中国XX集团公司绩效和薪酬管理诊断

中国XX（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告概述现状描述诊断分析我们的建议A.概述前期的主要工作：沟通：集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明：诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况；诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考；本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施；本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国XX（集团）公司最终实施方案。概述现状描述诊断分析我们的建议B.1绩效管理现状——绩效管理体系缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。B.2绩效管理现状——绩效管理效果调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。B.3薪酬体系现状——薪酬结构本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工资：即岗位工资；

奖金： 即激励工资；

附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。129199755106064851954对照《中国XX（集团）公司岗位等级工资实施细则》，此次统计结果的结构是：技能人员： A级技能人员 B级技能人员 共： 2人管理人员：管理人员 共： 2人总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理 共： 21人部门领导： 部门经理 部门副经理 共： 12人 合计： 37人调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。B.4薪酬体系现状——薪酬水平北京市职工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐饮服务业职工年平均收入32564元北京市职工不同工龄年平均工资北京市职工不同学历年平均工资调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。概述现状描述诊断分析我们的建议C.1绩绩效诊断C.2薪薪酬诊断C.3小小结绩绩效管理体系系是人力资源源管理体系的的中枢和核心心，

绩效管管理体系发挥挥作用的前提提是建立绩效效管理核心流流程中枢和关键组织机构设置置职类职种划分分潜能评价体系系任职资格体系系绩效管理体系系培训开发体系系薪酬管理体系系激励部分依据素质确定课程产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据依据资格等级级确定薪酬基于绩效改进进的培训需求发放薪酬的依依据确定绩效计划划绩效辅辅导数据收收集绩效考考核与与反馈馈绩效结结果应应用再计划划基础部部分PlanDoCheckActionReplan从理论论上讲讲，绩绩效管管理是是计划划、辅辅导、、评价价、应应用四四个部部分的的循环环；但但在实实际管管理过过程中中必须须与PDCA循循环结结合相相结合合，建建立绩绩效管管理核核心流流程及及子流流程，，才能能不断断提升升组织织和员员工的的绩效效。因因此，，绩效效管理理不仅仅仅是是结果果评价价，更更强调调管理理过程程。绩效管管理认认识问问题：：集团公公司总总部存存在绩绩效管管理＝＝绩效效考核核的错错误认认识，，而绩绩效考考核只只是绩绩效管管理过过程的的一个个重要要环节节。绩效效管管理理过过程程的的实实际际状状况况：：分析：绩效管理是是落实集团团公司战略略的管理过过程。在过过程中，四四个关键环环节任意一一个的缺失失或不完善善都会造成成管理“短短板”，影影响整个绩绩效管理体体系的运行行；集团公司总总部的绩效效管理现状状直接导致致了“高水水平薪酬低低激励效果果”、“培培训和人才才开发的无无目的性””、“优升升劣汰机制制的缺乏””。绩效管理主主要范围四个关键环环节均须完善C.1.2对于人人力资源管管理工作的的中枢和关关键——绩绩效管理工工作，XX集集团公司总总部尚处于于起步阶段段，现状不不容乐观集团公司总总部的绩效效考核工作作限于与集集团公司整整体经营业业绩的简单单挂钩；集团公司总总部经营业业绩指标代代替总部各各职能部门门的绩效计计划；总部绩效辅辅导工作基基本处于缺缺失状态；；绩效考核结结果的使用用仅限于对对绩效工资资象征性的的奖罚。绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.1绩效效计划是绩绩效管理的的起始环节节，应在集集团公司战战略的指导导下

