供应链管理环境下的方法

徐学军教授SCM环境下的物料计划与控制

华南理工大学工商管理学院内容菜单游戏与案例物流的概念与分类传统的物流计划与控制方法供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存管理啤酒游戏以某个生产与分销一个品牌啤酒的系统为例外部需求零售商批发商销售商制造工厂游戏情境啤酒零售商：郊区一家食品杂货连锁店销售“情人啤酒”顾客对象为20岁左右的年青人以往销售稳定，每周都卖掉4箱平时至少保持一打啤酒库存（12箱）每周订货4箱，订货交付周期为3周游戏游戏开始------第一周第二周第三周第四周——？第五周——？？零售商怎么了？零售商对批发商的订货与库存量的震荡检讨订货政策？订货量=第N+1期需求预测+安全库存—第N期库存零售商对批发商的订货与库存量的震荡顾客需求的波动？订货交付的时间延迟（周期长）？？原来是这样零售商订货接单订单处理备货运输零售商收货订单交付周期供应提前时间LTGAP批发商、制造商呢？Leadtime/safetystocksyndromeOrderexceedcapacityin–houseoratsupplierLeadtimeareincreasedIncreasedleadtime/safetystockAndmoreordersarereleasedBacklogsgetlargerShortagesincreaseLeadtimegetlongerInventoryreductionsyndromeCapacityexceeedsdemanInventerybecomesexcessiveSalespromotionscreateartificialdemandThisartificialdemandReducesinventeryProduction/purchasingPlanusinghistoricaltrendsCapacityneedsareestablished\onartificialdemand案例巴里勒公司案案例巴里勒公司（（BarillaSPA）基本情况巴里勒公司是是一家通心面面食生产厂商商，其产品还还包括面包和和其他食物。。巴里勒公司司成立于1875年，经经过一百年的的发展，到1990年已已经成为世界界上最大的通通心面制造商商，其通心面面占意大利市市场份额35%和欧洲市市场份额的22%，巴里里勒在意大利利各地都遍布布其工厂网络络。巴里勒公司的的物流计划产产生的起因1988年，，物流主任玛玛吉利开始感感到需求波动动给公司的制制造和销售系系统施加的负负担越来越重重，表现在：：一方面，巴巴里勒产品的的订单经常每每周都有巨大大的波动；另另一方面，每每周的需求波波动如此之大大并且如此不不可预测，持持有足够的产产品成品库存存来满足分销销商定单的成成本是及其高高的，这就是是“长鞭效应应”现象。巴里勒的配送送物流计划———Just-in-timeDistribution（（JITD，，适时制销售计计划）。具体计划是：：不再根据分销销商内部计划划过程向其运运送产品，全全面查看分销销商关于在前前一天从其库库存向零售商商运送的巴里里勒的产品及及每种产品目目前的库存水水平等资料，，然后检查所所有的数据，，根据自己的的预测做出库库存补充的决决策。最后按按照分销商实实际所需的商商品数量向其其配送产品，，不多也不少少，以降低分分销商和巴里里勒自身的库库存，减少““长鞭效应””。但是JITD的成功实施关关键是要改善善预测系统和和决策系统以以及完善信息息系统，这样样才可以更好好地获得数据据，处理数据据，做出决策策。计划的实施结结果在开始推行JITD计划时，物流流部门遇到了了巴里勒内部部以及所有的的分销商的阻阻碍和反对。。经过物流部部门的反复努努力，以及取取得试验的成成功后，巴里里勒的JITD计划顺利推行行，产生了显显著的效果果。在实施JITD计划前后的缺缺货情况在实施JITD计划前后的库库存情况计划实施成效效库存时间开始-16.7缺货（％)时间开始2468丰田公司丰田公司在美美国大量销售售轿车，需要要大量的配件件，在北美建建立了11个个零件分销中中心，各中心心接受从日本本运来的零件件。