企业的战略管理培训教材

企业的战略管理

内容来自网络只供学习交流战略管理TheArt&PracticeofStrategicManagement任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS-evolutionarilystablestrategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。——E.Wilson：《社会生态学》，1975。第3页课前交流

——你的偶像是谁？第4页课前交流

——你的TEAM第5页课前交流

——现有认识与学习期望？你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务我也要读MBA!第6页MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士），MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（团队合作，不是“独行侠”）MBA=ManagementBasedonPositive(Mental)Attitude（心态积极）思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？介绍介绍经验去！引言

——MBA到底应该是什么？第7页MBA学生应该掌握什么？

知识理论概念分析模型论据事实

世界观目的、原则领导的责任政治经济学经济与伦理“现实”

能力

问题的定义不确定下的决策协调行动计划倾听、沟通、协商、领导、跟随+第8页引言

——什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。第9页引言

——什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾——可持续发展

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。第10页战略管管理的的重要要性第11页战略管管理的的重要要性经营者者的职职责是是什么么?企业仅仅仅有有规模模和实实力是是否一一劳永永逸?成功是是失败败之母母你的企企业为为什么么需要要战略略？第12页转型经经济下下的国国有企企业—三只眼眼理论论计划经济

政府

市场经济

企业

市场

转型经济

企业

市场

政府

计划经经济：：用一只只眼睛睛盯着着政府府即可可市场经经济：：一只眼眼睛看看企业业，一一只眼眼睛看看市场场转型经经济：：一只眼眼睛看看企业业，一一只眼眼睛看看市场场，还要一一只眼眼睛看看政府府第13页案例思思考可口可可乐广广告中中文化化差异异所带带来的的社会会影响响强生消消毒液液产品品概念念的文文化差差异所所带来来的后后果要生产产你所所能销销售的的产品品，而而不是是销售售你所所能生生产的的产品品做正确确的事事比正正确地地做事事更重重要！！第14页案例思思考：：What’’sinside？第15页你的企企业为为什么么需要要战略略管理理？企业生命周周期的挑战战企业需要一一个详尽周周密的计划划保持成长长的连续性性3C使企业越来来越难赢顾客占上风风竞争在加剧剧：国内竞竞争国际化化，国际竞竞争国内化化变化是常事事商战制胜的的奥秘竞争对手强强占了市场场面向未来的的竞争你是一个““工程师””，还是一一个“设计计师”？第16页公司寿寿命研研究——荷兰壳壳牌公公司的的研究究结果果跨国公公司的的平均均寿命命是40———50年美国管管理学学家阿阿·德赫斯斯在《有生命命的公公司》一书中中透露露过一一个秘秘密：：在过过去的的20年里，，《财富》杂志评评选出出的全全球500强企业业，平平均寿寿命还还不到到50年，而而那些些存活活下来来的幸幸运者者中，，至少少有45%每10年会遭遭遇一一次毁毁灭性性的打打击。。在许多多国家家，40%的公司司活不不到10年。一一般公公司的的平均均寿命命只有有12.5年多数公公司难难以活活过最最初的的10年，这这10年是死死亡率率最高高的阶阶段第17页战略与与企业业成功功的关关系为什么么最成成功的的并不不一定定是最最聪明明的人人！资源上上的优优势并并不能能确保保企业业成功功战略对企企业成功功的多重重作用战略对决决策的支支持作用用！战略作为为合作和和交流的的工具！！西门子与与摩托罗罗拉的置置换工程程战略可以以作为企企业发展展的目标标！战略能够够增加组组织适应应性和灵灵活性！！第18页战略方向正确 错误实施效率高低战略与企企业成功功的关系系1.快速恢复复健康2.缓慢恢复复健康3.快速休克克或死亡亡4.慢性死亡亡第19页战略的重重要性长远的：：方向感感有冲击力力的：根根本上有有改变，，影响面面广、质质深综合的：：全体的的、一致致的未来的：：变革、、难预测测，能洞洞察先机机，就能能抓住机机会因此，领领导人需需要做三三件事预测转折折点：转转折点意意味着重重新洗牌牌加强准备备度：累累积资金金、人才才等待转转折点掌握发展展的方向向与领导者者的命运运挂钩第20页没有战略略的中国国企业靠靠什么赚赚钱？中国企业业为什么么缺乏战战略？可以赚钱钱的机会会类型：：企业可可赚的有有政府钱钱、投机机钱、管管理钱、、金融钱钱，只是是赚不同同的钱所所要求的的能力不不一样。。没有战略略的中国国企业靠靠什么赚赚钱？但是未来来5年，以上上的优势势是否继继续存在在？现在在的中国国企业该该怎么做做？机会变化化：有人人将我国国从计划划经济向向市场经经济转轨轨中的““发财””分为四四个轮次次。例子：笔笔记本电电脑在中中国大致致经历的的几个发发展阶段段结论：越越来越趋趋向于依依靠企业业实力竞竞争第21页单位小时时劳动力力成本Switzerland-$27.30Madagascar-$0.30Source:TheEconomist,28Sept.1996,p.Survey34第23页战略与战战略管理理的基本概念念第24页什么是战战略？战略源于于军事孙子曰：：兵者，国国之大事事也。死死生之地地，存亡亡之道，，不可不不察也。在军事上上，战略略是对战战争全局局的筹划划和谋略略战略是为为了达到到战争的的目的而而对战斗斗的运用用。