制定定，并且制制定者和接接受者应该该进行充分分的沟通绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效计划的的现状：集团公司所所属企业的的绩效计划划主要根据据国资委对对集团公司司的绩效指指标进行分分解，总部部和所属企企业有一定定的沟通过过程；集团公司总总部的绩效效计划只是是针对部门门负责人，，普通员工工没有绩效效计划，并并且部门负负责人的绩绩效计划用用集团公司司主要经营营业绩指标标替代。分析：绩效计划应应根据集团团公司的战战略目标分分解、制定定，从而保保证员工的的行为与公公司整体的的发展目标标相一致；；绩效计划的的制定一般般应建立在在“KPI”体系的的基础上；；绩效计划应应具有完整整性，对所所有岗位制制定相应绩绩效计划，，以保证在在整个绩效效管理体系系的运转过过程中的上上下协同一一致；绩效计划的的制定必须须进行充分分的沟通，，以保证绩绩效计划对对员工的行行为具有真真正的指导导意义。绩效计划制定沟通前期绩效KPI体系战略目标C.1.2.2绩效效辅导是绩绩效目标实实现的保障障环节，信信息收集集、沟通、、监控是主主要手段绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效辅导的的现状：集团公司所所属企业的的绩效辅导导工作通过过所属企业业定期报送送指标执行行情况和日日常经营管管理活动的的监督实现现；由于集团公公司总部绩绩效计划工工作的不完完善性，导导致绩效辅辅导工作基基本处于空空白状态。。分析：绩效辅导应应该是双向向的活动过过程，也是是考核者和和被考核者者共同实现现目标的过过程。考核核者有责任任辅导被考考核者改进进工作方法法，提高工工作技能；；被考核者者有责任向向考核者汇汇报工作进进展情况，，就工作问问题向考核核者求助；；绩效辅导过过程是信息息收集的过过程，考核核者应通过过建立、完完善信息收收集渠道，，确保考核核信息的充充分性和准准确性；通通过不断的的沟通了解解绩效目标标的实际完完成情况；；通过监控控来确保被被考核者行行为与绩效效计划的一一致性。考核者被考核者绩效计划C.1.2.3-1通过绩效效考核可以以找出绩效效计划与完完成情况的的差距，以以确定下下阶段的绩绩效计划和和改进目标标绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核绩效考核的的现状：对集团公司司所属企业业的绩效考考核的主要要依据是目目标责任书书与完成结结果的对照照，简单且且易操作；；但总部的的绩效考核核由于绩效效计划的不不完善性和和评价方法法的缺乏，，导致了绩绩效考核环环节的虚化化和绩效反反馈环节的的缺失，对对后续的绩绩效管理造造成了障碍碍。分析：绩效考核的结结果的准确与与否会影响绩绩效结果使用用的公平性、、针对性、科科学性；绩效考核对于于不同岗位其其运用方法应应该有所区别别：比如考核核者的选择、、考核周期等等；绩效考核必须须包括绩效反反馈的过程，，在反馈过程程中才能真正正找出现实与与目标之间的的差距。计划评价差距通过反馈、总总结，为再次次制定计划提提供依据；考核者与被考考核者沟通如如何弥补差距距，可以通过过培训等方式式来实现；为考核结果的的使用提供准准确依据。C.1.2.3-2对员员工绩效考核核是德、能、、勤、绩的全全面考量，而而不是单纯纯的业绩考核核业绩指标能力指标态度指标（勤勤、德）理想的考核———全面衡量量结果考核与过过程考核相结结合量化指标考核核与非量化指指标考核相结结合投入+转转化化=产产出出过程过程结果非量化量化绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.4绩效考考核结果的运运用是多维度度、全方位的的，

不只是是局限于奖金金的发放工资调整：岗岗位工资的变变动，体现对对员工的长期期激励；奖金分配：奖奖金的发放额额度，体现对对员工的及时时、短期的激激励；晋升调配：升升职和干部选选拨，对员工工一定时期连连续绩效的肯肯定；职位转换：岗岗位的调整，，对员工与岗岗位适合程度度的调整；激活流动：企企业的人才流流动机制，对对连续绩效不不佳员工的强强制流出；培训教育：针针对性的培训训机制，对绩绩效结果与组组织要求差距距的弥补和各各种能力的提提升；个人发展：工工作的改进和和潜能的开发发，对个人职职业生涯发展展的规划。中枢和关键任职资格体系系绩效管理体系系培训开发体系系薪酬管理体系系晋升调配职位转换激活流动培训教育个人发展工资调整奖金分配绩效考核结果果的运用现状状：象征性运运用在绩效工工资的发放。。绩效考核结果果的运用应与与任职资格体体系、薪酬管管理体系、培培训管理体系系有机结合，，从而激活人人力资源管理理体系：薪酬管理任职管理培训管理绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导C.1.2.5组织、制度、、流程的健全全是绩效管理理落到实处的的基础集团公司的现现状绩效管理组织织状况：对于集团公司司所属企业的的考核组织较较为健全，考考核机构是绩绩效考核委员员会和有关工工作部门；对于集团公司司总部人员的的考核组织基基本缺失，无无从开展对总总部员工的考考核；绩效管理制度度状况：针对集团公司司所属企业制制定了绩效考考核制度；对于集团公司司总部的考核核，处于缺失失状态；绩效管理流程程状况：集团公司总部部绩效管理核核心流程未明明晰；对于各项具体体工作没有明明确的子流程程来指导，考考核者、被考考核者、同事事、党委、人人力资源部、、领导、考核核委员会之间间如何协同、、信息如何传传递等都没有有明确。