在日本调调集订单货物物15天，海海上运输38天，分销中中心入箱5天天要求定货提提前期为58天。代销商每周发发一次订单，，中心收到订订单后，备齐齐后送货。丰丰田鼓励大量量定货，要求求代销商支付付加急运费问题状况：存存有6个月的的货，且经常常缺货。原因：（1）采购批批量过大；（2）代销商商每周订大批批的货；（3）用户喜喜欢“抛售””的心理。解决方案：（1）日订货货，实行拉动动式供应（2）均衡销销售。成效：减少了库存和和积压；更好的满足了了用户要求。。物流的概念与与分类物流概念物流应该理解解为物资在生生产过程中各各生产环节之之间和产成品品从生产场所所到消费场所所之间的物理性流动，可以有狭义义和广义概念念，狭义的物物流是指物资资资料从生产产者到消费者者的空间转移移，属于流通通领域；广义义的物流是指指生产与流通通的物资流动动。物流的内容生产物流供应物流销售物流物流销售物流供应物流企业外部环境境物料流信息流采购仓储管理供应配送中心生产转换过程出库库存库存分销商分销商零售商零售商零售商库存管理生产物流供应商客户生产物流一般而言，企企业的生产类类型决定与之之匹配的生产产物流类型。。通常情况下下企业生产的的产品产量越越大，品种越越少，物流过过程的稳定性性和重复性就就越大；反之之，企业生产产的产品产量量越小，品种种越多，物流流过程的稳定定性和重复性性也就越小。。影响生产物流流的主要因素素生产的类型生产的规模企业的专业化化与协作水平平供应物流供应物流系统统的构成采购供应库存管理仓库管理供应物流的改改善准确预测测需求合理控制库存存科学地进行采采购决策供应保障销售物流销售物流的各各环节包装；成品储储存；成品渠渠道；产成品品的发送；销售物流各环环节的要求工业包装在包装材料和和包装形式上上，除了要考考虑物品的防防护和销售外外，还要考虑虑储存、运输输等环节的方方便；包装标标准化、轻薄薄化、以及包包装器材的回回收、利用等等也是重要的的问题。成品储储存成品渠渠道产成品品的发发送传统的的物流流计划划与控控制生产库存采购销售版权所所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.生产计计划与与控制制的内内容主生产产计划划物料需需求计计划生产进进度计计划接单控控制投料控控制进度控控制主生产产计划划主生产产计划划是在在企业业销售售计划划和品品种发发展计计划基基础上上制定定的。。主生产产计划划确定定生产产系统统在计计划期期所应应达到到各项项指标标，并并在时时间上上对产产品出出产数数量作作出安安排，，其可可为物物资供供应、、劳动动力使使用及及库存存的安安排提提供指指导。。主生产产计划划编制制的基基本原原则是是以尽尽可能能少的的消耗耗满足足市场场需求求。物料需需求计计划是根据据需求和预测来测定定未来来物料供供应的方法法，它它提供供了物物料需需求的的准确时时间和和数量量。其基本逻逻辑是：我们要要制造造什么么？答答：：按主主生产产计划划制造造用什么么东西西制造造？根根据据物料料清单单我们具具备些些什么么？库库存存我们还还需要要些什什么？？物物料需需求计计划物料清单主生产计划表实际库存量缺料表生产作作业计计划生产作作业计计划是是生产产计划划的具具体执执行计计划，，主要要依据据确认认的订订货合合同制制定。。在空间间上，，把全全系统统的生生产任任务具具体分分配给给系统统内各各车间间、工工段、、班组组、工工作地地、直直至个个人等等各生生产环环节；；在时时间上上，把把生产产计划划细分分为周周、日日、小小时等等短时时间的的生产产任务务。版权所所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.目标结果目标差距有目标的行动执行层中层高层稳定的有动机的动态的三层管理体系生产计计划与与控制制的层层次主生产产计划划的编编制方方法生产计计划所所需资资料：：输入资资料：：（1））.需需求量量预测测（2））.生生产能能力（3））.现现有库库存水水平（4））.劳劳动力力水平平（5））.生生产标标准定定额（6））.原原材料料供应应约束束（7））.