中英《战略管理与伦理》第六章战略管理方法

第六章战略管理分析方法中英合作商务管理与金融管理证书系列共同课《战略管理与伦理》主讲：培训师高伟2012年9月16日一、外部环境分析方法1.PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

企业主要的外部环境影响2）PEST矩阵：

通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限，来决定企业是否该发展。

如拿政治和经济两个举例：

政治环境好，经济环境不好

政治、经济环境都好政治、经济环境都不好政治环境不好，经济环境好政治经济2.波特五力竞争分析

此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，StrategicBusinessUnit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。

波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍

具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方侃价能力

具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力供方侃价能力

更好地抑制大卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁

能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求

3.EFE矩阵分析法

来源背景：EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信。步骤：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0）3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围1～4分4）权重×评分=各因素的加权分数5)将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总结与分析:总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0,则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。4.竞争态势矩阵（CPM）

竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。

CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

建立竞争态势矩阵的步骤：1、识别外部环境中的关键战略因素。2、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.0）。3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价（1-4）。4、权重×评价值=各因素的加权评价值关键因素权重被分析的公司竞争对手1竞争对手2评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.230.620.420.4价格竞争力0.210.240.810.2财务状况0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户忠诚度0.130.330.330.3总计1.0

2.3

2.2

2.8评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。

CPM与与EFE之间区区别：CPM中中的关键键因素更更为笼统统，它们们不包括括具体的的或实际际的数据据，而且且可能集集中于内内部问题题；CPM中中的因素素不像EFE中中的那样样划分为为机会与与威胁两两类；在在CPM中，竞竞争公司司的评分分和总加加权分数数可以与与被分析析公司的的相应指指标相比比较，这这一比较较分析可可提供重重要的内内部战略略信息。。二、内部部环境分分析工具具IFE矩矩阵（内内部因素素评价矩矩阵）来源背景景：将企企业关键键的内部部信息输输入战略略分析评评价体系系，以确确定企业业的优势势和弱点点◆步骤：1、列出通通过内部分分析确定的的关键因素素（优势和和劣势）。。2、给出每每个因素的的权数（0-1)。。3、对各个个因素给出出评分（1-4）。。4、权数×评分=各各因素的加加权分数。。5、将所有有因素的加加权分数相相加=综合合加权分数数（1-4）。◆示例：课课本P135表4-9三、战略选选择的方法法：1.SWOT分析：：SWOT分分析法是一一种用于检检测公司运运营与公司司环境的工工具。这是是编制计划划的首要步步骤，它能能够帮助市市场营销人人员将精力力集中在关关键问题上上。SWOT的每个个字母分别别表示优势势、劣势、、机会与威威胁。优势势和劣势是是内在要素素，机会与与威胁则是是外在要素素。企业内部因因素：研发发能力、资资金实力、、生产设备备、工艺水水平、产品品性能和质质量、销售售网络、管管理能力等等方面。企业外部有有利因素：：政策扶持持、技术进进步和金融融信贷宽松松。企业外部不不利因素：：新产品替替代、销售售商拖延结结款、竞争争对手结盟盟、市场增增长放缓、、供应商讨讨价还价能能力增强等等。优势--S劣势--W机会--OSO战略：

