企业财务管理基础

1.财务管理的基本概念管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。对优势的深入分析——绝对优势和相对优势有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。相对优势。假设有两个企业A和B只生产两种物品：计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表AB显示器100120键盘58但是，B具有相对比较优势在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘A：显示器劳动A：键盘劳动B：显示器劳动B：键盘劳动显示器总产出键盘总产出12万1200个12万24000个12万1000个12万15000个2200390004万400个20万40000个22万1833个2万2500个223342500

对象：资金及其流转。财务管理也涉及成本、收入和利润问题。从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。目标:企业管理目标财务管理目标生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展筹集企业发展所需要的资金获利通过合理、有效地使用资金使企业获利生存发展获利1.3财务管理组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公财务部门的使命与职责举例财务中心使命及职责确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险财务中心财务计划科会计科资金科各业务单元财务部制订、管理和和领导公司年年度经营/预预算计划程序序及经营计划划、财务预算算的编制分析月度、季季度和年度经经营计划和财财务预算完成成状况，揭示示改善效益的的各项机会，，及时向高层层领导反馈为关键投资机机会的评估提提供技术支持持财务计划科会计科保证精确完整整的财务/管管理会计制度度及汇报制度度，使之公正正、及时、全全面地反映公公司的各项活活动和业绩呈报公司过去去的各项业绩绩，使之能协协助管理层的的各类决策确保符合法律律和道德上的的各项义务资金科执行公司资金金、信贷政策策管理公司的信信用分配及使使用确保以最低最最合理的成本本及时获得需需要的资金高效率地管理理公司的日常常现金流动各业务单元财财务部门执行公司的财财务规定为公司的年度度经营/预算算计划提供输输入以报表形式及及时呈报公司司的各项业务务活动和业绩绩2.认识财财务报表财务报表原则财务报表种类类财务报表分析析2.1财务报报表基本原则成本原则是指会计上对对于资产的取取得或费用的支付，通常常均取得或所所耗用的历史史成本作为入入账的依据。。配合原则是基于会计人人员假定收入入与费用之间间，具有密切的相互因因果关系。重要性原则是指会计人员对对于会计事项项具有重要性性的，属于攸关资料，，应严格遵守守公认的会计原则。一致性原则是指一企业对于于某一会计事事项的处理方方法，一经采采用后，应前前后一致，不不得随意变更更。客观性原则是指会计记录与与报告，应根根据客观事实实，并依据公公认的会计原原则处理，藉藉以增加会计计资料的准确确性，避免会会计人员的主主观评价与偏偏见。2.2财务务报表的种类类及会计科目目财务报表体系系反映资产状况况资产负债表、、现金流量表表反映损益状况况利润表反映损耗状况况成本与费用类类报表反映控制状况况预算与分析类类报表经营资产负债表投资融资利润表三大活动三大报表会议科目的编制（（一）资产固定资产流动资产其他资产负债长期负债短期负债其他负债所有者权益（净资产）股本未分配利润公积金资本公积盈余公积会计科目编制（二二）费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他费用收入主营业务收入入其他业务收入入投资收益营业外收入关于主营业务务收入增值税实行价价外计税的办办法，即以不不含增值税的的价格为计税税依据。销售额是指纳纳税人销售货货物或者提供供劳务向购买买方收取的全全部价款和价价外费用，但但不包括收取取的销项税额额。一般纳税人：：销项税额=销售额×税率进项税额=销销售方收取的的销项税额小规模模纳税税人销项税税额=销售售额×6%（征征收率率）进项税税额不不抵扣扣含税销销售额额的换换算销售额额=含含税销销售额额/（（1+税率率）销售额额=含含税销销售额额/（（1+征收收率））资产负负债表表表结结构资产负债表

