背压压缩缩机的建建议，该该设备每每台可为为空调机机节省成成本500元，按每每年年产产量1万台空调调计算，，3年下来，，公司已已错失了了