——克劳塞维维茨战略是战战争全局局性规律律的东西西。——毛泽东第25页什么是战战略？企业战略略是企业业以未来来为主导导，为求求得生存存发展而而做出的的有关全全局的策策划和谋谋略以未来来为主主导在经营营活动动之前前有目目的有有意识识地开开发建立强强大而而灵活活的态态势，，适当当地定定位是一种种观念念第26页战略管管理：：面向向未来来80年代日日本节节能汽汽车战战略预预见性性的成成功能源环环境危危机：：石油油进入成成功后后做什什么？？现在日日本在在做什什么？？美国牛牛仔裤裤战略略思维维的成成功二战后后的婴婴儿潮潮中出出生的的孩子子，长长大后后穿什什么启示：时代变变迁和生活方方式变化隐含含着巨大的商商业机会中国某齿轮厂厂中国当时汽车车行业的状况况是：缺重少少轻启示：对行业业结构的深入入分析可以发发现新的商机机开发轿车齿轮轮：先动优势势来源于领先先战略第27页战略管理：在在经营活动之之前有目的有有意识地开发发主动精神，未未雨绸缪美国Intel公司为什么拒拒绝价值1亿美圆的定单单？“只有偏执狂狂才能生存””的葛鲁夫“当我们说话话时，整个行行业都在倾听听””——在10年内通通过控控制芯芯片的的制造造成为为计算算机行行业的的统治治者。。直觉及及经验验和系系统的的科学学分析析方法法有助助于企企业成成功！！本田摩摩托进进入美美国市市场自自然形形成的的战略略第28页战略管管理：：建立立强大大而灵灵活的的态势势，适适当地地定位位战略的的实质质是帮帮助企企业建建立一一种地地位：：即进进可以以攻，，退可可以守守！企业定定位与与产品品定位位同理理！制造老老板杯杯的企企业是是否赚赚钱？？老板杯杯为什什么卖卖得好好？结实？？保温？？美观？？差异化化的市市场定定位！！新一代代的老老板杯杯将会会是什什么？？一定透透明：：体现现内容容，西西湖龙龙井，，西洋洋参第29页产品的的层次次核心利利益或服务务1包装2功能样式特性品牌核心产产品有形产产品附加产产品信用售后服服务保证交付3第30页强调战略过过程的集体体意识，要要求企业成成员共享战战略观念，，形成一致致行动强调企业应应适应外部部环境，创创造条件更更好地进行行经营上的的竞争或合合作强调战略是是威胁或击击败竞争对对手而采取取的一种手手段，重在在达成预期期竞争目的的强调战略中中在行动，，否则致使使空闲。战战略也可以以自发产生生强调企业管管理人员要要有意识地地进行领导导，凡是谋谋划在前，，行事在后后核心要点观念型战略略定义定位型战略略定义计策型战略略定义模式型战略略定义计划型战略定定义战略定义整合的5P观念第31页企业战略的特特征全局性如何解决组织织的整体利益益与部门利益益之间的冲突突？长期性和相对对稳定性不能用时间长长度来区分长长期计划和战战略！缺乏战略眼光光的后果是什什么？围湖造田，毁毁林开荒战略不能朝令令夕改，应有有一定的稳定定性跨国公司的战战略投资行动动第32页企业战略的特特征适应性企业在设立战战略时应建立立资源缓冲地地带企业的资源配配置、战略目目标的设定应应该有一定的的弹性和张力力小镇上来了沃沃尔玛战略与策略的的“金三角””“上兵伐谋””的战略意义义是什么？1993年，小公司如如何借“势””办成大赛事事？1992年美国土地公公司“借时””的成功：哥伦布发现美美洲大陆500周年捕捉时机意味味着成功：美美国书商如何何借助总统创创造销售奇迹迹销售糖果的策策略和技巧信用卡与现金金的不同消费费感受势时术第33页战略管理铁律律四则——变革适应律“物竞天择，适适者生存”：：战略管理的的一个重要规规律就是，企企业必须不断断适应环境变变化才能生存存与发展，而而适应环境变变化的关键则则在于不断地地变革、创新新。著名的青蛙实实验：如何避避免青蛙被煮煮死的厄运，，取得竞争的的主动权？其实是比较难难达到的境界界扁鹊第34页战略管理铁律律四则——创造市场律在市场竞争日日趋白热化的的今天，企业业战略应着眼眼于创造市场场，而不仅仅仅是瓜分市场场。市场的可创创造性是基于于：现代消费需求求不仅具有多多样性、发展展性、层次性性，而且还具具有可诱导性性市场存在“空空穴”，使企企业创造市场场有机可乘。。一个善于开开拓市场的经经营者应该明明察秋毫，捕捕捉和发现潜潜在的需求并并主动去满足足它。例如，“坐在在家里能看到到电影就好了了”的需求意意识第35页战略管理铁律律四则——全程管理律企业战略管理理要获得成功功，必须将企企业战略的制制定、评价和和实施等看成成一个完整的的过程加以管管理，在战略略实践中应注注意避免以下下问题：赶“时髦”、、搞形式在实施战略的的过程中一遇遇到麻烦或问问题就搁浅实施战略的时时间过长或投投资超过预算算实施战略的过过程中忽视内内外环境因素素的变化，结结果原来的目目的是实现了了，但是更大大的失误已酿酿成第36页战略管理铁律律四则——集中战力律众多战例证明明集中战力是是有效的，它它同样适用于于商战。集中战力律告告诫企业：资资源的有限性性决定了企业业在投入上要要抓住重点，，个个击破，，集中优势兵兵力打歼灭战战。目标集中兵力集中第37页有效率的执行行成功的战略长期、单纯并并一致的目标对竞争环境的深刻了解对资源客观的评价设备财务，人员，，厂房第38页战略管理之误误区第39页幻想者中式快餐连锁锁昙花一现巨人、亚细亚亚百年老店店联想、全全聚德迷失的小小舟众多中小小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱阱之一——流浪倾向向第40页战略陷阱阱之二——东施效颦颦第41页战略陷阱阱之三——航母情结结第42页——“把小舢板板焊接成成航空母母舰”缺乏协调调难以形成成“有机机体”和和核心竞竞争能力力资源及运运用资源源的能力力相适应应战略陷阱阱之三——航母情结结第43页环境分析析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复杂和动动态的环环境（企业业集团团、IT企业））II简单和和动态态的环环境（项目目公司司）III简单和和稳定定的环环境（学院院）IV复杂和和稳定定的环环境（政府府）战略陷陷阱之之四——旧瓶装装新酒酒第44页早期失效偶然失效晚期失效0失效率时间制约战战略的的