理想状况绩效考核组织织：对于不同层面面的被考核者者建立不同组组织形式，定定义不同的组组织者、考核核者、最终审审定者绩效考核制度度：对考核的原则则、对象、组组织体系、内内容、程序、、反馈申诉等等方面制定绩绩效考核制度度；建立完备的绩绩效考核指标标体系；健全绩效考核核结果使用方方案。绩效管理流程程：在绩效管理制制度的基础上上建立绩效考考核核心流程程；建立针对各项项具体考核工工作建立规范范的流程文件件，明确各责责任部门、岗岗位在流程各各环节的操作作内容，明确确各环节的时时限要求，明明确流程信息息的流转、格格式、存档要要求；梳理绩效管理理流程和薪酬酬管理、培训训管理流程等等其他人力资资源管理流程程之间的衔接接、嵌套关系系。C.1绩绩效诊断C.2薪薪酬诊断C.3小小结C.2与集集团公司战略略配合的薪酬酬战略的缺失失

导致了薪薪酬体系的不不完善发展战略竞争优势业务战略人力资源战略略薪酬战略薪酬管理体系系员工态度和行行为薪酬战略是把薪酬体系系和企业战略略联系起来的的总体薪资安安排，它关注注的焦点是薪薪酬方式如何何能够成为企企业竞争优势势的源泉。薪酬战略从薪薪酬目标和四四种基本薪酬酬决策进行思思考。薪酬目标：薪酬应该怎怎样支持企业业战略，又该该如何适应整整体环境中的的文化约束和和法规约束？？内部公平性：同一企业内内部的工作性性质及技能水水平之间的差差别如何在薪薪酬上得到体体现？外部公平力：整体薪酬应应该定位在什什么水平来与与同行抗衡？？自我公平性：加薪的根据据是什么———是个人或团团队的工作业业绩，还是员员工不断丰富富的经验，知知识或技能的的不断增长，，或者是生活活费用的上涨涨，个人需求求的增加，或或者是单位的的经营效益？？薪酬管理：薪酬决策应应该在多大程程度上向所有有的员工公开开和透明化？？谁负责设计计和管理薪酬酬制度？薪酬酬成本合理性性？薪酬管理体系系问题点1、行政级别别色彩浓厚，，岗位工资和和奖金基数的的确定基本按按照级别划分分；员工薪酬酬增加和下降降的唯一通道道是行政通道道；2、在管理规规定中虽然涉涉及了薪酬的的调整方法，，但是缺乏具具体的考核依依据和操作细细则，造成了了薪酬激励和和绩效管理的的分离；3、、薪薪酬酬结结构构为为““窄窄带带跳跳板板式式””，，总总薪薪酬酬收收入入中中变变动动部部分分的的实实际际比比例例较较小小。。集团团公公司司总总部部的的岗岗位位工工资资设设计计岗位位工工资资与与行行政政级级别别简简单单挂挂钩钩集团团公公司司设设计计了了部部门门经经理理、、部部门门副副经经理理、、高高级级助助理理、、助助理理、、管管理理人人员员、、A级级技技能能人人员员、、B级级技技能能人人员员7个个岗岗位位工工资资岗岗级级。。每每个个岗岗级级里里面面包包括括3个个工工资资等等级级。。级级与与级级之之间间差差距距在在200-400元元。。但实际际操作作中，，总监监（主主任））是5000，，副总总监（（主任任）4500。。助理理的工工资集集中在在2600—3200元元。管管理人人员有有2位位，工工资都都是2200。。技能能人员员2位位，工工资都都是1800。。确定岗位工工资按照从从事该岗位位的人来确确定从事同样的的或相类似似的工作，，岗位工资资可能不同同。只要级别相相同，岗位位工资即相相同，不考考虑岗位本本身责任大大小、工作作难易等因因素。集团公司总总部岗位说说明书200X年年集团公司司总部作了了一个岗位位说明书，，但由于种种种种原因，没没有正式报报批、使用用。理想的岗位位工资设计计岗位工资设设计目的：：用一套标准准来衡量一一个岗位对对公司的贡贡献大小，，即体现岗岗位价值。。岗位工资设设定的依据据：岗位价值的的大小跟岗岗位所承担担的责任大大小、所需需要的知识识技能的多多少、工作作的性质以以及该岗位位的工作环环境紧密相相关，可以以用下面的的数学函数数表示他们们之间的关关系：岗位价值＝＝f(岗位责任任、知识技技能、工作作性质、工工作环境)。岗位工资设设计程序：：工作分析（（岗位说明明书）；设定岗位评评价标准；；专家委员会会评价岗位位价值；依据岗位的的价值结合合整个薪酬酬的结构以以及薪酬水水平确定岗岗位工资的的具体数额额。岗岗位工资的的确定应与与岗位特性性紧密相连连，而不是是人的级别别科科学确定岗岗位的价值值是人力资资源管理三三大体系运运行的基础础价值创造价值评价价值分配岗位管理体体系绩效考核体体系薪酬管理体体系从价值链的的角度分析析，如果岗岗位的价值值存在误差差或不公平平，会导致致在价值链链管理过程程中的更大大的偏差或或不公平，，建立在错错误的岗位位价值基础础上的绩效效考核体系系和薪酬管管理体系不不可能做出出客观的价价值评价和和合理的价价值分配；；因此对岗岗位价值的的科学评估估是XX集团总总部的当务务之急。薪薪酬调整唯唯一的“行行政通道””造成“管管理独木桥桥”薪酬水平各种岗位………薪酬体系的的行政色彩彩决定了薪薪酬下降通通道的缺失失，在薪酬酬总额一定定的情况下下，只能牺牺牲优秀员员工薪酬的的上升通道道。员工薪酬晋晋升基本依依赖行政级级别调升或或者是薪酬酬改革普调调，影响了了员工的工工作积极性性。