全面预算管理项目五

目录预算管理及其在企业管理中的作用××全面预算管理系统××全面预算管理程序××全面预算管理系统的完善整合公司价值流基于计划和控制

1.全面预算管理系统核心2.全面预算管理及其在企业中的作用预算释义及全面预算管理概述××对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的预算管理在企业中的作用预算管理体系与其它管理体系1）预算释义及全面预算管理概述预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划；预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动预算释义预算管理概述预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责1）预算释义及全面预算管理概述全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程公司目标战略规划计划预算滚动预算生产日程长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算管理概述1）预算释义及全面预算管理概述整体性将企业内部各种计划结成一个整体适时性预算应适应动态的管理环境规范性通过预算统一编制，规范企业运营责任性每个员工的职责范围及相互关系都有明确的规定，并且各个责任中心是按可控原则划分的参与性在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标特性1）预算释义及全面预算管理概述为什么要构建预算管理系统？现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理。这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。2）企业实施全面预算管理的需求及目的3）预算在企企业中的作用用经过对企业运运营的规划、、分析和数量量化的系统编编制，使企业业目标得以具具体化；规划控制沟通激励协调以预算为依据据进行考核、、奖励、激励励员工；预算目标的制制定为控制绩绩效评估及信信息反馈提供供标准；从人人制转变为管管理机制；计划编制时协协调企业资源源，达到最优优配置；并通通过预算的分分析调整达到到利润最大化化；减少各单位操操作中的隔阂阂；明确责任任分工；计划：是良好好的管理的关关键，是协调调、使用企业业内、外部资资源的安排，，是预算的前前提预算：是计划划的价值化、、数量化的表表述和安排。。提供了一个个衡量实际业业绩的基准点点。预算与计划4）预算管理理系统与其它它管理系统预算与预测预测是以科学学为依据，对对市场趋势的的理性预期预算就是基于于预测提出的的对策性方案案、计划的数数量表述，它它对未来收入入、现金流量量和财务状况况进行预期量量化。4）预算管理理系统与其它它管理系统市场分析市场预测企业资源配置经营品种计划现金收支预算表预算损益表预算资产负债表收入预算成本预算费用预算采购预算生产量的确定销售量的确定库存预算预算与财务预算总目标各部门经营预算财务预算损益表现金预算表资产负债表执行与控制目标的分解4）预算管理理系统与其它它管理系统预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；3采购管理4生产管理业务流程5库存管理1销售管理2计划管理管理支持流程7.会计核算和财务管理8.绩效考核、薪酬体系9.……管理10.人力资源管理11……管理12.采购管理13.……管理14.……管理15.信息系统管理6.预算管理全面预算管理理是企业整个个管理体系的的重要工具，，企业的成功功要依靠包括括预算管理在在内的整个管管理体系和运运行机制的共共同作用。4）预算管理理系统与其它它管理系统目录预算管理及其其在企业管理理中的作用××全面预算算管理系统××全面预算算管理程序××全面预算算管理系统的的完善2.