客观观因素素：决策者者的有有限理理性信息的的不完完备性性环境条条件的的不确确定性性战略的的安全全法则则：战略是是一个个方向向其形成成决不不是线线性的的寻求战战略和和变化化的完完美平平衡评价与控制制——没有一劳永永逸的战略略第45页资源均衡状状况评估组织的各种种不同的活活动和资源源相互补充充的程度组织的人员员在个人技技能和个性性方面的均均衡程度组织资源的的柔性是否否适应环境境的不确定定性和组织织准备承担担的风险水水平“SWOT+核心能力”分析SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat战略陷阱之之五——赶鸭子上架架第46页PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企业战略技术政治社会经济战略陷阱之之六——对宏观环境境的错误判判断第47页对自己习以以为常的一一些假设、、前提和理理念缜密验验证所有的前提提假设应该该有很强的的一致性，，在总体战战略框架内内彼此能相相互映证按照对于企企业经营战战略的重要要性的差异异，将不同同的前提假假设分门别别类加于区区分对待对于各种前前提假设，，随着时间间的推移和和环境的演演变，一定定要重新界界定以确保保它们的有有效性好药治错病病战略陷阱之之七——有失偏颇的的假设前提提第48页紧扣企业的的核心竞争争能力使新的业务务领域能得得到公司核核心竞争能能力的有力力支持在市场上转转化为相应应的竞争优优势，获取取多元化经经营中的协协同效应战略陷阱之之八——盲目扩张自自损价值第49页1521083712139461415115312961415115129115战略目标的的选择过程程——始终盯着着一只羊羊追第50页起因盲目追求求某些武武断而刻刻板的目目标企业战略略控制体体系失衡衡，无法法在企业业文化、、激励系系统和行行为规范范三者之之间达成成平衡企业长大大、组织织扩大后后，领导导层间形形成“绅绅士协定定”，即即互相尊尊重对方方的地盘盘。而对对地盘以以外的战战略、经经营等都都缺少考考虑。具体表表现是是：不不看、、不听听、不不说、、不决决策、、不做做。解决方方法——““双环路路”监监控体体系对目标标本身身进行行实时时评估估营建与与企业业战略略目标标一致致的企企业文文化完善相相应的的激励励机制制建立行行为准准则战略控制战略实施战略目标“双环路路”监监控体体系战略陷陷阱之之九——失控第51页结论战略不不是万万能的的，但没有有战略略是万万万不不能的的。21世纪谁谁主沉沉浮？？答曰：：永远远的战战略管管理者者！第52页战略管管理的的过程程与内内容第53页战略理理论核核心——战略基基本问问题：：三问问题企业存存在根根本理理由——为什么么能够够得到到回报报？（顾客客、员员工、、股东东、社社会““四满满意””）为了啥啥（意意义））？因为啥啥（依依据））？企业的的业务务是什什么？？（当前前状况况）应该是什么？（未来目标）为什么？第54页战略根根本出出路——三出路路：特特色、、取舍舍、组组合特色：：以独独特性性赢得得顾客客三特殊殊：产产品或或服务务、顾顾客群群需要要、满满足顾顾客途途径取舍：：权衡衡抉择择利弊弊得失失机会成成本资源有有限诱惑无无穷先取还还是先先舍？？有所为为有所所不为为、鱼鱼和熊熊掌难难兼得得、为为他人人留有有生机机组合：：多个个环节节配合合默契契三协同同：管管理群群体、、市场场网络络、资资源竞竞合第55页战略管管理任任务——确定拟拟做什什么阐明企企业存存在理理由，，考虑虑动态态、灵灵活、、整体体。可做：：机会会该做：：约束束能做：：实力力想做：：偏好好敢做：：魄力力拟做：：战略略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理理论本本质——三假设设：知知己知知彼明明方向向（目目标））第56页战略管管理的的过程程与内内容第57页战略分分析的的八大大层面面战略架架构（（步骤骤）＋＋规划划制度度相关利利益者者的意意图过去的的战略略/经验前事不不忘后后事之之师大环境境大趋趋势产业结结构/行业竞争定定位内部分分析领导人人分析析王永庆庆的价价值观观：证证券业业代表表暴利利，服服务业业代表表浮华华东方与与西方方的差差别第58页战略管管理的的架构构Vision：远景景Mission：任务务BasicPhilosophy：指导导思想想Objectives：目标标Policies：政策策StrategicAnalysis：战略略分析析StrategicOptions：战略略选择择StrategicFormulation：战略略形成成StrategicEvaluation：战略略评估估StrategicImplementation：战略略执行行StrategicControl：战略略控制制第59页战略远远景与与使命命远景——公司的的一幅幅前进进蓝图图——公司的的前进进方向向，公公司目目标占占领的的业务务位置置和公公司计计划发发展的的能力力说明公公司的的性质质、长长远目目标、、理念念说明公公司的的雄心心是公司司存在在的价价值、、成果果判断断标准准宗教：：基督督教、、佛教教政治：：乌托邦邦四个现现代化化第60页远景的的四个个内容容远景的的特点点时间长长，甚甚至没没有时时间限限制模模糊糊糊，，难以以衡量量《讲到做做到》：世界界大公公司的的远景景社会人人类受受惠受受益公司繁繁荣昌昌盛员工敬敬业乐乐业客户心心满意意足（（最基基本的的）强生公公司：：我们们的存存在就就是为为四类类人服服务，，即客客户、、员工工、社社会、、股东东第61页使命业务使使命为客户户提供供什么么？