成成本与与售价价输出资资料：：（1））.每每项产产品生生产数数量（2））.目目标库库存水水平（3））.增增减劳劳动力力数量量（4））.加加班或或减少少班次次（5））.外外包、、外购购计划划版权所所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.生产计计划的的相关关成本本（1））正常常生产产成本本：单单位产产出的的生产产成本本（正正常稳稳定条条件下下）主要包包括直直接材材料、、直接接人工工和制制造费费用；；亦可可分为为可变变成本本和固固定成成本（2））加班班成本本：随随加班班时间间和生生产率率增加加而呈呈指数数曲线线形状状急剧剧上升升，因因此加加班应应是极极力避避免的的。（3））改变变生产产率的的成本本：主主要指指通过过增加加工人人或是是增加加外协协加工工（外外包）），在在短期期内增增加生生产率率，如如增雇雇工人人，则则增加加工资资支出出和培培训费费；增增加外外协，，则增增加外外协加加工费费和管管理费费。（4））库存存成本本：库库存物物资的的保存存成本本，与与产品品单位位成本本有关关。（5））缺货货成本本，因因缺货货而带带来的的机会会和信信誉损损失，，依靠靠主观观判断断和估估计。。生产计划划指标确确定备货型生生产企业业编制年年度生产产计划的的核心内内容是确确定品种种和产量量品种的确确定对于多品品种批量量生产，，则有品品种选择择问题。。确定品种种可以采采取象限限法和收收入利润润顺序法法。产量的确确定品种确定定之后，，确定每每个品种种的产量量，可以以采用线线性规划划方法。。利用线线性规划划，可求求得在一一组资源源约束下下（生产产能力、、原材料料、动力力等）的的各种产产品产量量，使利利润最大大。版权所有有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.n种产品品品种，m种资源约约束，可可采用以以下形式式的线性性规划来来优化：：满足：式中：xi——产品i的产量；；bk——资源k的数量；；aik——生产一个个单位产产品i需资源k的数量；；Ui——产品i最大潜在在销售量量（通过过预测得得到）；；Li——产品i的最小生生产量；；ri——产品i的单价；；ci——产品I的单位可可变成本本。生产计划划策略1、平均策策略：（（1）低需求求建立适适当的库库存储备备，以适适应高需需求时的的需要（2）在高需需求时，，推迟供供货或忍忍受销售售收入的的损失2、追踪策策略：（（1）旺季加加班，淡淡季停工工（2）旺季外外包，淡淡季自制制（3）旺季增增雇，淡淡季解雇雇物料需求求计划计计算中涉涉及的数数据及其其来源如如下：使用数据数据来源总需求量主生产计划MPS计划收到量和现有库存库存控制IC计划下达量物料需求计划MRP生产计划划MPS定单OM预测FS库存控制IC零部件生产计划物料清单BOM物料需求计划MRP原材料、外购件采购计划物料需求求计划的的编制生产作业业计划的的编制生产作业业计划的的任务（1）．．保证生生产计划划规定的的品种、、产量、、出产期期的完成成；（2）．．为实现现均衡生生产创造造条件，，使各环环节在相相等的时时期生产产数量基基本相等等的产品品，使负负荷均衡衡。版权所有有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.衡量准则则（1）按期交交货；（2）使产品品生产过过程的总总时间最最少，周周期最短短；（3）使在制制品库存存量最低低；（4）使生产产设备停停歇时间间达到最最小；（5）使生产产工人停停工待料料和加班班时间最最少。编制生产产作业计计划基本本步骤（1）制订生生产作业业计划的的期量标标准。其其中，时间标准准包括：：生产间间隔期、、生产周周期、投投入时间间、出产产时间、、节拍等等；数量标准准包括：：生产批批量、在在制品占占用量定定额、投投入量、、出产量量等；（2）逆工序序按交货货期倒排排，对各各单位分分配生产产任务；；（3）负荷平平衡与调调配，制制订各单单位的生生产日程程表；（4）生产进进度控制制与调整整。