2002年12月31日

单位：万元

流动资产

流动负债

货币资金

短期借款

短期投资

应付帐款

应收帐款

其他应付款

坏帐准备

预提费用

其他应收款

长期负债

存货

长期借款

待摊费用

长期应付款

长期投资

应付债券

固定资产

所有者权益

--累计折旧

实收资本

无形资产

资本公积

递延资产

盈余公积

未分配利润

合计

合计

利润表表一、主主营业业务收收入减：主主营业业务成成本主营业业务税税金二、主主营业业务利利润加：其其他业业务利利润减：营营业费费用管理费费用财务费费用三、营营业利利润加：投投资收收益营业外外收入入减：营营业外外支出出四、利利润总总额减：所所得税税五、净净利润润利润表表表结结构现金流流量表表(直接法法)一、经经营活活动的的现金金流量量+销售商商品、、提供供劳务务所得得的现现金-购买商商品、、接受受劳务务支付付的现现金经营活活动产产生的的现金金流量量净额额二、投投资活活动的的现金金流量量+投资收收益所所得的的现金金+处置固固定资资产、、无形形资产产所得得现金金净额额-购建固固定资资产、、无形形资产产所支支付的的现金金-投资支付付的现金金投资活动动产生的的现金流流量净额额三、筹资资活动的的现金流流量+吸收投资资所得的的现金+借款所得得的现金金-偿债支付付的现金金-支付利息息、股息息的现金金融资活动动所产生生的现金金净额当期企业业现金净净流入现金流量量表表结结构2.3财财务报报表分析内容容变现能力力分析资产管理理能力分分析负债比率率分析盈利能力力分析盈利分析析(历史史数据)投资分析析(前瞻瞻性)财务分析析的目的的是分析析现有的的问题并并对短期期的策略略问题提提出解决决方案并并支持企企业长期期的价值值最大化化成本分析析(历史史数据)财务比率计算算公式及及说明(一)流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债变现能力力分析产品盈利利情况客户盈利利情况.产品盈盈利吗?.该产品品与其它它产品系系列相比比如何?.与竞争争对手相相比如何何?.企业在在给该客客户提供供服务是是盈利吗吗?.该客户户对于企企业来说说的终身身价值如如何?.相对应应的利润润如何?.还有哪哪些客户户是企业业有价值值的目标标?.得到这这些客户户的成本本如何?整体企业业盈利情情况.企业在在赚钱吗吗?.企业一一直在赚赚钱(亏亏钱)吗吗?.企业利利润占整整体销售售的百分分比是多多少?.人均利利润率是是多少?企业的盈盈利情况况可以从从几个层层面研究究.企业利利润占总总投入资资产的百百分比如如何?.企业与与其他企企业相比比如何?.为什麽麽?顾客/产产品盈利利性分析析P1高利润产品P2盈利产品P3亏损产品P4无利润产品产品+++高利润客户+-无利润客户+--亏损客户C1C2C3顾客3.责任中中心业绩绩评价成本中心心利润中心心投资中心心3.1成成本中心心成本中心心是指不形形成或者者不考核核其收入入，而着着重考核核其所发发生的成成本和费费用的。。标准成本本中心费用中心心标准成本本中心的的考核由于对产产出有了了很好的的计量办办法，如如果该中中心以低低于预算算成本的的实际成成本生产产出同等等数量的的产品，，则表明明该中心心业绩优优良。如如果该中中心的成成本消耗耗高于预预算水平平，则表表明其成成本控制制不力，，应深查查原因，，采取措措施。依托三类类中心，，建立责责任会计计制度（1）设置责任任中心，，划分职职责。（2）编制责任任预算，，建立业业绩考核核指标。。（3）实施责任任监控。。（4）编制责任任报告。。即业绩报报告，是是全面反反映责任任预算实实际执行行情况的的会计报报告，其其内容主主要包括括：责任任预算及及其实际际执行情情况，产产生的差差异，对对差异产产生原因因的分析析，以及及对进一一步改进进工作提提出的建建议等。。（5）业绩考核核指标。。成本中心心考核指指标。具体考核核指标主主要有成成本降低低额和降降低率。。（可控控）费用中心心考核指指标。通常，较较为可行行的做法法是：一是为其其编制零零基预算算。二是由有有较丰富富实际工工作经验验的专业业人员对对其工作作质量和和服务水水平作出出有根据据的判断断，对其其成本控控制业绩绩进行考考核评价价。三是由相相关业务务部门及及公司高高层进行行评议，，综合打打分作出出定性评评价。利润中心心考核指指标：可可控毛益益。可控毛益益是利润润中心在在其权责责范围内内有能力力控制制，因而而应对其其负责的的全部毛毛益。考考核可控控毛益可可促使利利润中心心经理在在其权责责范围内内综合考考虑价格格、销量量、变动动成本、、固定成成本等诸诸多因素素对利润润的影响响，以达达到对可可控资源源的最有有效利用用，努力力实现利利润最大大化。（6）进行业绩绩考核评评价，决决定奖惩惩。4、成本本管理许多公司司面临的的最大问问题之一一就是采采用何种种方法法将它们们的一般般管理费费用分摊摊到它们们的产品品和服务务中去4.1成成本体系系－概述述成本是为为了达到到特定目目的所失失去或放放弃的资资源，含含人力资资源。方法的准准确性和和实施成成本之间间有矛盾盾公司一般般采用两两种成本本体系：：传统成成本法和和作业成成本法（（ActivityBasedCosting)业务职能能4.2成成本可以以根据不不同的标标准进行行分类研发成本本产品、服服务和流流程设计成本本生产成本本与成本目目标的关系系与成本驱驱动因素关系系总和或平平均直接成本本间接成本本营销成本本分销成本本客户服务务成本固定成本本可变成本本总成本单位成本本划分标准准成本种类类成本分类类：按现现行财务务会计制制度总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管理理费用研究开发发费用其他管理理费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费用用配送费用用其他销售售费用（1）标准成本本的制订订。