从从薪薪酬酬激激励励理理论论来来看看，，与与考考核核的的结结合合是是充充分分发发挥挥激激励励效效果果的的有有效效手手段段激励理论核心特征对薪酬的影响结论马斯洛的需求层次理论人的需求是分层次的，从低层到高层依次为生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。人们受到主导需求的激励。1、基本工资必须足够高，以满足员工的基本生活需要。2、如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则其不能激励员工。3、分享成功的计划因其有助于满足员工高层次的需要而可能具有激励作用。1、薪酬如果削弱了员工满足日常生活需要的能力则不可能具有激励作用。2、薪酬如果与成就、认可或者赞同相配合则具有激励作用。赫兹伯格的双因素理论员工对工作存在四种心理状态：满意和不满意、不满和没有不满。消除员工不满的因素是保健因素，没有它们将会产生不满，但具备他们也不会产生激励作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相关。能够对员工产生激励作用的是激励因素。没有激励因素员工不会不满意，它们与工作本身相联系，例如认同、晋升和成就感等。1、基本工资必须足够高，以满足员工的保健需要，但它具有激励作用。2、当将薪酬与满足员工的认同需要、娱乐需要、成就需要等联系起来的话，则薪酬具有激励作用。3、其它一些因素诸如人际关系、责任、工作条件等会影响薪酬的激励功效。1、工资水平必须满足最低需要、2、保障计划将会引起最低但不是特别的绩效。分享成功的计划具有激励作用。3、工作关系中的其它条件将会影响薪酬的功效。期望理论激励是三方面的结果：期望、手段和效价。期望是员工对自己完成工作获得报酬的估计，它包括完成工作的可能性和完成工作后获得报酬的可能性。

手段是员工认为工作绩效会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满意的工作所给予的报酬的评价。1、工作任务和责任必须明确界定。2、薪酬——绩效的相关性很重要。3、绩效工资一定要很高，以此被认为是对绩效的奖励。4、员工选择导致最大报酬的行为。1、较多的奖励比较少的奖励要好。2、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。3、员工对自己的能力的评估也很重要——组织一定要意识到达到目标水平的培训和资源配置的重要性。激励理论核心特征对薪酬的影响结论公平理论

员工首先思考自己收入和付出的比率，然后将自己的收入付出比率和相关他人的收入付出比率进行比较，如果比率相同则感到公平，否则会产生不公平的心态，将会采取行动去纠正这种不公平的感觉。1、工资——绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随着工资增加。2、一定要清楚界定绩效投入和期望的产出。3、员工是与其他人进行比较来获得自己薪酬是否充分的感觉。1、一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。2、员工产生不公平的感觉，会采取消极行为。3、公司对全体员工的绩效工资的公平对待和前后一致很重要。4、既然员工是通过与他人比较来评估自己是否满意，则相对工作是很重要。强化理论报酬强化（即激励和维持）绩效。没有报酬的行为将不再继续。1、薪酬一定要紧跟绩效。2、绩效目标一定要得到薪酬的强化激励。1、薪酬可以强化绩效目标。2、薪酬支付的时间和频次设计很重要。目标管理理论富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度；目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准；如果将实现目标与有价值的报酬相联系，员工就能够受到激励。1、绩效工资一定要随时与完成绩效目标相配合。2、绩效目标应该是富有挑战性和具体的。1、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。2、应该按照具体，具有挑战性的目标来设置绩效目标体系。3、绩效反馈很重要。4、薪酬支付取决于绩效目标的完成情况。代理理论利用工资引导和激励员工的绩效。与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资。如果绩效能够精确监控的话，那么工资支付应该依赖于工作完成情况；如果绩效不能很好监控的话，则工资应该根据组织目标完成情况来调整。1、绩效工资应该于组织目标紧密相连。2、员工不喜欢具有风险的工资。因而员工需要一种工资奖赏（例如更高的工资）以作为接受绩效工资的条件。3、绩效工资能够指导和引诱员工的绩效。1、对难以监控的复杂工作，绩效工资是最佳的薪酬选择。2、绩效目标应该于组织目标相挂钩。3。使用绩效工资有可能需要支付更高的工资总额。从薪薪酬酬激激励励理理论论来来看看，，与与考考核核的的结结合合是是充充分分发发挥挥激激励励效效果果的的有有效效手手段段(续续)薪薪酬酬管管理理与与绩绩效效结结果果紧紧密密结结合合能能显显著著促促进进公公司司运运营营管管理理水水平平可变变薪薪酬酬体体系系中中强强调调变变动动薪薪酬酬（（绩绩效效工工资资））与与绩绩效效挂挂钩钩，，研研究究表表明明，，组组织织实实施施了了工工作作绩绩效效标标准准后后员员工工生生产产率率提提高高15%-30%。。