供应商管理培训教材 四

第五讲

供应商管理第一节

供应商选择第二节

供应商审核及资质认证第三节

供应商绩效考评第四节

供应商关系管理

研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商审核ISO9000认证供应商初步选择供应商质量体系审核供应商认证供应商协议与合同下订单、供应商交货供应商分类考评供应商分类商业型、优先型、伙伴型供应商改进供应商年度质量体系审核优化供应商供应商管理过程供应商管理过程供应商管理过程研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商审核ISO9000认证供应商初步选择供应商质量体系审核自制与外购；单一供应商与多家供应商；国内与国际；直接采购与间接采购供应商管理过程依据：采购品类别、双方的投入和回报，等供应商认证供应商协议与合同下订单、供应商交货供应商分类考评供应商分类商业型、优先型、伙伴型供应商改进供应商年度质量体系审核优化供应商共同前进共同改进某种优惠

多次交易交

易可接受的交易伙伴好的交易伙伴优先伙伴战略联盟伙伴关注短期产品关注产品与服务关注供应链关注供应链持续改进投

入回

报按投入和回报对供应商的分类第一节

供应商选择

供应商A供应商Bp1-pq1-q满意不满意满意不满意供应商选择是一个决策过程供应商选择过程确定潜在的供应源限制供应商的范围确定供应商评价选择标准和方法选择供应商研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析潜在供应商的信息来源：现存的供应商、销售代理商、信息数据库、经验、贸易期刊、商业名录、产品贸易展览会、第三方/间接信息、企业内来源、互联网搜索初次筛选可用的标准：财务风险分析、先前（和现存）供应商绩效的评价、评价供应商提供的信息（RFI）供应商选择的标准商品和服务的质量：检测系统及质量认证价格和成本：开发成本、运输成本、检验成本、作业成本交货及时：合同完成率、委托任务完成率整体服务水平：安装、培训、维修、升级、技术支持履行合同承诺与能力：核心能力、自主研发、产能、信息系统供应商的意向、战略和理念研发及产品趋势财务状况：资产负债、现金流动、应收应付账款、库存周转率、获利能力等供应商员工的状况短期标准长期标准选择供应商的主要标准：优秀企业的实践供应商选择的方法直观判断：依据采购人员的直观印象，适用于类似品，标准品，如原材料等。考核选择：

层次分析法（AHP）：多层指标体系加权评价。

B-P神经网络算法评价：模型选择，给定样本模式学习和训练，

实施评价。招标选择：公开招标或指定招标，适用于标准品、供应商数量较多的时候。协商选择：待选伙伴较多，但较招标法少；战略伙伴选择常用。开发选择：开发供应商，反向营销（ReverseMarketing）。S＝×100％1245367选择供供应商商的评估方方法：：使用用可视视化工工具比比较供供应商商0.01.02.03.04.05.0建议质量交付能力管理能力业务利益灵活性SP1SP2SP3供应商商比较较样板板：一个服服务供供应商商的选选择流流程使用柱柱状图图给一一个总总体评评级使用雷雷达图图来确确认强强项和和弱项项供应商商选择择流程程：东东风汽汽车股股份有有限公公司的的实践践YES纳入合格供应商目录

发放DFAC协作配套许可证

比价/招标定价/协商定价YES

实施生产件批准（PPAP）技术交底技术/工艺评审

询价报价

合格潜在供应商

资格认可

DFAC潜在供应商资源库现有供应商分公司推荐技术中心推荐企业自荐通过媒体收集通过公司网页招录其它途径

NOYES

YES

NO

NO供应商商自我我答复复的详详细记记录（（概括括的与与特别别补充充的））确定询询价的的报表表和-结结构构-材材料-范范围围确定对对话伙伙伴确定日日程在到期期之后后:供应统统计供应日日期的的协调调分析潜力评评估(以及其其他)风险评评估(评评分)风险分分析-政政治治上-货货币币上-地地理理上必要时时采取取下列列措施施(供货货商的的拜访访,...)部门后后续措措施供应商商的报报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供供应商商分析析中中挑选选出来来者询询价询价的的进行行日程监监督回复问问题的的解释释费用位位置的的评估估与风风险评评估范围确确认确定潜潜在的的供应应商(先前前的供供货商商的职职责范范围)有潜力力的供供货商商排名名风险平平衡之之后的供货货商排排名将谈判判的供供货商商任务:结果:供应商商的询询价供应商商选择择步骤骤：西西门子子的实实践采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)供应商商评估估：西西门子子的实实践预先设设定目目标的的结果果简短说说明：：与供供应商商约定定的价价格以以及总总成本本。总总成本本包括括遵守守价格格以及采采购的的附加加成本本额额外成成本(由由于错错误供供货，，质量量缺陷，因因为供供货风风险而而产生生的的较高高的库库存成成本，，...)对对于于供应应商提提出的的涨价价也要要进行行评估估总分：：20评估估说说明明：：始始终终能能够够遵遵守守约约定定价价；；除除非非有有合合同同约约定定，，从从不不提提出出涨涨价价提出出涨涨价价的的要要求求20分分一般般能能够够遵遵守守约约定定价价：：除除非非有有合合同同约约定定，，很很少少提提出出涨涨价价的要要求求，，然然后后就就遵遵守守评评估估的的价价格格并并作作为为合合理理的的价价格格执执行行15分分大多多数数情情况况下下能能够够遵遵守守约约定定价价；；有有时时提提出出涨涨价价地地要要求求，，不努努力力试试图图达达到到目目的的。。价价格格保保持持或或超超过过评评估估水水平平。。10分分很很少少能能够够遵遵守守约约定定价价，，经经常常提提出出涨涨价价的的要要求求。。价价格格保保持持或超超过过评评估估的的水水平平。。5分分绝大大多多数数情情况况下下不不能能遵遵守守目目标标价价，，提提出出不不合合理理的的涨涨价价要要求和和/或或因因为为不不良良的的企企业业状状况况产产生生明明显显供供货货困困难难0分分采购购(价价格格/成成本本)100分层次次1总成成本本以以及及价价格格50预先设定定的目标标20对于所提提出目标标价的反应(新产品品/新项项目)20Open-Book-政策10层次3层次2层次3的说说明在第3层层次的标标准,必必须就就具体业业务进行行制订供应商评评估：西西门子的的实践在评估的的基础之之上对供供应商进进行分级级(1)供应商评评估：西西门子的的实践90-100分70-89分50-69分<50分首选的可接受受限制的的剔除的采购质量物流技术评估供应商等级在评估的的基础之之上对供供应商进进行分级级(2)•供应商级级别决定定了供应应商发展展的方向向首选的90-100分可接受的的70-89分受限制的的50-69分剔除的<50分根据不同同的资源战略略根据需求求可能减少在被选出出的情况下不是上升每一次是尽可能快快的减少从不不是l推导、商商定以及及更新评评估结果果l在西门子子范围内内,在供应商商评估系系统公布布评估结结果采购量询价（战略的的）伙伴关系系供应商评评估：西西门子的的实践第二节供应商审审核及资资质认证证程序：完成供应应市场调调研分析析、对潜潜在的供供应商做初步筛筛选之后后供应商认认证之前前目的：对对可能发发展的供供应商进进行审核核，确认认、筛选出最好好的供应应商，优优化供应应商结构构，提高高价值优势势。供应商审审核对于普通通型供应应商：仅进进行产品品层次和工工艺过程程层次审核核