版权所有有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.JIT理论JIT的基本思思想不断改善善，消除除浪费。。成本=市场场定价——目标标利润。。将流水生生产的观观念推广广到多品品种生产产中。突破了库库存合理理的观念念，通过过工程方方法不断断减少品品种转换换的准备备时间和和成本，，使批量量趋近于于1，同同时不断断抽取各各制程之之间的库库存，追追求零库库存的目目标。拉动式系系统Pull：信息流直直接触发发物料流流，方向向相反用户→产产品装配配→零件件加工→→毛坯准准备→原原材料→→供应商商一般效果果库存减少少16～～45%制造周期期缩短25～50%生产率提提高50～80%看板控制制系统看板是传传递信息息的工具具。分为为移动看看板、生生产看板板。要求：设备、工工作地要要重新布布置（按按产品对对象原则则布置））。每种零件件只有一一个来源源，零件件在加工工过程中中有明确确固定的的移动路路线；在制品与与零部件件放在工工作地旁旁边，每每个工作作地有两两个存放放处：入入口存放放处与出出口存放放处。看板管理理的主要要工作规规则按需方的的要求传传送零件件，没有有移动看看板不得得传送零零件；使用标准准容器；；按照生产产看板出出现的先先后顺序序生产；；次品不交交给下工工序。JIT生产方式式的局限限性人工管理理系统，，实施周周期长；；对设备投投资和工工人素质质有较高高的要求求；适合于需需求稳定定的环境境；要求供应应商与企企业位置置邻近。。约束管理理（TOC））理论TOC基本原则则约束资源源决定非非约束资资源的利利用程度度；进行生产产并不等等于有效效利用了了资源；；追求物流流平衡，，而不是是能力平平衡。同步生产产控制系系统的建建立装配局部装配配局部装配配1.辩辩识约束束资源经常造成成零件延延迟的生生产工序序2.在在关键位位置设置置时间缓缓冲器在约束资资源前后后设置时时间缓冲冲器；在装配点点设置时时间缓冲冲；在交货点点前设置置时间缓缓冲；3.制制订约束束资源的的生产排排程给出约束束资源生生产到交交货之间间的提前前时间；；4.控控制投料料以满足足约束资资源的需需要从约束资资源至初初始制程程的反向向排程；；建立优先先规则；；5.使使经过约约束资源源的物料料均匀地地通过后后序各工工序从约束资资源至交交货的前前向排程程；预测混合计划划的基本本思路订单处理理主生产计计划粗能力计计划物料需求求计划物料清单单采购计划划生产作业业计划装配计划划看板信号号车间作业业控制供应商计计划库存管理理能力平衡衡成本控制制费用计算算推动信息息拉动信息息订单评估估现行生产产计划和和控制与与供应链链管理思思想的差差距来源的差差距(多多源信息息)决策模式式的差距距(决策策群体性性、分布布性)信息反馈馈机制的的差距(递阶、、链式反反馈与并并行、网网络反馈馈)计划运行行环境的的差异(不确定定性、动动态性)供应链管管理环境境下的生生产计划划与传统统生产计计划有显显著不同同，是因因为在供供应链管管理下，，与企业业具有战战略伙伴伴关系的的企业的的资源通通过物资资流、信信息流和和资金流流的紧密密合作而而成为企企业制造造资源的的拓展。。供应链管管理对生生产计划划与控制制的要求求新的特点点（一）具具有多维维的信息息集成过过程（二）丰丰富了能能力平衡衡在计划划中的作作用（三）计计划的循循环过程程突破了了企业的的限制库存计划划与控制制库存的概概念由于物料料转化中中时间延延迟的存存在，不不同状态态间必然然存在着着中间状状态，即即闲置状状态。库存的本本质就是是处于闲闲置状态态的物料料。库存的作作用库存主要要包括原原材料、、在制品品、产成成品。库库存是组组织通畅畅的生产产过程的的必要条条件1）库存存将不同同的经营营活动隔隔离开来来，起缓缓冲作用用；2)订订购机量量、生产产批量使使成本合合理；3)大大批量运运货降低低运费；；4)提提高服务务水平。。事实上，，库存需需要付出出代价：：1）物料料保管与与损耗费费用；2)投投资资金金积压的的利息与与机会成成本；3)掩掩盖质量量、时间间等管理理问题。。库存是系系统内物物料转化化过程中中闲置的的资源，，它不仅仅不创造造价值而而且消耗耗了不少少资金，，因此是是一种浪浪费。