企业预算管理制度

企业预算制度2002年9月26日主要内容预算管理的定义预算管理的意义全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的流程目前预算管理存在的问题解决方法企业预算制度范例企业预算样表企业预算案例预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。强化契约的公司管理、提升公司治理能力全面预算的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算委员会职责：(1)审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；(6)仲裁有关预算冲突等。

预算部职责：(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。预算编制－编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制-经营目标标经营目标内内容1、财务目目标：销售售增长率、、净利润、净资产收收益率、经经营净现金金流量等。。2、非财务务目标：企企业的市场场地位及市市场份额、、企业核心心竞争力提提升等。目标确定原原则1、市场原原则2、股东期期望原则3、充分挖挖潜资产盈盈利能力原原则目标分解原原则1、充分结结合目标确确定原则2、按层次次分解原则则(投资中中心、利润润中心、成成本中心)预算编制－－编制方式式主要有三种种：自上而而下式、自自下而上式式、上下结结合式自上而下方方式适用于业务务单一、业业务稳定的的企业。优点：保证证总部利益益和集团战战略发展需需要；缺点：权力力高度集中中，不利于于子公司自自身管理主主动性和创创造性的发发挥。自下而上方方式适用于资本本型的控股股集团，由由集团总部部提出责任任目标，由由子公司确确认预算责责任优点：提高高子公司的的主动性，，体现分权权管理；缺点：可能引引发管理失控控，子公司宽宽打窄用，不不利于盈利潜潜能的最大发发挥。上下结合方式式优点：按统一一、明确的标标准分解目标标，体现公平平、公正的原原则，能较充充分挖掘子公公司的潜能，，提高积极性性；缺点：工作量量较大，时间间跨度长，效效率相对较低低。预算编制－案案例美国霍克公司司是一家生产产经营多种卫卫生用品的大大型企业，公公司采取分权权为主的管理理模式，通过过预算指导各各分部工作。。5月上旬始，，各分部预测测下一年度销销售和资金需需求，报总部部。5月中下旬，，总部综合考考虑宏观经济济形势对产品品市场的影响响和分部的价价格、新产品品、滞销、坏坏帐等情况，，制订各分部部销售预算草草案。6月，各分部部的地区销售售经理预测分分月度的全年年销售额，作作为下一年度度销售业绩评评价的初步标标准。7月，分部负负责人复查销销售预测报告告，并与地区区销售经理进进一步协商，，以确保分部部预算达标。。8月上、中旬旬，总部复查查销售预算，，修订未达标标预算。8月下旬，总总部批准预算算，并将其分分解为各工厂厂的生产计划划(包括价格格、数量等)9月上旬至10月中旬，，各工厂确定定固定费用和和变动成本标标准，报分部部。10月中旬至至11月末，，分部复查生生产预算，对对照公司目标标进一步与工工厂协商、修修改。12月，总部部复查并审批批工厂生产预预算，修订未未达标预算。。12月末，董董事会批准公公司销售及生生产预算，并并下达执行。。霍克公司销售部事业部1。。。。事业部N生产厂销售部生产厂资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算算制造费用预算算经营目标销售费用预算算管理费用预算算产品成本预算算筹资预算损益表预算现金流量表预预算资产负债表预预算财务费用预算算直接人工预算算预算编制－编编制流程图预算编制应按按先业务预算算、资本预算算、筹资预算算，后财务预预算的流程进进行。预算编制－编编制流程经营目标下达达：预算委员会将将预算目标分分解下达到各各预算执行单单位；资本预算制定定：董事会根据年年度经营目标标，确定与其其相配套的投投资计划，包包括：企业购购并计划、扩扩大现有生产产能力的基建建、设备投资资等；销售预算制定定：销售部门应根根据企业的年年度经营目标标，在客观估估计未来市场场(包括已取取得订单情况况)及企业自自身生产能力力的前提下，，合理确定产产品销售结构构、销售单价价，最终确定定收入预算。。销售部门应应根据市场及及历史情况，，制定出相应应的销售政策策(重点客户户信用管理及及赊销政策)；生产预算制定定：生产部门根据据销售计划及及库存商品的的情况，确定定各产品当期期的产量，进进而制定相应应的生产计划划。生产预算算具体包括：：直接材料预预算、直接人人工预算和制制造费用预算算等。