工作作努努力力高绩效有价值的回报报工资满意度期望链价值链"如下图所示：：员工的期望望链和价值链链的达成是促促成整个循环环顺利运行的的关键步骤，，正是通过员员工的期望和和价值实现才才可能促进公公司整体绩效效的上升；所所以一旦切断断期望、价值值链，也就是是切断了绩效效和薪酬管理理之间的结合合，从而导致致公司整体绩绩效的下降。。C.2.3.1集团公司司总部的绩效效工资设计基基本合理，由由于与绩效管管理的脱节，，激励效果并并不明显集团公司总部部薪酬结构中中，部门正职职的绩效工资资与岗位工资资持平；部门门副职的绩效效工资为3500；总监监（主任）高高级助理、助助理为2500、2000元；管理理人员1500；技能岗岗位1000。月度发放放比例为部门门正副职70%，高级助助理、助理、、管理人员80%，技能能岗位100%。其余部部分年底发放放。年底根据据公司经营情情况发放年终终奖。集团公司总部部虽然按照岗岗位工资的一一定比例给各各级别岗位设设计了绩效工工资以及月度度和年度发放放比例，但没没有与绩效管管理真正结合合，造成只有有37%的员员工认为目前前的工资和奖奖金基本合理理。C.2.3.2现行的的岗位工资体体系中，分成成7个级别，，每个级别分分为三等，岗岗位工资除变变动级别外没没有别的变化化途径；各级级别工资幅度度没有重合XX集团的岗位工资结构技能人员(A级)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部门副经理管理人员技能人员(B级)部门经理部门总监（或主任）助理部门总监（或主任）高级助理图例：最低点岗位等级工资最高点5500450050004000中间点集团公司司总部的的岗位工工资可以以归结为为“窄带带跳板式式”，““窄带””是指每每个岗级级只分为为三等，，上升和和下降的的空间均均不大；；“跳板板”是指指级别之之间不重重合，薪薪酬的上上升需要要跳跃，，而不是是走阶梯梯。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM岗位工资理想的薪酬结构理想的薪酬结结构中，各级级别应该有合合理的浮动幅幅度和适当的的交叉，从而而通过工资的的变化来承认认员工绩效的的变化，实现现薪酬的灵活活性；通过级级别与级别之之间的交叉形形成“阶梯式式”工资，实实现员工薪酬酬上升的心理理预期。C.2.3.3薪酬的的各组成部分分对于员工的的激励目的和和效果是不同同的，科学的的薪酬结构应应该清晰地体体现各部分不不同的激励重重点绩效工资岗位工资附加工资按照岗级确定定的岗位工资资，将基本工工资和岗位工工资合二为一一保险、公积金金、餐补、工工龄工资、副副食补贴、书书报费、洗衣衣费、房贴、、保健文娱、、独补托奶基数为岗位工工资的一定比比例（级别越越高，比例越越大），其中中部分作为月月度激励工资资，部分作为为年度激励工工资；年终根根据经营情况况发双薪企业要求岗位位提供价值量量的基本反映映基本生活保障障，对员工能能力的基本反反映国家规定员工工享有的福利利、以及企业业规定员工享享有的福利，，企业对员工工关怀的反映映员工按照岗位位要求工作，，实际创造价价值的反映绩效工资岗位工资基本工资附加工资在现有的薪酬酬结构中，岗岗位工资涵盖盖了基本工资资，但是不能能清晰的区分分岗位工资和和基本工资不不同的激励效效果；在现有的薪酬酬结构中，绩绩效工资的比比例切合XX集团的的发展现状，，但是由于绩绩效管理的相相对弱化，实实际上员工已已经把绩效工工资与岗位工工资等同，造造成绩效工资资的激励效果果与岗位工资资趋同现象。。C.1绩绩效诊断断C.2薪薪酬诊断断C.3小小结C.3小小结综上，我们们对集团公公司绩效和和薪酬管理理体系现状状诊断结果果如下：绩效管理体体系中存在在需要完善善之处：集团公司总总部绩效管管理重要环环节——绩绩效考核缺缺失；集团公司总部的其他他绩效管理理环节一直直没有健全全；绩效考核结结果的使用用范围狭窄窄；绩效管理组组织、制度度、流程需需要完善。。薪酬战略的的缺失导致致了薪酬管管理的下述述问题：行政级别色色彩浓厚；；薪酬管理和和绩效管理理分离；薪酬结构特特点是“窄窄带跳板式式”。概述现状描述诊断分析我们的建议议D.1关关于于任职职资资格格管管理理体体系系D.2关关于于绩绩效效管管理理体体系系D.3关关于于薪薪酬酬管管理理体体系系D.4小小结结D.1完完善善人人力力资资源源管管理理基基础础体体系系————任任职职资资格格管管理理体体系系岗位位说说明明书书是是人人力力资资源源规规范范化化管管理理的的一一个个重重要要的的基基础础性性文文件件，也也是是人人力力资资源源管管理理的的基基础础性性工工作作之之一一。。拥拥有有一一套套完完善善合合理理的的岗岗位位说说明明书书可可以以使使企企业业合合理理控控制制人人力力成成本本、、为招招聘聘、、录录用用员员工工提提供供依依据据，，为为员员工工进进行行目目标标规规划划管管理理，，增增加加人人力力绩绩效效，，提提高高员员工工薪薪酬酬满满意意程程度度，，并并为为员员工工的的培培训训和和晋晋升升提提供供了了依依据据，，最最终终达达到到优优化化人人力力资资源源管管理理体体系系的的目目的的。。