库存周转率率指在一定时时期内，产产品、在制制品及原料料的周转次次数。可用用库存周转转率或库存存周转周期期表示。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.库存的分类类库存有多种种分类方式式按所属形态态，可分为为原材料、、在制品、、产成品库库存等；按订货次数数，可分为为一次性、、重复性库库存；按订订货对象，，可分为内内部库存、、外部库存存；根据库存资资金占用进进行库存分分类，便是是库存管理理中的“ABC分类法”。。按用户对库库存的需求求特性，可可分为独立立型需求库库存与相关关型需求库库存。独立需求指指用户对企企业的需求求，如对产产成品的需需求。其特特征为，需需求是不确确定的，企企业不能自自己控制的的需求。相关需求指指系统内部部物料转化化各环节之之间发生的的需求，其其可以根据据独立需求求精确地计计算出来。。其特征为为，需求是是确定性的的，企业自自身能够控控制。相关性需求求的库存，，可依据物物料单（BillofMaterials）建立起线性性的关系，，MRP根据库存需需求的相关关性原则建建立；可通通过信息控控制手段在在计划上对对物流/库库存加以控控制。独立性需求求的库存，，由于其需需求时间和和数量方面面的不确定定性，需采采取不同的的控制机制制。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.库存控制的的基本问题题“补充库存存”机制如何将不确确定的外部部需求问题题转化为对对内部库存存水平的动动态监视与与补充的问问题？建立“补充充库存”机机制，需解解决两个问问题：①何时需需要补充库库存——监监视库存状状态，低于于某点即补补充；②设置库库存量———每次补充充多少。前者保证服服务水平，，后者考虑虑最小的补补充量。库存控制的的相关成本本1）保存存成本：机机会成本+折旧、保保险+损失失费，与单单位项目成成本成正比比2）订货货成本：与与订货数量量无关，处处理一笔订订货业务的的平均成本本或机器调调整成本。。3）缺货货成本：订订单的损失失、声誉损损失、有主主观性订货批量的的确定主要要根据保存存成本与订订货成本二二者的权衡衡；安全存货与与订货点的的确定，依依据保存成成本与缺货货成本二者者的权衡。。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.定量与定期期库存控制制系统通过上述分分析，独立立需求库存存问题的解解法取决于于两方面：：①如何对对现有库存存是进行监监视；②如何使使补充库存存活动达到到优化；有两种监测测方式，一一是定量监监测，二是是定期监测测。库存基本控控制方法：：（Q，R)策略（R，S））策略（t，，S）策略（t，R，，S）策略库存补给策略：（订货点法库存管理）

常见库存控制模型1、确定型库存模型2、随机型库存模型周期性检查模型连续性检查模型LTQQ订货量R订货点水平时间连续性检查（Q、R）策略&2SCM环境下的库库存问题供应链管理理环境下的的库存问题题传统的企业业库存管理理侧重于优优化单一的的库存成本本，从存储储成本和订订货成本出出发确定经经济订货量量和订货点点。供应链的需需求放大原原理顾客消费量量需求量时间需求量时间零售定货量需求量时间分销商定货量需求量时间供应商计划量供应链管理理环境下的的库存问题题1、没有供供应链的整整体概念2、对用户户服务的理理解与定义义不恰当3、不准确确的交货状状态数据4、低效率率的信息传传递系统5、忽视不不确定性对对库存的影影响6、库存控控制策略简简单化7、缺乏合合作与协调调性8、产品的的过程设计计没有考虑虑供应链上上库存的影影响供应链中的的不确定性性与库存供应链中的的不确定性性表现形式：：衔接不确定定性运作不确定定性供应者不确确定性来源生产者不确确定性顾客不确定定性供应链中的的不确定性性与库存供应链中的的不确定性性不确定性产产生的原因因：（1）需求求预测水平平造成的不不确定性。。预测水平与与预测时间间的长度有有关，预测测时间长，，预测精度度则差，另另外还还有预测的的方法对预预测的影响响。（2）决策策信息的可可获得性、、透明性、、可靠性。。