（（当前前的&未来的的）业务组组合的的调整整条件件与形形式某个发发展阶阶段的的任务务例如：：使一部部分人人先富富起来来GE———在全球球市场场的业业务中中必居居数一一数二二的地地位作用：：勾画画出比比较具具体的的方向向一年，，三年年，五五年中国的的八五五、九九五第62页界定公公司的的当前前业务务麦当劳劳的业业务界界定一张有有限的的菜谱谱质量一一致的的美味味食品品快速到位位的服务务卓越的客客户关怀怀便利的定定位和选选址全球性的的市场覆覆盖拍立得：：立即成成像苹果电脑脑：提升升个人计计算能力力花王：以以清洁的的国民为为荣IBM：IBMmeansservice（IBM意味着服服务）在全球范范围内向向一个广广泛的客客户群体体“在气气氛友好好卫生清清洁的饭饭店里以以很好的的价格提提供有限限系列的的、美味味的快餐餐食品””第63页哈佛商学学院的任任务：“影响企企业的实实践”“在日益益增长的的全球商商务环境境中，提提高学生生进行战战略性与与关键性性思考的的能力””麻省理工工学院斯斯隆商学学院使命命：“对日益益增长的的市场全全球化和和密集的的竞争正正在改变变工作性性质的这这一事实实作出反反映”“尊重有有用的工工作”，，“为产产业提供供服务””哥伦比亚亚商学院院的任务务：“让学生生掌握作作为管理理者能够够在全球球经济中中进行有有效竞争争所需的的基本学学科与应应用的职职能领域域”使命举例例第64页界定公司司业务—适度表述述宽度提供文化娱乐服务（注：如可向电视音像方向发展）制作影片（太窄）电影公司提供信息记录手段提供信息传播服务（太宽）制笔公司合适的表述不适宜的表述公司第65页——立足需求求特别是是创造需需求来概概括企业业的存在在目的，，可以使使企业围围绕满足足不断发发展的需需求开发发出众多多的产品品和服务务，获得得新的发发展机会会不同导向下下展望表述述的差异组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然气埃克森公司提供信息沟通工具生产电话设备AT&T创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司“需求导向”表述“产品导向”表述公司第66页指导思想变：以不变变应万变，，变化中求求生存求发发展穷则变，变变则通，通通则久，如如此循环词，技，财财，时，最最怕志穷，，燕雀还是是鸿鹄？谋：自己掌掌握命运主动，积极极：谋算——产品，市场场洞悉大环境境思考大格局局决策大魄力力改革大幅度度法：制度和和规划第67页目标财务上：投投资回收率率市场上：市市场占有率率生产上：产产能，废品品率科研上：新新产品数量量人力上：员员工流动率率，人员知知识结构产品上：青岛啤酒：：本地当周周啤酒，外外地当月啤啤酒多个目标中中，应该围围绕哪个目目标？第68页目标表述要要求——战略与财务务目标辨识识战略目标：：产品质量量、成本效效率、顾客客忠诚度，，业务运作作、学习创创新能力等等。财务目标：：销售增长长率、边际际利润、投投资回报、、股价上升升率、收入入增长等。。本质特征：：作为调整整长、短期期利益关系系的工具，，目标所反反映的只是是一种跨期期投资取舍舍考虑。战略目标与与财务目标标是相辅相相成的，长长远地看，，战略目标标是第一位位的，但最最终不能实实现财务目目标的战略略不会是好好战略。(最近的网络络经济的股股市反映就就说明了这这一点)第69页目标表述要要求——目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主主题、希望望取得结果果、可评价价考核、有有完成期限限、有挑战战与激励性性第70页目标表述要要求——目标表述问问题示例实现利润最最大化成为行业中中最盈利企企业增加销售收收入与销售售量2003年增加15%的广告费支支出成为行业研研究开发领领域先驱及及技术领先先者第71页目标表述要要求——不符合SMART是否也行？？宗教的终极极目标是否否符合SMART？传销宣扬的的赚钱目标标有无理性性基础？意义认同，，达成共识识，操作可可行，即使使违背SMART原则是否也也无所谓？？第72页使命目标表表述——小结战略愿景宜宜志存高远远，脚下的的路要明晰晰可见。体现企业特特色，反映映企业家个个性，结合环境、、实力，提提升企业存存在意义，，反映核心经经营理念与与未来前景景，兼顾长长短期发展展要求。第73页政策以市场作为企企业运作的导导向以品质作为市市场竞争的前前提高质量的客户户关系（忠诚诚度）高质量的经验验（满意度））高质量的形象象（知名度））高质量的产品品、服务、人人员（可靠度度）以人才作为企企业管理的核核心做对的事，找找对的人——毛泽东、萧何夜下追韩韩信，刘备三三顾茅庐以战略作为衡衡量资源分配配的依据以赏罚作为衡衡量表现的依依据第74页战略规划制度度人员：有无专专门人员？几几个人负责？？来自什么层层次？是否受受过训练？是是否成立委员员会？有无外外人帮忙？资料收集：内部：统计数数字、个别意意见、综合意意见外部：统计数数字、专家建建议、行业趋趋势、期刊、、书籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分分析频率？多少人人参与？分几几个层次？战略报告的设设计、发表、、研讨、总结结程序：总公司司先制定，还还是事业单位位？如何达成共识识？如何协调各SBU？第75页战略分析文化及利益相相关者对战略略的影响哈佛和MIT教授的不同推推测？不同的文化差差异带来决策策的差异制定战略为何何要考虑利益益相关者的期期望？不同文化会产产生不同的期期望外部文化内部文化权力距离、对对不确定性的的逃避程度、、集体主义与与个人主义、、阳刚和娇柔柔意识第76页战略相关利益益者企业经理人企业员工股东供应商客户政府消费者协会工会环保组织其他的团体第77页文化和相关利利益者分析利益相关者的的期望对战略略制定的影响响彩电降价与未未来竞争预测测的思考长虹的做法是是什么？结果果如何？为什什么？不同利益相关关者的期望差差异确认利益相关关者第78页权力可预测性率高低低高D最大的危险或或机会B不可预测，但但可管理C影响大，但可可预测A问题很少权力/动力矩阵第79页权力/利益矩阵DBCA权力利益水平高低高低最小的努力保持信息灵通通主要参与者保持满意第80页过去的经验、、战略分析Greiner成长五阶段创业期：产品品或服务的创创意，寻找切切入点科技、市场、、意图维持期：寻找找支撑点人才、组织架架构、管理制制度发展期：发展展点概念、关系、、核心专长转型期：寻找找突破点眼光与魄力、、团队精神Kottler：企业转型的的8个步骤永续：长青点点企业不败企业是否存在在长期悬而未未决的难题企业是否有刻刻骨铭心的成成败经验第81页第82页第83页外部机遇理论论——行业结构分析析：人怕入错错行行业结构-行为-业绩关系：行行业泛指所提提供的产品或或服务类似而而竞相满足同同类顾客需要要的企业群体体。