思念公公司的产产品生产产成本一一般由直直接材料料、直接接人工、、能源和和制造费费用项目目构成。。标准成成本要针针对这些些项目的的特点分分别制定定，并据据此汇总总确定单单位产品品的标准准成本。。至于管管理及销销售费用用则采用用编制预预算的方方法进行行控制，，一般不不制订标标准成本本。用量标标准包括单单位产产品材材料消消耗量量、单单位产产品的的直接接人工工工时时，这这些标标准主主要由由生产产部门门、技技术部部门和和财务务部门门负责责制订订。价格标标准包括原原材料料单价价、工工资率率、制制造费费用分分配率率等。。原原材材料单单价由由会计计部门门、供供应部部门确确定，，工资资率由由人力力资源源部门门负责责，制制造费费用分分配率率由财财务部部门、、生产产部门门、设设备管管理部部门、、供应应部门门及其其他相相关部部门共共同研研究确确定。。（2））成本本差异异的分分析。。在进行行分析析时，，首先先应遵遵循例例外管管理原原则，，即排排除那那些无无关紧紧要的的差异异，重重点关关注数数额较较大的的差异异或者者数额额虽然然不大大但异异常项项目的的差异异。其次应应认识识到，，脱离离标准准的总总差异异是不不足以以表明明各项项成本本控制制的业业绩。。因为为一个个总差差异可可能是是几个个有利利因素素综合合作用用的结结果，，也可可能是是几个个不利利因素素的总总和，，而大大多数数情况况是几几个有有利因因素和和几个个不利利因素素相抵抵后的的结果果。更更重要要的是是揭示示成本本差异异的构构成。。5、预预算管理理5.1预算算的基基本理理论为何要编列预算算？企业运作作有別于赌博，，因为企业有有目标、有预算。预算是控控制的的标准。。预算编列提供供企业掌控未未来风险的工具，企业主可以以得知知下一一个营业周期中，其其成本本、营业额获利率各为多少。。预算算编列准确，企业获利率增加加，预算不准确则造成成企业资源浪费。预算的的定义义预算是指企企业根根据其其发展展战略略，在在客观观预测测经济济形势势的基基础上上，对对企业业资金金的取取得和和投放放、各各项经经营业业务的的收入入和支支出、、企业业经营营成果果及其其分配配等资金运运动所所作的的具体体安排排，是企企业年年度经经营目目标的的具体化化过程程，是企企业年度经经营计计划的的成果果。预算管管理的的意义义企业明明确的的奋斗斗目标标；企业量量化的的考核核指标标；企业控控制管管理的的依据据。预算编编制－－编制制依据据企业的的战略略发展展规划划；企业的的历史史经营营数据据；未来市市场的的客观观预测测；企业自身的营运运能力力。预算编编制的的起点点：经经营目目标经营目目标内内容财务目目标：：销售售增长长率、、净利润润、净资资产收收益率率、经经营净净现金金流量量等。。非财务务目标标：企企业的的市场场地位位及市市场份份额、、企业业核心心竞争争力提提升等等。目标确确定原原则市场原原则股东期期望原原则充分挖挖潜资资产盈盈利能能力原原则目标分分解原原则充分结结合目目标确确定原原则按层次次分解解原则则(投投资中中心、、利润润中心心、成成本中中心)预算编编制－－编制制方式式主要有有三种种：自自上而而下式式、自自下而而上式式、上上下结结合式式自上而而下方方式适用于于业务务单一一、业业务稳稳定的的企业业。优点：：保证总总部利利益和和集团团战略略发展展需要要；缺点：：权力高高度集集中，，不利利于子子公司司自身身管理理主动动性和和创造造性的的发挥挥。自下而而上方方式适用于于资本本型的的控股股集团团，由由集团团总部部提出出责任任目标标，由由子公公司确确认预预算责责任优点：：提高子子公司司的主主动性性，体体现分分权管管理；；缺点：：可能引引发管管理失失控，，子公公司宽宽打窄窄用，，不利利于盈盈利潜潜能的的最大大发挥挥。上下结结合方方式优点：：按统一一、明明确的的标准准分解解目标标，体体现公公平、、公正正的原原则，，能较较充分分挖掘掘子子公司司的潜潜能，，提高高积极极性；；缺点：：工作量量较大大，时时间跨跨度长长，效效率相相对较较低。。5.2全面面预算算的内内容、、组织织保证证和流流程预算算内内容容责任任部部门门业务预预算：：.销销售售预算算.销销售售部.生生产产预算算.生生产产部.采采购购预算算.采采购购部.费费用用预算算.相相关部部门资本预预算：：.董事会会/投投资部部筹资预预算：：.董事会会/财财务部部财务预预算：.现现金金预算算.财财务务部.报报表表预算算.财财务务部业务预预算、资本预预算、筹资预预算和财务预预算预算的的组织织保证证预算委委员会会由企业总经经理任主任任，由各部部门主要领领导组成委委员会成员员，全面负负责预算工工作预算编制机机构各业务部门门、分厂，，预算专职工工作部门(通常由财财务部代行行职能)。。预算监控机机构各业务部门门、分厂，，预算编制机机构，预算算委员会预算反馈考考评机构各业务部门门、分厂，，预算编制制机构、预预算委员会、人人力资源部部预算委员会会与预算编制机机构为管理机构构,其他为预算算执行机构构预算管理机机构职责预算委员会会职责：(1)审议议、确定预预算目标、、政策和程程序；(2)审定定、下达正正式预算；；(3)根据据需要调整整甚至修订订预算；(4)分析析预算执行行业绩报告告；(5)制定定预算控制制政策和奖奖罚制度；；(6)仲裁有关预预算冲突等等。