密集型战略

一体化战略

多样化战略WO战略：

稳定型战略

紧缩型战略

发展型战略威胁--TST战略：

多样化战略WT战略：

紧缩型战略

放弃型战略

清理型战略SWOT矩矩阵企业SWOT分析图图成功应用SWOT分分析法的简简单规则：：*进行SWOT分分析的时候候必须对公公司的优势势与劣势有有客观的认认识。*进行SWOT分分析的时候候必须区分分公司的现现状与前景景。*进进行SWOT分析析的时候必必须考虑全全面。.*进行行SWOT分析的时时候必须与与竞争对手手进行比较较，比如优优于或是劣劣于你的竞竞争对手。。*保保持SWOT分析法法的简洁化化，避免复复杂化与过过度分析。。*SWOT分分析法因人人而异。案例：沃尔玛（Wal-Mart））SWOT分析：优势－沃尔玛是是著名的零零售业品牌牌，它以物物美价廉、、货物繁多多和一占式式购物而闻闻名。劣势－虽然沃尔尔玛拥有领领先的IT技术，但但是由于它它的店铺布布满全球，，这种跨度度会导致某某些方面的的控制力不不够强。机会－采取收购购、合并或或者战略联联盟的方式式与其他国国际零售商商合作，专专注于欧洲洲或者大中中华区等特特定市场。。威胁－所有竞争争对手的赶赶超目标。。2.BCG矩阵（波波士顿矩阵阵）分析法法波士顿矩阵阵是由美国国大型商业业咨询公司司——波士士顿咨询集集团（BostonConsultingGroup）首创创的一种规规划企业产产品组合的的方法。问问题的关键键在于要解解决如何使使企业的产产品品种及及其结构适适合市场需需求的变化化，只有这这样企业的的生产才有有意义。同同时，如何何将企业有有限的资源源有效地分分配到合理理的产品结结构中去，，以保证企企业收益，，是企业在在激烈竞争争中能否取取胜的关键键。其认为一般般决定产品品结构的基基本因素有有二个：即即市场引力力与企业实实力。（1）基本本原理：本法将企业业所有产品品从销售增增长率和市市场占有率率角度进行行再组合。。在座标图图上，以纵纵轴表示企企业销售增增长率，横横轴表示市市场占有率率，各以10%和20%作为为区分高、、低的中点点，将座标标图划分为为四个象限限，依次为为“问号（（？）”、、“明星（（★）”、、“现金牛牛（￥）””、“瘦狗狗（×）””。在使用用中，企业业可将产品品按各自的的销售增长长率和市场场占有率归归入不同象象限，使企企业现有产产品组合一一目了然，，同时便于于对处于不不同象限的的产品作出出不同的发发展决策。。其目的在在于通过产产品所处不不同象限的的划分，使使企业采取取不同决策策，以保证证其不断地地淘汰无发发展前景的的产品，保保持“问号号”、“明明星”、““现金牛””产品的合合理组合，，实现产品品及资源分分配结构的的良性循环环。（2）基本本步骤：①核算企企业各种产产品的销售售增长率和和市场占有有率。销售售增长率可可以用本企企业的产品品销售额或或销售量增增长率。时时间可以是是一年或是是三年以至至更长时间间。市场占占有率，可可以用相对对市场占有有率或绝对对市场占有有率，但是是用最新资资料。基本计算公公式为：本企业某种种产品绝对对市场占有有率=该产产品本企业业销售量/该产品市市场销售总总量本企业某种种产品相对对市场占有有率=该产产品本企业业市场占有有率/该产产品市场占占有份额最最大者（或或特定的竞竞争对手））的市场占占有率②绘制四四象限图。。以10%的销售增增长率和20%的市市场占有率率为高低标标准分界线线，将座标标图划分为为四个象限限。然后把把企业全部部产品按其其销售增长长率和市场场占有率的的大小，在在座标图上上标出其相相应位置（（圆心）。。定位后，，按每种产产品当年销销售额的多多少，绘成成面积不等等的圆圈，，顺序标上上不同的数数字代号以以示区别。。定位的结结果即将产产品划分为为四种类型型。