信息的准确确性对预测测同样造成成影响，下下游企业与与顾客接触触的机会多多，可获的的有用信息息多；远离离顾客需求求，信息可可获性和准准确性差，，因而预测测的可靠性性差。（3）决策策过程的影影响，特别别是决策人人心理的影影响。需求计划的的取舍与修修订，对信信息的要求求与共享，，无不反映映个人的心心理偏好。。供应链中的的不确定性性与库存供应链的不不确定性与与库存的关关系1、衔接不不确定性对对库存的影影响信息共享程程度差信信息孤岛合作关系2、运作不不确定性对对库存的影影响采购计划采购：用户户为取得与与自身需求求相吻合的的货物和服服务而必须须进行的所所有活动采购计划过过程的基本本活动：1、需求的的确定或重重新设计2、定义与与评估用户户需求3、自制与与外购决策策4、确定采采购的类型型5、进行市市场分析6、确定所所有可能的的供应商7、对所有有可能的资资源进行初初步评估8、剩余供供应商的再再评估9、选择供供应商10、接受受产品的发发运和服务务11、进行行购买后的的表现评估估供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货货选择供应商商准备采购单单准备货物收款通知财务验收货物提交生产和制造部门门协商传统采购过过程的特点点传统采购过过程是非信信息对称博博弈过程重视交易过过程中的价价格比较质量与交货货期控制困困难供需关系是是临时的合合作关系用户需求响响应能力迟迟钝基于供应链链的采购管管理的要求求从为库存采采购到为订订单采购的的转变从采购管理理向外部资资源管理转转变从一般买卖卖关系向战战略协作关关系转变供应商采购部门制造部门销售订单采购订单制造订单协调采购准备货物收款通知财务接收货物制造装配SCM环境下生产产计划与控控制供应链管理理环境下的的企业生产产计划与控控制（1）供应应链企业的的计划类型型。根据供应链链企业计划划对象和优优化状态空空间，有全全局供应链链计划和局局部供应链链计划。（2）供应应链企业计计划层次性性。根据供应链链企业计划划的决策空空间，分为为战略供应应链计划、、战术供应应链计划和和运作供应应链计划三三个层次。。（3）供应链企业业计划的方方法与工具具。供应链企业业计划的方方法与工具具主要有：：MRPII，JIT，DRP等。（4）供应链企业业计划的优优化方法。。供应链企业业计划的优优化方法可可以采用：：TOC(TheoryofConstraint)理论；线性性规划、非非线性及混混合规划方方法；随机机库存理论论与网络计计划模型。。供应链管理理的物流计计划内容市场预测与与需求管理理及时采购管管理产品准时发发送管理相关需求库库存的管理理供应链计划的的集成与优化化不同企业的管管理特点“V”型结构由与能能力的分配和和使用相关的的因素所支配配。他们更依依赖于对流程程关键步骤的的有效控制。。对这些“V”型工厂的成功功计划和调度度主要依赖于于对关键性的内部部能力瓶颈的的合理安排。“A”型结构的基本本难处在于物物料的同步。。在将下定单单时能考虑供供应提前期并并且能保证按按期完成是很很重要的，关关键之处在于于计划所分配配给该定单的的物料和能力力。所用工具具需要具有查查看会聚流程程的能力，从从而辨别出关关键性的路径径。关注主要要同步点或装装配点来考虑虑整个关键流流程是很重要要的。不同企业的管管理特点供应链管理中中最复杂的是是那些既有流流程特点又有有按预测/定定单生产特点点的“X”形工厂。预测测和需求管理理是这些企业业考虑的一个个重点，按相相似产品系列列进行汇集是是很重要的。。基于供应链的的物流计划与与控制的重点点需求管理&分分销管理：对对于分销是供供应链上最关关键环节的企企业，需要一一个企业级实实时系统使销销售信息及时时反馈到生产产厂。生产与采购管管理：对于拥拥有众多供应应商，并依照照市场需求利利用进行计划划和定购供应应，但存在供供给跟不上的的情况，解决决方法是一个个包含未来生生产量排程的的实时MRP工程。复合制造供应应链的管理：：对于生产装装配复杂的离离散型产品的的企业，拥有有不同产品和和一套复杂的的产品生产线线，业务核心心在车间。