预算编制机机构职责：：(1)传达达预算编制制方针、程程序，具体体指导预算算草案编制制；(2)初审审、协调、、平衡各预预算执行单单位预算草草案，汇总总编制总预预算草案；；(3)监督督、控制预预算执行单单位的预算算执行情况况；(4)形成成预算执行行报告和预预算差异分分析报告，，报预算委委员会；(5)遇特特殊情况，，向预算委委员会提出出预算调整整建议；(6)协助助预算委员员会处理预预算执行中中出现的问问题等。预算管理的的流程确定目标：：预算委员会会根据企业业发展战略略和预算期期经济形形势的初初步预测，，利用本量量利等分析析工具，提提出企业年年度经营目目标，并由由董事会确确认后下达达各预算执执行单位。。预算编制：：根据预算原原则及假设设前提，各各职能预算算执行单位位编制预算算草案，并并经预算委委员会审核核后报董事事会审批。。预算监控：：通过预算执执行报告，，进行预算算分析和控控制。预算修订：：因原预算前前提发生变变化，按规规定的流程程进行修订订。预算考评：：按一定的考考评原则和和考评流程程对预算执执行的结果果进行考评评。预算编制－－案例美国霍克公公司是一家家生产经营营多种卫生生用品的大大型企业，，公司采取取分权为主主的管理模模式，通过过预算指导导各分部工工作。霍克公司销售部事业部1。。。事业部N生产厂销售部生产厂预算编制－－案例5月上旬，，各分部预预测下年度度销售和资资金需求，，报总部。。5月中下旬旬，总部合合考虑宏观观经济形势势对产品市市场的影响响和分部的的价格、新新产品、滞滞销、坏帐帐等情况，，制订各分分部销售预预算草案。。6月，各分分部的地区区销售经理理预测分月月度的全年年销售额，，作为下一一年度销售售业绩评价价的初步标标准。7月，分部部负责人复复查销售预预测报告，，并与地区区销售经理理进一步协协商，以确确保分部预预算达标。。8月上、中中旬，总部部复查销售售预算，修修订未达标标预算。预算编制－－案例8月下旬，，总部批准准预算，并并将其分解解为各工厂厂的生产计计划(包括括价格、数数量等)9月上旬至至10月中中旬，各工工厂确定固固定费用和和变动成本本标准，报报分部。10月中旬旬至11月月末，分部部复查生产产预算，对对照公司目目标进一步步与工厂协协商修改。。12月总部部复查并审审批工厂生生产预算，，修订未达达标预算。。12月末，，董事会批批准公司销销售及生产产预算并下下达执行。。预算编制－－编制流程程图预算编制应应按先业务务预算、资资本预算、、筹资预算算，后财务务预算的流流程进行。。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算利润表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标预算编制－－编制流程程经营目标下下达：预算委员会会将预算目目标分解下下达到各预预算执行单单位；资本预算制制定：董事会根据据年度经营营目标，确确定与其相相配套的投投资计划，，包括：企企业购并计计划、扩大大现有生产产能力的基基建、设备备投资等；；预算编制－－编制流程程销售预算制制定：销售部门应应根据企业业的年度经经营目标，，在客观估估计未来市市场(包括括已取得订订单情况)及企业自自身生产能能力的前提提下，合理理确定产品品销售结构构、销售单单价，最终终确定收入入预算。销销售部门应应根据市场场及历史情情况，制定定出相应的的销售政策策(重点客客户信用管管理及赊销销政策)；；生产预算制制定：生产部门根根据销售计计划及库存存商品的情情况，确定定各产品当当期的产量量，进而制制定相应的的生产计划划。生产预预算具体包包括：直接接材料预算算、直接人人工预算和和制造费用用预算等。。预算编制－－编制流程程采购预算制制定：采购部门根根据生产预预算确定的的直接材料料预算、其其他非生产产用材料及及库存材料料的情况，，确定材料料的采购数数量，同时时根据市场场及主要供供应商的情情况合理确确定材料采采购价格，，制定出企企业的采购购计划及支支付政策；；费用预算制定定：销售费用应由销售部门门根据销售计计划、销售政政策及上年实实际情况制定定出销售费用用预算；管理费用应由各职能部部门根据各自自年度工作计计划及上年实实际情况，自自行制定部门门费用预算；；财务费用由财务部根据据融资计划及及上年实际融融资情况(借借款余额等)编制财务费费用预算。预算编制－编编制流程融资预算制定定：财务部综合企企业销售回款款、采购支付付、投资支出出、费用支付付及上年企业业资金余额情情况，平衡资资金需求，确确定融资计划划。现金预算制定定：财务部根据销销售预算的回回款、采购预预算的支付、、投资计划及及付现费用预预算及筹资预预算制定企业业现金预算。。预算报表制定定：财务部根据以以上各项预算算编制预算损损益表、资产产负债表和和现金流量表表。预算编制－审审核批准预算审批流程程预算部汇总初初审预算委员会审审议董事会批准预预算预算部预算单位董事会①上报预算草草案⑤批准预算②预算协调④上报预算方方案⑥下达预算③呈交预算总草案预算委员会预算监控-责责任主体主体构建原则则：(1)权责明明确、权责相相当；(2)目标一一致；(3)责任可可控；(4)高效运运行；责任主体分类类：(1)成本(费用)中心心(2)利润中中心(3)投资中中心预算监控-预预算反馈◆报告制度基本本要求：(1)内容容系统；(2)资料料相关；(3)报告告及时；(4)形式式灵活。◆预算执行报告告：(1)成本本中心预算执执行报告(2)利润润中心预算执执行报告(3)投资资中心预算执执行报告◆报告方式(1)定期期书面报告制制度(2)例会会制度预算反馈采用用预算执行报报告的形式进进行。预算监控-预预算分析◆预算分析主体体(1)预算算执行部门(2)预算算管理部门◆预算分析程序序差异计算：(1)费用用差额；(2)数量量差异；(3)价格格差异；差异原因：：(1)内部部工作效率原原因(2)外部部因素变动原原因(3)明确确责任主体(4)改进进措施及建议议