岗位职责和工作任务岗位工作协作关系岗位目的岗位基本情况岗位任职资格其他岗位说说明书书主要要包括括岗位位的基基本元元素、、岗位位的描描述和和岗位位人员员要求求等内内容。。编制制岗位位说明明书通通常的的步骤骤是首首先进进行工工作流流程分分析和和岗位位设置置；然然后对对现有有岗位位员工工进行行工作作调查查；最最后在在此基基础上上分析析岗位位的内内涵，，考虑虑岗位位人员员的素素质需需求，，编制制岗位位说明明书，，再根根据具具体情情况对对某个个岗位位进行行微调调，最最终形形成一一套完完整的的岗位位说明明书。。岗位说说明书书任职资格管理体系薪酬管理体系绩效管理体系培训开发体系D.1关关于于任职资资格管管理体体系D.2关关于于绩效效管理理体系系D.3关关于于薪酬酬管理理体系系D.4小小结D.2完完善战战略指指导下下的绩绩效管管理体体系战略制制定战略实实施战略评评价战略激激励预算与与绩效效对接接战略与与预算算对接接愿景与与战略略对接接绩效与与利益益对接接战略管管理环环状自自动运运行模模型绩效考核结果运用绩效辅导绩效计划绩效管管理是是战略略管理理环状状运行行的必必要的的组成成部分分，而而绩效效计划划的确确定则则必须须与战战略一一致；；战略的的实施施过程程强调调战略略与预预算的的对接接，战战略目目标要要通过过预算算目标标的层层层分分解落落到每每个组组织或或每位位员工工，而而绩效效计划划的制制定则则与预预算管管理、、战略略目标标的分分解紧紧密相相连；；对战略略实施施过程程的评评价正正是绩绩效管管理的的关键键环节节———绩效效考核核，绩绩效考考核通通过测测量预预算与与实际际的差差距来来审视视战略略。完整的的绩效效管理理体系系应包包含计计划、、辅导导、评评价、、运用用四个个方面面：绩效计计划：：建议议建立立在平平衡计计分卡卡框架架的下下的战战略目目标分分解和和KPI指指标体体系；；保持持组织织与个个体的的目标标的一一致性性。绩效辅辅导：：建议议建立立考核核者与与被考考核者者之间间的沟沟通机机制，，建立立准确确考核核信息息的收收集渠渠道和和方法法。绩效考考核：：建立立对业业绩、、能力力、态态度的的全面面评价价方法法，确确定合合理的的评价价周期期、评评价组组织形形式、、评价价方式式等。。结果运运用：：建立立考核核结果果运用用于薪薪酬管管理、、任职职资格格管理理、培培训管管理的的方法法。D.2.1.1建立立平衡衡记分分卡框框架下下的KPI业绩绩指标标体系系客户角度展示给客户的形象：对内外部客户的支持、服务情况财务角度展示给股东的形象：主要经营指标、费用指标等学习与成长角度员工的感觉和可持续发展：培训、员工的流失情况，技术、管理创新内部管理角度流程管理情况：流程运行指标、内部管理效率、差错情况集团公司战略平衡记记分卡卡的核核心思思想是是通过过财务务、客客户、、内部部管理理过程程、学学习和和成长长四个个方面面指标标之间间相互互驱动动的因因果关关系实实现绩绩效考考核———绩绩效改改进的的目标标以及及战略略目标标的实实施。。一方方面通通过财财务指指标保保持对对组织织短期期业绩绩的关关注；；另一一方面面通过过学习习与发发展来来提高高客户户满意意和内内部管管理水水平，，从而而驱动动组织织未来来财务务绩效效的提提升。。依据平衡记记分卡建立立的KPI指标体系系兼顾了对对结果和过过程的关注注。D.2.1.2运用用平衡记分分卡框架将将各项指标标分解到各各部门，结结合各岗岗位职责要要求分解到到各岗位财务方面指指标提高净资产产回报率提高盈利利水平提高资产产利用率率客户方面面指标内部运营营方面学习与成成长方面面指标控制合理理的财务务结构降低资金金的闲置置成本降低费用用……投资收益益率……资产负债债率……客户服务务支持状状况提高客户户满意度度合作者满满意度……流程管理理状况提高职能能管理水水平提高信息息化管理理水平持续改善流程程和制度战略目标实施施的监控流程和制度的的有效性……战略目标完成成情况职能服务的内内部客户满意意度……各项职责完成成情况……员工感觉和持持续发展持续提高员工工技能水平提高员工满意意度创建积极的企企业文化……员工满意度企业文化指标分解示意意关键业绩指标标关键业绩指标标分解部门各有关部门示意建建立业绩考考核为主，兼兼顾态度、能能力考核的个个人指标体系系能力考核态度考核业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第一季度第二季度第三季度年度考核态度考核态度考核态度考核全面考核示意意：季度主要进行行业绩考核（（根据情况也也可以进行态态度考核），，年度进行全全面考核；根据部门性质质的不同设计计不同的权重重，业务性质质较强的部门门业绩指标的的权重较高，，比如业绩70%、能力力20%、态态度10%；；辅助职能管管理性质较强强的部门业绩绩指标的权重重较低，比如如业绩50%、能力30%、态度20%。能力20%态度10%业绩70%业务部门能力30%态度20%业绩50%职能部门完完善两大人力力资源管理体体系的配套管管理