找到好的行业业就一定能赢赢利？在不好的行业业中经营必困困难？只有夕阳行业业绝无夕阳企企业？行业结构要素素：卖主与买买主数量、相相对规模、渠渠道、特点等等，行业规模模、发展前景景、区域分布布、进出障碍碍、成本状况况，产业链整整合趋势。第84页稳定低收益e.g.地摊等外部机遇理论论——能否找到长期期高收益行业业？风险低收益e.g.天津出租车等等稳定高收益e.g.杭城出租车等等行业取向分析析：行业障碍碍与企业盈利利关系风险高收益e.g.通信服务、彩彩电、空调等等低进入障碍高低退出障碍高.高收益持续性性：获利能力力资本化必然然导致收益平平均化第85页内部条件理论论——是金总闪光内部条件决定定：市场总是是存在的，关关键看企业是是否建立了自自己的核心资资源及能力，，能否创造出出足以吸引顾顾客并令顾客客满意的价值值，从而获取取经济租金收收入。核心能力：组组织内部围绕绕战略形成的的一系列互补补的技能和知知识的组合，，它能保障组组织的一项或或多项关键业业务达到业内内一流水平。。如：洞察力力/预见力、一线线执行能力。。管理措施：核心能力必须须能统领企业业权力结构。。核心能力战略略必须由总裁裁而不是由独独立行动的部部门负责人选选择。在一定时间内内总裁只能选选择1-2个核心能力加加以培植。第86页内部条件理论论——资源与能力资源——外显、静态、、有形的客观观使役对象；；能力——潜在、动态、、无形的主观观能动条件。。当能力必须依依附于特定资资源才能发挥挥作用时，人人就会丧失自自我，变成资资源的附庸和和奴隶。此时时，拥有资源源的企业更能能持续发展。。当能力几乎不不需要任何资资源就能充分分发挥作用时时，人就能找找到自我，变变成独立于资资源的生命主主体。此时，，留得住人的的企业才能长长期发展。第87页内外匹配理论论——机会与能力结结合机会能力关系系：机会加实实力（权变定定位）只有与机会匹匹配的能力才才构成优势；；对无能者来说说，机会就是是一种威胁。。在这个世界上上取得成功的的人，是那些些奋力寻找他他们想要的机机会的人，如如果找不到机机会，他们就就自己创造机机会。——肖伯纳机会的均等是是不同才能的的人共同享有有一个平等机机会。——塞谬尔第88页战略定位原理理——要点提示外部环境影响响：人怕入错错行（行业结结构）寻找行业市场场机会，但由由于竞争加剧剧，利润平均均化趋势加强强，垄断利润润减少或消失失，业内利润润差距大于业业间利润差距距，很难选到到能够长期赚赚钱的特别行行业。内部条件决定定：是金总发发光（核心能能力）环境多变，要要求核心能力力也变。相对对于需求变化化而言，考虑虑到核心能力力建设非一日日之功，如何何形成动态核核心能力？内外环境匹配配：机会加实实力（权变定定位）对于机会与实实力存在着企企业主观评价价的误区，而而实际上企业业观点并不等等同于真正顾顾客意义上的的需求。整合认知互动动：主客观沟沟通（能动进进化）主客观、内外外部存在的相相互作用，核核心是认知概概念上的双向向互动与共识识，而绝不能能看成是简单单的广告与新新闻的炒作。。第89页战略选择鉴别各种战略略方案评估各方案有效性标准：：能够达到目目标可行性标准可接受性标准准选择战略选择战略的过过程不是一个个纯理性、纯纯逻辑的过程程！而是一个个复杂的管理理测评问题第90页战略实施过过程计划和分配配资源资源的有限限性决定企企业资源分分配的优先先级各部门实际际上是企业业有限资源源的争夺者者！组织结构设设计C原子不同排排列组合结结构的巨大大性能差异异，不同的的组织方式式会产生不不同的绩效效：狮子领领导的绵羊羊部队能够够打败绵羊羊领导的狮狮子部队。。——拿破仑最适合企业业发展的组组织结构就就是最好的的结构！组织结构要要服从组织织的战略和和战略调整整！第91页外部环境分分析第92页“企业房屋说说”地基基企业的组织织结构等企业的各种种“流”企业文化外部环境因因素等第93页任何一个成成功的企业业都必须具具备三个因因素但是，如果果让你开一一家咖啡店店，除了资资金、技术术、人才，，你还需要要考虑哪些些问题？从长远发展展看，还存存在一个不不可忽视的的第四因素素——竞争情报，，即企业对对经营环境境，对经营营所处行业业，对同行行对手的全全面、深刻刻了解。当有人问松松下公司的的总裁松下下幸之助有有什么经营营秘诀时，，他说：““没有别的的，看到下下雨了，就就要打伞。。只不过是是顺应天地地自然的规规律去工作作而已。””外部环境分分析或称竞竞争情报——企业生存的的第四种理理由第94页预警功能使公司及时时发现潜在在的威胁，，并迅速采采取行动跟踪技术变变化了解影响公公司业务的的政治、法法规的变化化跟踪市场需需求的变化化预期现有竞竞争对手的的行动发现新的潜潜在竞争对对手决策支持功功能标杆学习功功能市场有高有有低，但企企业不应该该有高兴与与不高兴，，一切都应应在预料之之中被我们忽视视的第四种种因素——竞争情报在在企业经营营中的作用用第95页中国目前不不乏成功的的企业，他他们有着激激情与梦想想。创业的的成功一方方面得益于于企业家的的天才，另另一方面得得益于他所所处的时代代。在WTO时代，对中中国企业和和企业家来来讲，靠““摸着石头头过河”的的方式已经经不可能生生存下去。。因为，没没有一个长长远发展战战略的企业业，一个缺缺乏对市场场和环境深深刻了解的的企业，是是注定长不不大的企业业，是注定定要被淘汰汰的。换句话说，，一个不与与时代同步步的企业和和企业家，，是不可能能成功的。。中国企业的的软肋——你知不知道道企业竞争争情报第96页WTO，一方面意意味着暴利利时代的结结束，另一一方面意味味着过去我我们总讲的的国际、国国内两个市市场，成为为了一个统统一的大市市场。WTO时代对中国国企业家来来说是真正正需要“胸胸怀全球，，放眼世界界”的时代代。知道市场在在哪里，““敌人”在在哪里，合合作伙伴在在哪里，是是企业经营营第一位的的问题。大门总是为为有准备的的人敞开第97页企业外部环环境的组成成宏观环境法律和规则则社会价值和和生活模式式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争争者竞争