存存货量极高而而关键的装配配点却缺少零零部件，此时时需要一套集集成的系统与与方法：首先根据整个个供应链的瓶瓶颈环节确定定优化的次序序：设计一个个衡量优先顺顺序的程序，，对实际的性性能进行监控控。其次建立一个个总体模型来来考虑所有业业务元素是必必要的。必须须同时考虑短短期执行因素素和中长期计计划因素。应应使高层和低低层计划模型型共存，在不不同层次的细细节程度上来来处理同一过过程。目标从从高层向下分分解，同时实实际的执行情情况从低层向向上反馈。供应链管理环环境下的生产产计划与控制制系统总体模模型供应链管理对对资源(Resource)概念内涵的拓拓展供应链管理对对能力(Capacity)概念内涵的拓拓展供应链管理对对提前期(LeadTime)概念内涵扩展展几个概念的新新拓展供应链管理环环境下的生产产计划与控制制系统总体模模型在供应链管理理环境下，生生产管理组织织模式和现行行生产管理组组织模式一个个显著的不同同就是，供应应链管理环境境下生产管理理是开放性的的、以团队工工作为组织单单元的多代理理制供应链管理环环境下生产管管理组织模式式供应链环境下下的生产管理理组织模式开放性动态性集成性群体性分布性生产计划信息息组织与决策策过程具有如如下特征生产计划特点点生产计划控制制系统更具灵灵活与柔性，，更能适应订订货型企业（（MTO企业）的需要要。基于该模型的的生产计划与与控制系统充充分体现了““基于价值增增值与用户满满意的供应链链管理模式””的思想。总体模型Internet/EDI供应链信息集集成平台产品能力/成成本分析（订单分解））是否转包MPS主生产计划MRP物料需求计划划自制零件出产产计划车间作业计划划成本核算合作伙伴选择择外包生产计划划外包制造工程程外包工程进度度动态BOM外部资源能力状态集零件能力/成成本分析外协件采购计计划外协件生产进进度库存状态自制生产进度度需求订单Q（t）筛选订单D（t）供应链管理环环境下的生产产计划与控制制系统总体模模型生产控制模式式的特点订货决策与订订单分解控制制面向对象的、、分布式、协协调生产作业业控制模式订货决策与订订单分解流程程图订单运行流程程供应链环境下下生产系统的的协调机制根据协调的职职能可划分为为两类：一是不不同职职能活活动之之间的的协调调与集集成，，如生生产-供应应协调调、生生产-销售售协调调、库库存-销售售协调调等协协调关关系二是根根据同同一职职能不不同层层次活活动的的协调调，如如多个个工厂厂之间间的生生产协协调。。根据据协调调的内内容划划分，，供应应链的的协调调可划划分为为信息息协调调和非非信息息协调调。供应链链的协协调控控制模模式分分为中中心化化协调调、非非中心心化协协调和和混合合式协协调3种比较好好的控控制模模式是是分散散与集集中相相结合合的混混合模模式供应链链环境境下生生产系系统的的协调调机制制信息跟踪机机制的的外部部运行行环境境生产控控制有有着许许多具具体的的内容容，我我们仅仅以具具有普普遍意意义的的生产产进度度控制制作为为讨论论的对对象供应链链环境境下生生产系系统的的协调调机制制跟踪机机制运运行环环境生产计计划中中的跟跟踪机机制（1））在接接到下下游企企业的的订单单后，，建立立针对对上游游企业业的订订单档档案（2））主生生产计计划进进行外外包分分析，，将订订单分分解为为外包包子订订单和和自制制件子子订单单（3））主生生产计计划对对子订订单进进行规规划，，改变变子订订单在在期与与量上上的设设定，，但保保持了了子订订单与与订单单的对对应关关系供应链链环境境下生生产系系统的的协调调机制制投入出出产计计划中中跟踪踪机制制子订单单的分分解将计划划期内内可利利用的的库存存分配配给不不同的的子订订单结合工工艺文文件和和设备备组文文件计计算各各子订订单计计划周周期内内的能能力占占用结合历历史数数据对对整个个计划划周期期内的的能力力占用用状况况进行行评价价和分分析，，找出出可能能的瓶瓶颈修正供应链链环境境下生生产系系统的的协调调机制制生产进进度控控制中中的跟跟踪机机制（1））按优优先级级保证证对客客户的的产品品供应应。（2））保保证证在在企企业业间间集集成成化化管管理理的的条条件件下下下下游游企企业业所所需需要要的的实实时时计计划划信信息息。。