××全面面预算管理系系统全面预算管理理的基本特征征全面预算管理理的基本模式式与思路全面预算的构构成全面预算的周周期全面预算管理理体制1、销售预算算、成本预算算、资本预算算、现金预算算相协调资本预算以资资本运营和产产业投资为两两大重点，立立足流向调整整；销售预算服务务于市场营销销大战略，立立足增量增收收；成本预算立足足主业，支撑撑价格策略，，立足存量节节约；现金流量预算算管理着力于于资金的集约约管理和企业业的金融运作作，立足加大大流量和流速速；2、收入导向向、成本导向向、利润导向向、现金导向向相融合价值管理流程管理营销管理生产管理管理重点价值驱动因素关键业绩指标销售利润率毛利率预算依据净现金流量目标利润销售收入目标成本预算起点现金流导向利润导向收入导向成本导向预算导向1）全面预算算管理的基本本特征3、分析评价价、目标计划划、预算管理理、管理控制制相衔接1）全面预算算管理的基本本特征4、组织体制制、预算基准准、程序流程程、管理报告告相依托5、编制与审审批、执行与与控制、分析析与调整、评评价与考核相相循环2）全面预算算管理的模式式以企业中长期期发展战略为为基础以市场顾客需需求为导向；；以企业目标战战略为出发点点；以企业价值流流为主线；以计划控制为为先导；以管理授权为为中坚；以业绩评价为为依托；以作业法为核核心思想预算编制体系系；预算执行体系系；预算分析体系系；预算评价体系系；预算流程体系系；预算控制体系系；3）全面预算算的构成全面预算管理理体系结构分预算市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算销售费用预算销售预算生产预算采购预算成本预算资金预算资产负债预算损益预算全面预算构成成4）预算的周周期次年1月—2月当年1月—12月前一年9月——12月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与与控制预算差异分析析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中—11月15日日11月15日日—12月31日日预测与计划5）全面预算算管理体制经营预算管理理组织结构经营预算高级级主管生产与成本预预算主管生产、采购预算分管一分厂成本预算专员员二分厂成本预算专员员保健品分厂成本预算专员员阿华生物药业业分厂成本预预算专员动力机修分厂厂成本预算专员员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部（预算专员））销售二部（预算专员））销售三部（预算专员））销售四部（预算专员））销售五部（预算专员））…….市场部（预算专员））广告部（预算专员））推广部（预算专员））商务部部（预算算专员员）客户服服务部部（预算算专员员）市场与与营销销预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会5）全全面预预算管管理体体制投资预预算管管理组组织结结构投资预预算高高级主主管资产与与项目目预算算主管管设备管管理部部预算专专员技术改改造部部项目预预算专专员信息技技术部部资产预预算专专员多经办办（预算算专员员）投资与与投资资预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会财务预预算高高级主主管管理与与费用用预算算主管管资金与与财务务（预算算专员员）资金与与财务务预算算主管管预算管管理委委员会会董事会会工会预算员员审计部部预算员员人力资资源部部预算专专员行政部部预算员员企业发发展部部预算专专员多经办办预算专专员法律事事务部部预算专专员设备管管理部部预算专专员技术改改造部部预算专专员信息技技术部部预算专专员行政部部预算员员研究所所研究与与开发发费预算专专员质量管管理部部预算员员财务费费用（预算算专员员）5）全全面预预算管管理体体制财务预预算管管理组组织结结构目录录预算管管理及及其在在企业业管理理中的的作用用全面预预算管管理系系统全面预预算管管理程程序全面预预算管管理系系统的的完善善3.全全面预预算管管理程程序预测与与计划划编制、、汇总总与审审批执行与与控制制分析与与调整整考核与与评价价预算流流程及及说明明1）预预测与与计划划信息资资料准准备制订各各项业业务计计划确定编编制基基准和和依据据预算目目标的的要求求———SMART标标准年度预预算是是战略略计划划的具具体化化，它它要求求全面面、细细致；；囊括括业绩绩考核核的各各个方方面；；预算本本身是是数字字化的的计划划，即即每个个目标标都应应有明明确的的可以以客观观计量量的标标准；；预算目目标是是经由由预算算部门门、预预算执执行部部门、、公司司管理理层经经过反反复分分析、、研究究、协协商的的结果果，经经过他他们的的共同同认可可和承承诺；；预算目目标至至少应应有60%的实实现可可能性性，才才能保保证对对执行行者的的激励励和约约束作作用；；具体化化的预预算目目标往往往包包括许许多阶阶段性性的目目标，，必须须有明明确的的时间间要求求；具体化化可度量量协商一一致现实性性时间要要求1）预预测与与计划划预算目目标的的分解解、量量化年度预预算目目标确确定后后，再再根据据责任任中心心的具具体职职能，，将目目标细细化分分解，，产生生各责责任中中心的的量化化目标标。