企业业直接的行业业和竞争环环境第98页宏观环境分分析复杂和静态态的环境简单和静态态的环境复杂和动态态的环境简单和动态态的环境动态程度不不确定性低 高复杂性高低不确定性了解环境的的性质：简简单，复杂杂，静态，，动态第99页宏观环境分分析简单和静态态的环境：：原料：橡胶胶、甘蔗、、石油占垄断地位位的公共服服务部门：：电信、铁铁路简单和动态态的环境：：人口数量的的分析对学学校复杂和静态态的环境：：确定主要影影响因素复杂和动态态的环境：：计算机、航航空、电子子第100页宏观环境分分析简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不不确定性：：1、外部因素素少，且性性质比较接接近；2、因素趋于于稳定，如如有变化也也比较缓慢慢。3、历史性分析析：根据对历历史的数据据分析对未未来进行预预测。低至中等程程度的不确确定性：1、外部因素素较多，且且性质差异异大；2、因素趋于于稳定，如如有变化也也比较缓慢慢。3、环境分析：企业为不不同部门配配以相应的的资源和权权利，将复复杂的环境境问题进行行分解。中至高程度度的不确定定性：1、外部因素少少，且性质比比较接近；2、因素变化频频繁且无预见见性。3、组合分析：对将来几种种不同情况进进行可能性假假设，分析每每种可能性假假设产生“好好”或“坏””结果，再将将集中可能性性进行组合，，对将来进行行预测。高程度的不确确定性：1、外部因素多多，且性质差差异大；2、因素变化频频繁且无预见见性。3、经验分析：如果企业所所处的环境既既复杂又动荡荡，只有根据据自己多年建建立的经验来来对未来进行行大胆预测。。第101页超竞争环境传统竞争优势势：成本质量，特特殊资产和专专门知识，设设置进入障碍碍，更多的资资源和投入超竞争环境的的特点竞争非常激烈烈而变化迅速速！超竞争行为是是连续竞争行行为，是一个个非均衡过程程！第102页G-PEST分析地理环境位置腹地：深圳（（珠江三角洲洲），上海（（长江三角洲洲）地位基础设施交通资源：大庆、、鞍山、历史史资源、文化化资源、旅游游资源地形：贵州““天无三日晴晴，地无三尺尺平”气候：服装、、空调枢纽历史渊源：西西南的兵工厂厂，江浙的民民营企业、东东北的重工业业、武汉三镇镇群聚：硅谷、、中关村、香香港数码港、、新加坡智慧慧岛、马来西西亚多媒体超超级走廊、汉汉正街、美国国加洲的葡萄萄酒（自然条条件、配套酒酒瓶、大学的的研发）第103页G-PEST分析政治与法律环环境国内：政局（（中国“稳定定压倒一切””），政治治制度（市长长是否是一把把手？），政政策（改革开开发，戒急用用忍）法律法法规，中央/地方的关系，，国民意识（（民族感情））国际：国家之之间的关系、、利益、冲突突，国际团体体（WTO，UN）中国的纺纺织业为为什么去去越南开开厂，IT、农业企业的命命运有时时取决于于政策！！进出口行行业第104页G-PEST分析经济环境境经济规模模：中国国13亿人口发展阶段段：中国国社会主主义初级级阶段、、发展中中国家经济结构构：香港港以房地地产、股股票证券券为主不能忽视视经济波波动的的规律性性：中国国GDP的波动GDP：C（消费））+I（投资））+G（政府））+X（出口））-m（进口））增长：8%通货膨胀胀汇率：稳稳定，外外汇储备备利息关税第105页G-PEST分析图1953－2002年中国GDP增长率的的波动曲曲线第106页G-PEST分析所得税个人收入入/可支配收收入地区的经经济发展展速度，，购买力力，储蓄蓄速度，，可支配配收入，，消费者者的支出出模式等等消费需求求高速增增长国企、银银行、下下岗股市、房房市、汇汇市城乡消费费水平提提高，城城镇的消消费需求求从以用用为主的的第二阶阶段向以以住和服服务为主主的第三三阶段转转变；农农村的消消费需求求从以解解决吃穿穿为主的的第一阶阶段向以以用为主主的第二二阶段过过渡居民消费费的绝对对额在迅迅速地增增加第107页G-PEST分析买方市场场的形成成，消费费分流，，消费向向个性化化、多元元化和高高档化发发展国内消费费趋势：：住房及装装修成为为新的消消费热点点私人汽车车快速上上升（世世界11.3人，我国国100）电子信息息产品的的需求种种类、数数量迅速速增长服务消费费占消费费比重保保持上升升势头新潮家电电的消费费上涨第108页G-PEST分析社会环境境和生活活方式种族、宗宗教、风风俗、习习惯、历历史、民民族的价价值观思考全球球化，行行动本地地化人口结构构：性别别、年龄龄、教育育程度、、收入、、家庭大大小、农农村与城城市人口口总体人口口继续增增长日用品需需求继续续膨胀：：服装、、鞋帽，，锅碗瓢瓢盆劳动密集集性行业业：低成成本，巨巨大的就就业压力力家庭结构构的小型型化：三三口、丁丁克、单单身贵族族，他们们思想前前卫、收收入高，，高档消消费品的的潜在市市场，如如高尔夫夫、周末末旅游渡渡假、节节日渡假假，如厨厨房、卫卫生消费费品的研研发注意意到这些些趋势第109页G-PEST分析人口的老老龄化：：保健品品、助听听器、老老年公寓寓、老年年用品中国一年年有800万新家庭庭，每天天有5万婴儿出出生生活方式式的变迁迁如何对对企业产产生影响响？