——薪薪酬与考核结结果挂钩方法法示意季度考核年度考核员工的薪酬必必须和相应的的考核紧密联联系起来。从从集团公司总总部来说，可可以季度考核核成绩影响月月绩效工资，，体现激励的的及时性；年年度考核成绩绩影响年终奖奖的发放、岗岗位工资的变变动和职务的的调整，体现现中长期激励励。全面考核，包包括业绩、能能力、态度考考核业绩考核月绩效工资岗位工资年终绩效工资资丰丰富考核结结果的使用渠渠道培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或淘汰培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力态度指标(投入转化指标)晋升调配：升升职和干部选选拨，对员工工一定时期连连续绩效的肯肯定；职位位转转换换：：岗岗位位的的调调整整，，对对员员工工与与岗岗位位适适合合程程度度的的调调整整；；激活活流流动动：：企企业业的的人人才才流流动动机机制制，，对对连连续续绩绩效效不不佳佳员员工工的的强强制制流流出出。。培训训教教育育：：针针对对性性的的培培训训机机制制，，对对绩绩效效结结果果与与组组织织要要求求差差距距的的弥弥补补和和各各种种能能力力的的提提升升；；个人发展展：工作作的改进进和潜能能的开发发，对个个人职业业生涯发发展的规规划。任职管理理培训管理理业绩评估估矩阵D.1关关于于任职资格格管理体体系D.2关关于于绩效管管理体系系D.3关关于于薪酬管管理体系系D.4小小结D.3完完善战战略指导导下的薪薪酬管理理体系发展战略略竞争优势势业务战略略人力资源源战略薪酬战略略薪酬管理理体系员工态度度和行为为形成薪酬酬战略的的步骤薪酬的战战略管理理需要思思考下列列问题：：评价薪酬酬的含义义思考薪酬酬战略文化和价价值观社会、经经济和政政治环境境竞争压力力员工/工工会需要要其它人力力资源制制度薪酬目标标内部一致致性：内内部公平平外部竞争争力：外外部公平平员工奉献献：自我我公平薪酬管理理薪酬战略略实施重新评价价适应性性设计薪酬酬制度使使战略变变成实践践选择薪酬酬技巧以以适应薪薪酬战略略根据企业业战略变变化调整整根据环境境变化调调整D.3完完善战战略指导导下的薪薪酬管理理体系（（续）发展战略略竞争优势势业务战略略人力资源源战略薪酬战略略薪酬管管理体体系员工态态度和和行为为工作分分析岗位评估薪酬结构确确定薪酬水平确确定市场薪酬调调查薪酬管理薪酬目标内部、外部部、自我公公平基本薪酬政政策建立任职资资格体系在新组织机机构设置基基础上评估估岗位价值值采用正式或或非正式方方式了解类类似企业薪薪酬、福利利信息，调调查行业相相关数据，，分析根据薪酬目目标以及岗岗位评估结结果确定薪薪酬结构，，即工资、、奖金、福福利的比例例根据薪酬调调查、内部部薪酬结构构数据以及及公司具体体情况确定定各岗位薪薪酬水平建立适合于于公司的薪薪酬管理制制度、流程程体系，将将薪酬战略略付诸实践践，探索适适合于XX的薪薪酬管理技技巧D.3.1.1运用科科学的评估工工具对现有岗岗位进行重新新评估，确确定各岗位相相对价值排序序岗位评估过程程示意岗位评估是指指在工作分析析的基础上，，按照一定的的衡量标准，，对岗位的工工作任务、繁繁简难易程度度、责任大小小、所需资格格条件等方面面进行系统评评比与估计，，按岗位在组组织中的价值值大小比较，，它是组织进进行工资决策策的关键环节节。评分法涉及的的因素包括：：责任因素、、知识技能因因素、岗位性性质因素、环环境因素，四四项因素确定定基于以下假假设：1、一个职位位所承担的责责任和风险，，对组织整体体目标的贡献献和影响；2、从事一个个职位的工作作所需要的知知识和技能；；3、一个职位位的工作难度度、复杂程度度，工作压力力和紧张程度度、需要任职职者付出的努努力；4、、一一个个职职位位的的工工作作环环境境。。评分分法法也也称称薪薪点点法法。。该该法法首首先先是是选选定定岗岗位位的的主主要要影影响响因因素素，，并并采采用用一一定定点点数数（（分分值值））表表示示每每一一因因素素，，然然后后按按预预先先规规定定的的衡衡量量标标准准，，对对现现有有岗岗位位的的各各个个因因素素逐逐一一评评比比、、估估价价，，求求得得点点数数，，经经过过加加权权求求和和，，最最后后得得到到各各个个岗岗位位的的总总点点数数。。在在此此我我们们通通过过比比较较分分析析，，建建议议采采用用28因因素素法法。。确定方法确定因素准备过程评估价值

确定标标杆岗岗位：：重要要性较较强的的中层层管理理岗、、重要要性较较弱的的中层层管理理岗、、重要要性较较强的的基层层岗位位、重重要性性一般般的基基层岗岗位、、重要要性最最弱的的基层层岗位位。基基于此此，针针对XX情情况，，我们们可选选定以以下岗岗位为为标杆杆岗位位：战战略发发展部部总监监、财财务部部副总总监、、人力力资源源部薪薪酬主主管、、总经经理办办公室室文秘秘档案案专员员。试打分分：在在正式式进行行岗位位评估估前应应首先先对标标杆岗岗位进进行试试打分分。打打标杆杆岗位位的过过程也也是专专家们们对因因素的的认识识统一一的过过程。。由专家家组根根据岗岗位说说明书书对各各岗位位进行行评分分；评评分结结果进进行录录入、、处理理后，，对某某岗位位某项项因素素评价价结果果的标标准差差较大大（超超过30%）或或离异异系数数较大大（超超过80%），，则该该项因因素应应重新新打分分；如如果某某岗位位超差差因素素过多多（多多于3个）），则则整个个岗位位须重重新打打分；；重新新评分分不超超过两两次，，并以以最后后一次次为准准；结结束后后，对对岗位位评估估数据据进行行处理理，获获得各各岗位位评分分，并并提交交给集集团高高管层层讨论论。高高管层层有权权对该该评分分做上上下20%的调调整，，并确确定最最终评评分结结果。。运运用科学的的评估工具具对现有岗岗位进行重重新评估，，