BCG矩阵阵分析相对市场占占有率20181614121086420高中中低低产业增长率率（%）少量转变其余放弃放弃（清算算）企业根据不不同业务制制定的有效效策略：发展策略：：采用这种种策略的目目的是扩大大产品的市市场份额，，甚至不惜惜放弃近期期的利润来来达到这个个目的。这这一策略特特别适用于于问题业务务，如果他他们要成为为明星业务务，其市场场份额必须须有较大的的增加。发发展策略也也适用于明明星业务。。稳定策略：：采用这种种策略的目目的是保持持产品的市市场份额，，增加短期期现金收入入。这一策策略适用于于金牛业务务，因为这这类产品能能够为企业业带来大量量的现金。。稳定策略略也适应于于问题业务务和瘦狗业业务。撤退策略：：采用这种种策略的目目的在于出出售或清理理某些业务务，以便把把资源移到到更有潜力力的领域域。他适用用于“瘦狗狗”和“问问题”业务务，这些业业务经常亏亏损。案例分析析：著名的国国际咨询询公司““乌兰贝贝格”给给中国一一个外贸贸公司做做过一个个BCG的矩阵阵分析。。这个外外贸出口口公司有有几百种种产品，，通过对对相对市市场份额额和产品品的销售售增长率率的分析析，其中中在第二二象限（（市场份份额大，，产品的的销售增增加）的的产品是是茶叶等等，这类类产品就就可以大大量出口口。还有有一些工工艺品之之类的东东西，市市场份额额越来越越小，就就干脆不不做了。。还有一一些产品品，市场场份额大大，但销销售增长长率小，，或者销销售增长长率大，，但市场场份额小小，就要要有控制制地发展展。发展的BCG分分析法1、重新新规划现现有产品品1、集中中经营现现有产品品或服务或或服务务2、横向向一体化化或合并并2、纵向向一体化化3、放弃弃3、相相关多样样化4、清算算1、重置置1、、相关多多元化2、多样样化2、、非相关关多元化化3、放弃弃3、、合资经经营4、清算算市场增长长迅速市场增长长缓慢竞争地位位强竞争地位位弱3.大战战略矩阵阵（GS矩阵阵）这是由市市场增长长率和企企业竞争争地位两两个坐标标所组成成一种型型，在市市场增长长率和企企业竞争争地位不不同组合合情况下下，指导导企业进进行战略略选择的的一种指指导性模模型它的优点点是可以以将各种种企业的的战略地地位都置置于大略略矩阵的的四个战战略象限限中，并并加以分分析和选选择。公公司的各各部也可可按此方方式被定定位。4.战略略地位与与行动评评价矩阵阵（SPACE矩阵））SPACE矩阵阵主要是是分析企企业外部部环境及及企业及及企业应应该采用用的战略略组合。。步骤：1.选择择构成财财务优势势（FS）、产产业优势势(IS)、竞竞争优势势(CA)和环环境稳定定性优势势(ES)的一一组变量量2.对构构成FS和IS的个变变量给予予从+1到+6的评分分值，而而对构成成CA和和ES的的轴的个个变量从从-1到到-6评评分值3.将各各数轴所所有变量量的评分分值相加加，再分分别除以以各数轴轴变量总总数，从从而得出出FS、、IS、、CA和和ES的的平均分分数4.将FS、IS、CA和ES各自自的平均均分数标标在各自自的数轴轴上5.将结结果标在在X轴，，将Y轴轴的两个个分数相相加，标标在Y轴轴，标X、Y数数轴的交交点6.自SPACE矩阵阵原点到到X、Y数值交交叉点画画一条向向量，这这一条向向量就表表示企业业可采取取的战略略类型SPACE矩阵阵分析法法保守进进取防御竞竞争IS产业业优势FS（财财务优势势）CA竞争争优势ES环境境稳定性性5.GE矩阵阵法GE矩阵阵法又称称九盒矩矩阵法、、行业吸吸引力矩矩阵GE矩阵阵可以说说是为了了克服BCG矩矩阵缺点点所开发发出来的的。由于于基本假假设和很很多局限限性都和和BCG矩阵相相同，最最大的改改善就在在于用了了更多的的指标来来衡量两两个维度度。