西化：保保龄球、、麦当劳劳、可口口可乐，，饮食与与服装到到娱乐业业的影响响多样化：饮饮食，消费费需求的多多样化趋势势是企业创创新的基础础和源泉个性化：中中国的儒家家文化追求求的是人与与环境的和和谐与统一一手机消费与与个性化第110页物质环境变变化趋势物质环境的的变迁如何何影响企业业？土地严重超超载，人均均耕地递减减！（现在在：10.7平方米，是是世界平均均值的30%，解放初：：18平方米，当当人口达14亿时，8.9平方米）水土流失，，土地荒漠漠化和污染染情况严重重农产品加工工和销售企企业的成本本上升，而而化肥行业业的影响是是什么？森林出现赤赤字每年生产2亿，而消耗耗3亿，建筑业业某些替代代品的出现现，成本的的影响淡水资源紧紧缺，不及及世界水平平的1/4，且分布极极其不均匀匀不可再生的的有限资源源短缺：石石油、煤炭炭环境污染严严重：40多万家工业业企业，环环保产业的的前景第111页技术环境变变化趋势技术环境的的变迁如何何影响企业业？是一把双刃刃剑：晶体体管使电子子管，彩色色显象管对对黑白电视视以及电影影业的影响响技术发展的的趋势新技术的发发明与应用用的领域在在加宽信息技术计算机打败败世界象棋棋大师可怕的预言言：中层管管理者将消消失生物技术：：克隆，基基因技术，，比牛大的的猪和比象象大的牛新型材料的的发展空间技术托夫勒《第三次浪潮潮》：航空工业业是下一代代技术革命命的策源地地理论成果转转化为产品品及产品的的生命周期期缩短研究与开发发费用急剧剧增加第112页环境的性质质变化的速度度不稳定的程程度复杂的程度度变化的方向向立即或急迫迫性程度发生可能性性高低的程程度冲击程度：：特别是科科技变动中带动动的相关趋趋势第113页相关的问题题与思考大环境有何何变化为什么变化化变化的根本本性变化根本性性或暂时性性对产品与市市场有何新新要求现有产品市市场会受影影响吗？应该怎么应应变有什么机会会和威胁如何应对？？第114页2000大趋势社会主义变变化文化貌似神神异二度文艺复复兴民营势在必必行全球经济景景气亚太地区兴兴起新女性新领领袖生物科技革革命世纪末宗教教热个人战胜团团体第115页经营大趋势势速度革命加加快创造便利措措施客层区分明明显选择丰富多多样生活形态改改变折扣竞争趋趋烈提高附加价价值顾客服务至至上技术不断创创新品质需求提提升第116页决定竞争态态势的五种种力量第117页行业结构分分析明确影响企企业竞争行行为和获利利性的行业业结构特点点，分析竞竞争态势和和获利水平平的关系可了解行业业的回收投投资能力并并评价行业业的投资吸吸引力根据行业结结构的变化化趋势，预预测未来获获利能力的的变化帮助企业寻寻找和利用用影响行业业结构的机机会，缓解解行业竞争争和改善行行业的获利利性了解行业竞争争态势和顾客客需求特点，，明确行业关关键成功因素素，维持和创创造竞争优势势第118页行业结构分析析竞争结构决定定赢利潜力综合竞竞争强强度比比较高高的行行业企企业获获利能能力低低橡胶、、电子子游戏戏，化化工、、机械械加工工医药、、出版版业、、保险险、金金融5种力量量的共共同作作用决决定行行业利利润潜潜力核电：：外国国供应应商钢铁：：竞争争对手手、替替代品品第119页潜在进入者的威胁现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁波特的的五力力竞争争模型型供应商讨价还价的能力第120页波特的的五力力模型型现有竞竞争对对手：：竞争争的激激烈程程度新进入入者：：威胁胁力客户、、供应应商：：谈判判力第121页潜在的的进入入者来者不不善：：改变变游戏戏规则则，改改变财财富的的分配配不同行行业的的规模模经济济效益益彩电、、汽车车、摩摩托车车、自自行车车规模经经济效效益的的启示示对于存存在规规模累累积效效应的的行业业，必必须使使自己己的产产量规规模达达到一一定的的水平平，否否则很很难在在行业业中保保持竞竞争优优势，，特别别是成成本优优势不能贸然进进入一个规规模经济效效益明显的的行业，尤尤其当企业业的规模和和实力较小小时：小型型空调企业业遭遇规模模经济打击击当企业规模模不大，力力量不强时时适合进入入规模经济济效益曲线线平坦的行行业，因为为此时大小小企业产品品成本差距距较小。临界产量：：最小有效效规模。