供应应链链环环境境下下生生产产系系统统的的协协调调机机制制SCM环境境下下的的库库存存管管理理策策略略VMI的定定义义国外外有有学学者者认认为为：：““VMI是一一种种在在用用户户和和供供应应商商之之间间的的合合作作性性策策略略，，以以对对双双方方来来说说都都是是最最低低的的成成本本优优化化产产品品的的可可获获性性，，在在一一个个相相互互同同意意的的目目标标框框架架下下由由供供应应商商管管理理库库存存，，这这样样的的目目标标框框架架被被经经常常性性监监督督和和修修正正，，以以产产生生一一种种连连续续改改进进的的环环境境"。VMI管理理系系统统供应应商商管管理理用用户户库库存存(VendorManagedInventory)VMI打破破了了传传统统的的各各自自为为政政的的库库存存管管理理模模式式，，体体现现了了供供应应链链的的集集成成化化管管理理思思想想，，适适应应市市场场变变化化的的要要求求，，是是一一种种新新的的有有代代表表性性库库存存管管理理思思想想。。VMI的基本思思想供应链的的各个不不同组织织根据各各自的需需要独立立运作，，导致重重复建立立库存，，因而无无法达到到供应链链全局的的最低成成本，整整个供应应链系统统的库存存会随着着供应链链长度的的增加而而发生需需求扭曲曲。VMI库存管理理系统就就能够突突破传统统的条块块分割的的库存管管理模式式，以系系统的、、集成的的管理思思想进行行库存管管理，使使供应链链系统能能够获得得同步化化的运作作。VMI的原则合作精神神（合作作性原则则）使双方成成本最小小（互惠惠原则））框架协议议（目标标一致原原则）连续改进进原则VMI的的实施施方法供应商在在用户允允许下设设立库存存，确定定库存水水平和补补给策略略，拥有有库存控控制权。。实施VMI策略，首首先要改改变订单单的处理理方式，，建立基基于标准准的托付付订单处处理模式式。库存状态态透明性性（对供供应商））是实施施供应商商管理用用户库存存的关键键。实施步骤骤：1、建立立顾客情情报信息息系统。。2、建立立销售网网络管理理系统。。3、建立立供应商商与分销销商（批批发商））的合作框架协协议。4、组织织机构的的变革。。VMI的支持技技术ID代码码EDI/Internet条形码连续补给给程序联合库存存管理VMI是一种供供应链集集成化运运作的决决策代理理模式，，它把用用户的库库存决策策权代理理给供应应商，由由供应商商代理分分销商或或批发商商行使库库存决策策的权力力。联合库存存管理则则是一种种风险分分担的库库存管理理模式。。联合库存存管理基基本思想想分销中心心的功能能启发工厂销售商销售商顾客顾客工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心传统的销销售模式式有地区分分销中心心的销售售模式传统的库库存管理理，把库库存分为为独立需需求和相相关需求求两种库库存模式式来进行行管理。。联合库存存管理基基本思想想供应商制造商分销商供应商库存分销商库存半成品库存原材料库存成品库存相关需求库存独立需求库存图：供应链活动过程模型联合库存存管理系系统把供供应链系系统管理理进一步步集成为为上游和和下游两两个协调调管理中中心，从从而部分分消除了了由于供供应链环环节之间间的不确确定性和和需求信信息扭曲曲现象导导致的供供应链的的库存波波动。通通过协调调管理中中心，供供需双方方共享需需求信息息，因而而起到了了提高供供应链的的运作稳稳定性作作用。联合库存存管理基基本思想想基于协调调中心的的库存管管理和传传统的库库存管理理模式相相比，有有如下几几个方面面的优点点。（1）为为实现供供应链的的同步化化运作提提供了条条件和保保证（2）减减少了供供应链中中的需求求扭曲现现象，降降低了库库存的不不确定定性，提提高了供供应链的的稳定性性。（（3）库库存作为为供需双双方的信信息交流流和协调调的纽带带，可以以暴露露供应链链管理中中的缺陷陷，为改改进供应应链管理理水平提提供依据据。（（4）为为实现零零库存管管理、准准时采购购以及精精细供应应链管理理创造了了条件。。（（5）进进一步体体现了供供应链管管理的资资源共享享和风险险分担