GE矩阵阵可以用用来根据据事业单单位在市市场上的的实力和和所在市市场的吸吸引力对对这些事事业单位位进行评评估，也也可以表表述一个个公司的的事业单单位组合合判断其其强项和和弱点。。在需要要对产业业吸引力力和业务务实力作作广义而而灵活的的定义时时，可以以以GE矩阵为为基础进进行战略略规划。。按市场场吸引力力和业务务自身实实力两个个维度评评估现有有业务（（或事业业单位）），每个个维度分分三级，，分成九九个格以以表示两两个维度度上不同同级别的的组合。。两个维维度上可可以根据据不同情情况确定定评价指指标。分析步骤骤：①定义各各因素。。选择要要评估的的业务(或产品品)实力力和市场场吸引力力所需的的重要因因素。在在GE内内部，分分6U称称之为内内部因素素和外部部因素。。②估测内内部因素素和外部部因素的的影响。。从外部部因素开开始，纵纵览这张张图表，，并根据据每一因因素的吸吸引力大大小对其其评分。。在这里里可以采采取五级级评分标标准(1=毫无无吸引力力，2=没有吸吸引力，，3=中中性影响响，4=有吸引引力，5=极有有吸引力力)。然然后也使使用5级级标准对对内部因因素进行行类似的的评定(1=极极度竞争争劣势，，2=竞竞争劣势势；3=同竞争争对手持持平，4=竞争争优势，，5=极极度竞争争优势)。③对外部部因素和和内部因因素的重重要性进进行估测测入得出出衡量实实力和吸吸引力的的简易标标准。④将该战战略事业业单位标标在GE矩阵上上。矩阵阵坐标纵纵轴为产产业吸引引力，横横轴为业业务实力力。每条条轴上用用两条线线将数轴轴划为三三部分，，这样坐坐标就成成为网格格图。两两坐标轴轴刻度可可以为高高中低或或1至5。根据据客户高高层的战战略利益益关注，，对其他他战略事事业单位位或竞争争对手也也可作同同样分析析。另外外，在图图上标出出一组业业务组合合中位于于不同市市场或产产业的战战略事业业单位时时，可以以用圆来来表示各各业务单单位，图图中圆面面积大小小与相应应单位的的销售规规模成正正比，而而阴影扇扇形的面面积代表表其市场场份额。。这样GE矩阵阵就可以以提供更更多的信信息。⑤对矩阵阵进行解解释。通通过对战战略事业业单位在在矩阵上上的位置置分析，，咨询人人员就可可以选择择相应的的战略举举措将该战略略事业单单位标GE矩阵阵上。矩矩阵坐标标纵轴为为产业吸吸引力，，横轴为为业务实实力。每每条轴上上用两条条线将数数轴划为为三部分分，这样样坐标就就成为网网格图。。两坐标标轴刻度度可以为为高中低低或1至至5。根根据经理理的战略略利益关关注，对对其他战战略事业业单位或或竞争对对手也可可做同样样分析。。另外，，在图上上标出一一组业务务组合中中位于不不同市场场或产业业的战略略事业单单位时，，可以用用圆来表表示各企企业单位位，图中中圆面积积大小与与相应单单位的销销售规模模成正比比，而阴阴影扇形形的面积积代表其其市场份份额。通过对战战略事业业单位在在矩阵上上的位置置分析，，公司就就可以选选择相应应的战略略举措。。外面有有些文章章归结为为简单的的一句很很经典的的话“高高位优先先发展，，中位谨谨慎发展展，低位位捞它一一把”。。如果用用上图进进行分析析：绿绿色色区域：：采取增增长与发发展战略略，应优优先分配配资源黄黄色区域域：采取取维持或或有选择择发展战战略，保保护规模模，调整整发展方方向红红色区域域：采取取停止、、转移、、撤退战战略。一般比较较具体的的战略图图如下：GE矩阵阵与BCG矩阵阵的比较较：GE矩阵阵比BCG矩阵阵在以下下三个方方面表现现得更为为成熟：：1.市场场/行业业吸引力力（Market/IndustryAttractiveness）代代替了市市场成长长（MarketGrowth））被吸纳纳进来作作为一个个评价维维度。市市场吸吸引力较较之市场场成长率率显然包包含了更更多的考考量因素素。2.竞竞争实力力（CompetitiveStrength）代替替了市场场份额（（