预算编制－编编制流程采购预算制定定：采购部门根据据生产预算确确定的直接材材料预算、其其他非生产用用材料及库存存材料的情况况，确定材料料的采购数量量，同时根据据市场及主要要供应商的情情况合理确定定材料采购价价格，制定出出企业的采购购计划及支付付政策；费用预算算制定：销售费用用应由销售售部门根根据销售售计划、、销售政政策及上上年实际际情况制制定出销销售费用用预算；；管理费用用应由各职职能部门门根据各各自年度度工作计计划及上上年实际际情况，，自行制制定部门门费用预预算；财务费用用由财务部部根据融融资计划划及上年年实际融融资情况况(借款款余额等等)编制制财务费费用预算算。融资预算算制定：财务部综合合企业销售售回款、采采购支付、、投资支出出、费用支支付及上年年企业资金金余额情况况，平衡资资金需求，，确定融资资计划。现金预算制制定：财务部根据据销售预算算的回款、、采购预算算的支付、、投资计划划及付现费费用预算及及筹资预算算制定企业业现金预算算。预算报表制制定：财务部根据据以上各项项预算编制制预算损益益表、资产产负债表和和现金流量量表。预算编制－－审核批准准预算审批流流程预算部汇总总初审预算委员会会审议董事会批准准预算预算部预算单位预算委员会会董事会①上报预算算草案⑤批准预算算②预算协调调④上报预算算方案⑥下达预算算③呈交预算算总草案预算监控-责任主体体主体构建原原则：(1)权责责明确、权权责相当；；(2)目标标一致；(3)责任任可控；(4)高效效运行；责任主体分分类：(1)成本本(费用)中心(2)利润润中心(3)投资资中心预算监控-预算反馈馈报告制度基基本要求：：(1)内内容系统；；(2)资资料相关；；(3)报报告及时；；(4)形形式灵活。。预算执行报报告：(1)成成本中心预预算执行报报告(2)利利润中心预预算执行报报告(3)投投资中心预预算执行报报告报告方式(1)定定期书面报报告制度(2)例例会制度预算反馈采采用预算执行报报告的形式进行行。预算监控-预算分析析预算分析主主体(1)预预算执行部部门(2)预预算管理部部门预算分析程程序差异计算：：(1)费费用差额；；(2)数数量差异；；(3)价价格差异；；差异原因：：(1)内内部工作效效率原因(2)外外部因素变变动原因(3)明明确责任主主体(4)改改进措措施及建建议预算部预算执行行单位预算委员员会①上报执执行报告告③下达意意见②呈交预预算总执执行报告告预算修订订－修订订前提预算修订订前提：原预算的的编制基基础发生生变化，，具体为为当外部部市场环环境发生生较大变变化时，，需重新新安排预预算原定定的生产产经营计计划，或或者因为为生产经经营中发发生意外外事件而而需改动动原定计计划。预算修订订目的：及早发现现预算本本身的差差异，研研究相应应补救措措施，确确保年度度经营目目标实现现，预算修订订分情况况确定是是否调整整考核指指标。修订前提提分类：1、市场场需求发发生变化化2、企业业内部资资源发生生变化3、增补补临时预预算4、外部部市场环环境发生生重大变变化预算修订订流程预算修订订申请预算修订订审议预算修订订批准预算修订订－修订订流程主管领导导预算单位位预算委员员会董事会①报请预预算修订订事宜⑤批准预预算修订订②同意或或驳回申申请④上报预预算修订订申请⑥下达预预算修订订通知③呈交预预算修订订申请预算修订订的审批批权限：：(1)预预算修修订不影影响预算算目标的的，由预预算委员员会批准准即可；；(2)预预算修修订直接接影响预预算总目目标的，，由预算算委员会会报董事事会批准准。预算考评评预算考评评基本原原则1、可控控性原则则2、风险险收益对对等原则则3、总体体优化原原则4、分级级考评原原则5、公平平、公开开原则预算考评评基本程程序1、收集集资料2、分析析差异原原因3、分清清责任归归属4、实施施奖惩例：业绩考核核样表预算部预算单位位预算委员员会①上报预预算执行行报告④实施奖奖惩②呈交交预算考考核报告告人力资源源部③批准预预算考核核报告与战略目目标的联联系:指标标是否能能和战略略目标相相吻合?可控性:结结果是否否能在职职责范围围内可控控?可实施性性 :是是否能能采取行行动以提提高绩效效?简明性:指指标是否否简单并并能被清清楚的理理解?可信性:指指标是否否难以操操纵?整合性:指指标是否否能有机机地将整整个组织织联系起起来?可衡量性性 :指指标是是否能量量化?关键评估估指标的特点目前企业业预算存存在的问问题领导不够够重视：目前预算算管理由由总部安安排进行行，企业业领导仅仅将其作作为一项项总部的的任务，，安排财财务部去去完成，，而不是自自身管理理的需要要。没有组织织保证：没有设置置专门负负责预算算的管理理机构，，缺乏组组织保障障。部门参与与不够：企业预算算基本由由财务部部完成，，相关业业务部门门参与不不够，仅仅是财务务报表的的预算。。造成目目前预算算仅有数数据，缺缺乏编制制依据。。没有预预算制制度：企业没没有预预算编编制流流程与与制度