预算部

预算执行单位预算委员会①上报执行报告③下达意见②呈交预算总执行报告

预算修订－修修订前提预算修订前提提：原预算的编制制基础发生变变化，具体为为当外部市场场环境发生较较大变化时，，需重新安排排预算原定的的生产经营计计划，或者因因为生产经营营中发生意外外事件而需改改动原定计划划。预算修订目的的：及早发现预算算本身的差异异，研究相应应补救措施，，确保年度经经营目标实现现，预算修订分情情况确定是否否调整考核指指标。修订前提分类类：1、市场需求求发生变化2、企业内部部资源发生变变化3、增补临时时预算4、外部市场场环境发生重重大变化预算修订流程程预算修订申请请预算修订审议议预算修订批准准预算修订－修修订流程主管领导预算单位预算委员会董事会①报请预算修修订事宜⑤批准预算修修订②同意或驳回回申请④上报预算修修订申请⑥下达预算修修订通知③呈交预算修修订申请预算修订的审审批权限：(1)预算算修订不影响响预算目标的的，由预算委委员会批准即即可；(2)预算算修订直接影影响预算总目目标的，由预预算委员会报报董事会批准准。预算考评预算考评基本本原则1、可控性原原则2、风险收益益对等原则3、总体优化化原则4、分级考评评原则5、公平、公公开原则预算考评基本本程序1、收集资料