投投资中中心：：投资资收益益、收收入、、利润润、资资产利利润率率责任任利利润润中心心：成成本、、收入入、利利润责责任成成本中中心：：成本本及各各成本本项目目责任任费用中中心：：成本本、费费用及及其子子项目目责任任赋予责责任中中心的的任务务和预预算目目标应应当是是通过过该责责任中中心的的努力力可以以达成成的各各责任任中心心以其其责权权范围围为限限，对对其预预算差差异负负责。。1）预预测与与计划划预算目目标下下达程程序图图预算管管理委员会会预算管管理办公室室各业务务部门门业务员员各职能能部门门本部门门职员员1）预预测与与计划划２）预预算的的编制制预算编编制的的程序序、内内容及及所涉涉及部部门预算管管理办公室室业务部部门分公司司预算管管理委员会会销售预预算成本、、费用用预算算现金收收付预预算…….汇总公公司预算审核调整市场与与营销销预算算生产与与成本本预算算管理与与费用用预算算资产与与项目目预算算投资与与权益益预算算资金与与财务务预算算据业务务计划划编制本本部门门、分公司司预算算结束董事会会审批下达总预算算及各各分预预算…….2）预预算的的编制制总预算算编制制的步步骤编制子子预算算、分分预算算汇总各各分预预算形成总总预算算销售预预算生产预预算采购预预算成本预预算现金收收款预预算……预预算期间费费用预预算……预预算长期投投资预预算固定资资产预预算市场与与营销销预算算生产与与成本本预算算管理与与费用用预算算……预预算……预预算资金与与财务务预算算销售预预算生产预预算采购预预算成本预预算税金预预算销售费费用预预算……预预算固定资资产预预算长期投投资预预算现金预预算损益预预算资产负负债预预算……简简表汇总与与审批批步骤骤与程程序未通过过未通过过下达、、执行行各责任任中心心编制制本中心心预算算预算管管理委委员会会审核调调整预算管管理办办公室室初步审审核汇总并并编制制财务务预算及及总预预算通过通过预算管管理办办公室室对各各责任任中心心预算算进行行初步步审核核预算管管理办办公室室汇总总各责责任中中心预预算预算管管理办办公室室编制制财务务预算算，形形成公公司总总预算算并上上报预预算管管理委委员会会预算管管理委委员会会最终终审核核、调调整各各责任任中心心预算算及公公司整整体预预算董事会会批准准预算算董事会会2）预预算的的编制制汇总由公司司预算算管理理办公公室对对各责责任中中心预预算进进行汇汇总审批预算审审批的的决策策权在在董事事会预算管管理办办公室室除汇汇总职职能外外，还还应有有技术术审核核的职职能在不影影响公公司总总目标标的前前提下下，可可以通通过协协商与与沟通通合理理协调调各部部门的的分预预算。。2）预预算的的编制制３）预预算的的执行行与控控制销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会销售部采购部门预算差异分析预算管理办公室统计信息财务信息生产部门生产计划成本预算人事部门考核办法奖惩措施库存计划库存预算管理部门费用预算固定资产预算长期投资预算事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划季初业务活动财务审核统计记录季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统３）预预算的的执行行与控控制预算的的管理理控制制流程程月度计计划每月月月初，，财务务部门门根据据月度度、年年度预预算和和预算算执行行进度度给各各部门门下达达财务务指标标，指指导业业务部部门制制定本本月业业务计计划。。月度计计划不不是总总预算算在各各月份份间的的简单单分配配，而而是根根据月月度预预算的的执行行情况况和总总预算算的进进度，，以及及实际际情况况的变变化重重新做做出的的更符符合实实际的的安排排。财务部部门下下达的的财务务指标标是对对预算算指标标的具具体化化分解解，是是各部部门可可控制制的、、可考考核的的。３）预预算的的执行行与控控制财务审审核各级财财务部部门根根据下下达的的财务务指标标对各各级业业务部部门的的日常常业务务进行行监督督和审审核，，保障障预算算目标标的实实现。。财务审审核的的重点点环节节是预预算支支出审审批，，有效效的审审批制制度包包括以以下要要素：：审批权权限审批依依据审批程程序预算的的管理理控制制流程程财务审审核（（续））———审批批程序序申请部门办理部门预算室授权人预算项目申请是否影响预算目标权限内在预算内授权办理退回是否否是是３）预预算的的执行行与控控制费用申请提供预算信息部门经理审批提供公司预算执行信息公司经理审批公司董事长审批公司预算管理办公室审批情况记录、统计记录审批情况、统计预算执行情况部门预算管理办公室驳回申请驳回申请驳回申请否定否定否定超权限费用支出预算外支出同意授权办理同意同意授权办理费用的的审批批３）预预算的的执行行与控控制特批情情况的的处理理针对例例外情情况的的特批批也必必须附附加控控