如如果最小有有效规模占占整个市场场容量的比比例越高，，新的进入入者进入的的难度如何何？：杯子子生产商的的投资决策策。第122页潜在的进入入者如何利用规规模经济效效益的影响响？企业通过在在许多分散散的市场上上经营，可可以帮助企企业达到最最小有效规规模，从而而降低成本本，提高竞竞争力美国摩托车车和欧洲摩摩托车以欧欧美市场为为主，因此此难以引进进先进的生生产线和劳劳动专业化化所需要的的规模，而而日本摩托托车则不同同，有巨大大的国内市市场支撑一个行业的的最小有效效规模越大大，新的进进入者对价价格的影响响越大，当当企业以不不恰当的规规模、在不不恰当的时时机进入市市场将会影影响行业的的竞争程度度，并危及及到自身的的盈利能力力规模经济曲曲线越陡或或越低，小小规模进入入的可能性性越小大型零售企企业：大规规模采购和和分销规模经济效效益可能与与一个或多多个职能领领域有关学习、经验验成本第123页典型的学习习曲线学习曲线的的障碍效果果更明显！！时间累积产出单位成本劳动生产率率第124页潜在的进入入者差异化资金需求绝对成本优优势获得分销渠渠道转换成本不同行业的的转换成本本构成不同同：培训费费用、采购购辅助设备备、心理成成本政府的有关关法律和政政策的限制制其他来源障障碍长期合同：：很多交易易是通过长长期合同进进行的第125页潜在的进进入者专利和专专有技术术学习曲线线效应首创品牌牌不同行业业的首创创品牌优优势：香香烟、产品特点点：试用用品和检检验品速效救心丸的的竞争优势行业进入壁垒垒的多样化第126页评价替代产品品的关键因素素：现有的产品相相比，替代产产品具有更低低的价格或更更优良的性能能替代产品的威威胁具有相似功能会抑制价格产品对产品的的替代自己产品的替替代：是有意意的换代还是是自相竞蚀(e-mail替代信件和传传真，电子保安系统统更换人力保保安)更新替代精密铸造对车车削产品的替替代(收录机替代收收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可可支配消费结结构不使用也可以以看做一种替替代绿色产品第127页替代品生产商商技术进步、经经济因素、原原材料短缺短期替代和长长期替代，下下游的替代，，回收品替代代同样功能的替替代品替代品的功能能更强大：空空调对电扇和和暖气经营替代可以用“需求的交叉弹弹性指数”把商品间的替替代关系量化化：Ed(x,y)=x商品需求变动动百分比/y商品需求变动动百分比产品的替代程程度不同，竞竞争的相关程程度也不同。。产品替代程程度大，竞争争关系就较明明显。第128页替代品生产商商在下列情况下下，替代品的的威胁是很大大的：有许多相同的的有效成本方方法满足相同同的消费者的的需要消费者转向替替代品只需承承担很小的转转移成本消费者对价格格变化非常敏敏感可采取的战略略集体反击：杜杜帮公司遭受受反击降低价值与价价格比提高转换成本本寻求产品新功功能转向细分市场场第129页供应行业由少少数几个企业业主宰供应商商的产产品没没有替替代产产品顾客对对供应应商不不重要要供应商商的产产品对对客户户是非非常重重要的的投入入供应商商的产产品有有差异异供应商商的产产品具具有转转移成成本特特性供应商商有可可能进进行前前向一一体化化供应商商讨价价的能能力供应商商施加加的力力量:*威胁提提升价价格或或降低低质量量如果企企业无无法承承担成成本增增长，，强大大的供供应商商能够够挤榨榨行业业利润润。第130页供应商商的管管理如何看看待供供应商商作为竞竞争对对手的的供应应商：：供货货的价价格和和交货货期，，需要要维持持较高高的讨讨价还还价能能力选择多多家供供应商商选择替替代品品供应应商选择相相对较较小的的供应应商改进产产品设设计作为合合作伙伙伴的的供应应商：：供货货的可可靠性性、一一致性性和稳稳定性性第131页供应商商的管管理签署长长期合合同帮助供供应商商了解解顾客客帮助供供应商商改进进设计计著名的的电子子游戏戏玩具具商任任天堂堂很好好地制制衡了了与游游戏软软件开开发商商的互互补关关系第132页顾客通通过下下列手手段与与供应应行业业竞争争:*增加提供质量量的压力*与每个企业做做不同的游戏戏顾客购买相对对供应商来说说是大宗交易易购买对于供应应商来说是非非常重要产品本身没有有差异顾客没有什么么转移成本顾客行业的利利润率很低顾客可以进行行后向一体化化产品的质量不不太重要顾客掌握全部部信息顾客讨价还价价的能力*降低价格第133页割喉竞争在下列情况下下最易发生:竞争对手的平平衡春秋战国和军军阀割据：战战争频繁而激激烈，秦始皇皇统一中国，，军阀被老蒋蒋打败后情况况又如何？VCD行业的竞争格格局市场已经很透透明，信息传传播的速度极极快，隐蔽的的手段很难奏奏效有些企业容易易错误地理解