确定各各岗位相对对价值排序序2344方面27种因素1风险控制责责任（80分）、成成本控制责责任（40分）、指指导监督责责任（40分）、内内部协调责责任（30分）、外外部协调责责任（30分）、工工作结果责责任（40分）、、组织责任任（50分分）、法律律责任（20分）、、决策的层层次（45分）最匹配学历历要求（（30分））、知识的的多样性（（30分分）、熟练练期（30分）、、工作复杂杂性（40分）、、工作经验验（40分）、工工作灵活性性（40分）、、语言应用用能力（（25分））、数学或或计算机知知识（25分）、、专业技术术知识技能能（40分）、管管理知识技技能（35分）、综综合能力（（50分））工作压力力（50分）、、脑力辛辛苦程度度（40分）、、创新和和开拓（（40分分）、工工作紧张张程度（（40分分）、工工作均衡衡性（30分））职业病或或危险性性（20分）、、工作时时间特征征（30分）岗位评估估方法示示意：28因因素法（根据集集团公司司总部实实际情况况采用27因素素进行岗岗位评估估）责任因素素（375分分）环境因素素（50分））知识技能因素素（375分分）岗位性质因素素（200分分）D.3.1.3运用科科学的评估工工具对现有岗岗位进行重新新评估，确确定各岗位相相对价值排序序岗位评估结果果示意：岗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪点100250300200150350400450500岗位位族族岗位位分分级级根据岗岗位评评估的的结果果进行行岗位位排序序，将将所有有薪点点处于于相似似水平平的岗岗位分分为若若干族族，为为了给给予各各岗位位充足足的上上升下下降通通道，，再将将每个个岗位位划分分为若若干等等级，，等级级与等等级、、族与与族之之间会会体现现出相相对的的价值值差异异，从从而形形成整整体的的岗位位工资资等级级结构构。根根据薪薪酬目目标以以及岗岗位评评估结结果确确定薪薪酬结结构薪酬的构成成：1、固定工工资是员工工每月基本本不变的收收入。我们们建议将原原有岗位工工资分拆成成为基本工工资和岗位位工资。基基本工资是是保证员工工的基本生生存需要。。2、绩效工工资是指岗岗位的绩效效工资，是是工资结构构中的变动动部分，它它的确立是是依据岗位位绩效核定定的，绩效效工资的基基数一般按按岗位工资资的相应比比例确定，，再根据绩绩效考核结结果乘以相相应的系数数核算绩效效工资。3、工资变变动部分和和固定部分分的比例根根据岗位性性质和承担担的责任来来确定。职职位越高，，变动工资资所占比例例越大（例例如部门负负责人绩效效工资是岗岗位工资的的120%，普通管管理人员为为100%，员工为为80%））4、一般来来说，同一一级别的岗岗位，与业业务关联性性越大，变变动工资所所占比例越越大。绩效工资岗位工资基本工资附加工资绩效工资岗位工资基本工资附加工资绩效工资岗位工资基本工资附加工资部门负责人人普通管理人人员员工薪酬结构示示意图根据薪酬调调查、内部部薪酬结构构数据以及及公司具体体情况确确定各岗位位薪酬水平平内部一致性性和外部竞竞争力共同同构成了薪薪酬结构，，它包括实实际的薪酬酬决策线，，反映了组组织经过调调整的工作作结构与薪薪酬水平决决策的市场场薪酬率；；薪酬浮动动幅度，构构成了薪酬酬结构的灵灵活性。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元职位薪酬结构ABCDEFGHIJKLM内部一致性问题

通过调查获得的工资率外部竞争力问题内部结构与外部市场薪酬相结合设计薪酬浮浮动幅度相似职位或或技术的市市场薪酬率率不同反映映了外部劳劳动力市场场上个人素素质存在差差异；不同同素质的员员工对企业业劳动生产产率的贡献献不同；内部薪酬幅幅度反映了了如下的内内部压力：：利用薪酬酬的变化来来承认员工工绩效的变变化；员工工总是希望望自己的薪薪酬呈不断断上升的趋趋势；适当的级差差可以引导导员工承担担更大的责责任，因此此，一般不不出现跳跃跃式分级，，会出现等等级之间交交叉，形成成阶梯式的的工资上升升通道。进行薪酬套套改薪酬结构和和水平设计计完成后，，需要将新新体系与各各员工进行行对比套改改，将各员员工对应到到合适的级级别；在套套改改过过程程中中，，注注意意把把握握总总体体薪薪酬酬水水平平，，以以免免造造成成工工资资成成本本大大的的增增长长。。D.1关关于任职资格管理理体系D.2关关于绩效管理理体系D.3关关于薪酬管理理体系D.4小结结D.4小结结综上，我们认认为集团公司司总部的薪酬酬和绩效管理理应从体系和和技术层面加加以完善，初初步建议如下下：管理体系层面面：完善人力资源源管理的基础础体系：任职职资格管理体体系；完善战略指导导下的薪酬管管理体系；完善战略指导导下的绩效管管理体系。薪酬和考核技技术层面：2.1建立立以平衡记分分卡为框架的的KPI业绩绩指标体系；；2.2建立立以业绩考核核为主，兼顾顾能力、态度度考核的个人人业绩指标体体系；2.3完善善薪酬、绩效效两大人力资资源管理体系