制措措施：：-明明确规规定特特批项项目和和情形形，尽尽量要要少-必必须由由预算算管理理办公公室提提供预预算执执行情情况信信息-特特批人人应明明确特特批后后对预预算执执行的的影响响３）预预算的的执行行与控控制审批程程序４）差差异分分析与与调整整差异分分析与与业绩绩报告告内容：：各责责任中中心按按季度度作差差异分分析，，并将将业绩绩报告告报公公司预预算管管理委委员会会进度分分析业绩分分析分析建建议与与预算算调整整差异分分析的的方法法实际结结果——预预算算值预算差差异销售部部门生产部部门弹性预预算差异异作业水水平差异异弹性预预算差异异作业水水平差异异逐层分分解销售价价格差异异销售量量差异采购价价格差异异耗用量量差异职能部部门弹性预预算差异异作业水水平差异异耗费差异效率差异４）差差异分分析与与调整整预算差差异分分析的的程序序确定分分析对对象及分解解标准准收集信信息判断差差异重要程程度差异计计算与与分解解对重要要差异异进行解释差异原因的的报告与确认认采取相应的的控制手段调整月度计计划记录经营业业绩４）差异分分析与调整整确定分析对对象及分解解标准编制年度预预算前，由由预算管理理委员会确确定预算差差异分析的的对象与差差异分解原原则确定分解对对象适于进行预预算差异分分析的项目目应具有以以下特点：：1.对对预算目标标的实现有有较重要的的影响；2.成成本动因数数据应可以以准确获得得；3.该该项目与其其动因之间间有较为确确定的对应应关系，如如线形关系系；确定分解标标准预算管理办办公室结合合公司实际际，根据差差异分解原原则，提供供主要成本本/费用项项目的差异异分解标准准信息，预预算管理委委员会批准准，这些标标准包括：：1.差差异分解的的程度；2.各各项目差异异分解所参参照的数据据来源及收收集方式；；3.差差异的各细细分部分对对应的责任任方；４）差异分分析与调整整收集信息在预算的执执行过程中中，由预算算管理办公公室和执行行部门根据据差异分解解标准的要要求，进行行信息收集集工作。1.预预算执行过过程中的财财务信息2.重重要的外部部市场信息息如价格，费费率等3.公公司内部的的非财务信信息如费用标准准等４）差异分分析与调整整预算的调整整与修正由内部可控控因素引起起的不利预预算差异，，应由对应应的责任部部门调整其其经营活动动，采取措措施消除差差异产生的的原因，并并尽可能在在后续月度度内消化已已形成的预预算差异。。相应地，，预算控制制部门对上上述责任部部门/经营营活动要加加强预算控控制力度。。2.调调整后续续月度/季季度的经营营预算结合公司为为消除不利利差异所作作的调整，，由预算部部门对初始始编定的后后续月度预预算进行调调整，以保保证在完成成年度预算算的目标下下，月度预预算能够及及时反映经经营活动的的变化，以以便于实施施控制与考考核。调整整后的预算算报预算管管理委员会会审批，涉涉及到年度度预算目标标的项目，，报董事会会审批。1.调调整经营营活动，采采取相应的的预算控制制方式3.记记录责任任部门的经经营业绩已形成的差差异将根据据其成因的的性质记入入对应责任任部门的业业绩，同时时，后续月月度的考核核指标也要要随月度预预算的调整整进行相应应的修正，，以利于责责任部门消消除不利差差异。４）差异分分析与调整整预算考核的的意义考核的依据据考核的周期期考核指标的的确定５）考核与与评价预算差异与与绩效差距距的关系：：实际值与预预算目标、、历史水平平的差异考核的意义义为了体现预预算管理的的权威性，，必须对预预算执行的的结果进行行评价，这这就是考核核。没有预预算，考核核就会流于于形式，失失去控制力力。５）考核与与评价预算考核是是对各责任任中心执行行预算情况况的评价，，提供业绩绩指标并据据以进行奖奖惩惩。预算考核的的政策和依依据由预算算管理委员员会确定，，加强考核核力度，提提高考核的的科学性，，从而可以以保障预算算目标的落落实。预算考核一一般以季度度、半年度度和年度为为周期。考核的依据据是预算差差异分析的的结果。通通过差异分分析，可以以剔除非可可控因素的的影响，找找出与工作作绩效相关关的差异因因素，从而而使考核趋趋于公平。。考核的依据据５）考核与与评价1.针对不不同的责任任中心确定定不同的考考核指标：：利润中心———收入指指标、成本本指标、利利润指标、、市场份额额等成本、费用用中心———成本指标标、费用指指标、生产产率指标等等投资中心———收入指指标、成本本指标、利利润指标、、资产报酬酬率、非财财务指标等等2.考核销销售单位的的销售业绩绩及销售量量预测的准准确性3.考核各各责任中心心的工作绩绩效、成本本控制水平平及成本预预算的准确确性考核的指标标的确定５）考核与评评价1.不同的工工作范围考核核指标也不相相同：业务部门———业绩成长性性指标职能部门———服务满意度度指标２.考核指标标体系体现公公司