对于战略合作伙伴：采用质量保证体系层次和公司层次的评审来控制供应链体系。供应商审审核的层层次产品层次审核工艺过程层次审核质量保证体系层次审核公司层次审核各层次审审核的内内容产品层次1工艺过程层次2质量保证体系层次3公司层次4确认供应商的产品质量。有正式供应前的产品样品的认可检验，以及正式供货过程中的质量检查。标准及设施：参照ISO9000标准或其他质量体系标准规程及检验设施等的状况的审核。审核企业经营管理体系的各主要方面。经营管理战略和理念、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统、研发和工程设计能力等主要针对对哪些质质量对生生产工艺艺有很强强依赖性性的产品品。有供供应商选选择前供供应商审审核时工工艺过程程的评审审，以及及供应过过程中因因质量不不稳定而而进行的的供应商商现场工工艺确认认与调整整。深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系相应的设备设施能够满足产品的质量要求。供应商审审核的程程序综合评分分成立供应应商审核核小组确定供应应商审核核的内容容和指标标市场调研研，搜集集供应商商信息供应商资资质认证证供应商认认证是证明供供应商的的流程和和方式已已经达到到稳定质量量状态的正式确确认程序序。这通通常要经经过不同同部门的的严格审审核。认证之前前，供应应商至少少要满足足3各方面的的条件：：供应商提提交的文文件已经经通过认认证；价格及其其他商务务条款符符合要求求；供应商审审核必须须合格。。质量认证证的重要要性——供应商的的质量问问题使名名牌黯然然失色1999年，欧洲洲可口可可乐公司司成百上上千的顾顾客生病病了，顾顾客要求求欧洲政政府在一一定时期期内对可可口可乐乐实行禁禁卖。可可口可乐乐的主要要科学家家安东·阿曼（AntonAmon）说事故故原因碍碍于比利利时瓶装装厂的质质量问题题。产生生苏打气气泡的二二氧化碳碳受污染染后依然然流入可可口可乐乐生产线线。一位位可口可可乐发言言人证实实比利时时工厂没没有对供供应商的的气体进进行检测测，公司司也没有有向气体体的供应应商索要要质量分分析许可可证。供供应商说说可口可可乐公司司从没有有要过任任何货物物的许可可证。为为了防止止问题继继续发生生，阿曼曼说他已已经做了了严格的的指示，，禁止接接受没有有许可证证的二氧氧化碳。。此外，，每个工工厂自己己必须检检测二氧氧化碳的的接收。。但不幸的的是，因因为供应应商的质质量问题题，而一一度使全全球知名名品牌黯黯然失色色。供应商资资质认证证流程汇同多部门进行现场调查各部门汇总评分/分级认证反馈供应商供应商认证跟踪/供应商改进供应商自我评价/审查成立供应商认证小组确定指标及评分体系供应商认认证的主主要内容容供应商的基本本情况供应商的企业业管理情况供应商的质量量体系是否完完整供应商的设计计、工程与工工艺情况供应商的生产产情况供应商的企划划与物流管理理情况供应商的环境境管理情况供应商对市场场及顾客服务务支持的情况况第三节供应商绩效评评价供应商绩效考考评是对现有有供应商的日日常表现进行行定期监控和和考核。质量指标：批次合格率、、抽检缺陷率率、报废率、、免检率供应指标：准时缴获率、、交货周期、、订单变化接接受率，等经济指标：价格水平、降降低成本的态态度和行动、、付款，等支持、配合与与服务指标：：反应表现、沟沟通手段、合合作态度、共共同改进、售售后服务、参参与开发、其其他支持，等等。供应商绩效考考核指标体系系的供应商阶段段性绩效评估估，优化关系系结构指

标标

准分值送货状况没有发生过拒绝送货或送货不一致送货不一致不超过5%送货不一致为5%~10%送货不一致为11%~20%送货不一致＞20%43210加工能力从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%从91%~99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%从80%~89%送货中抽取样本，6%~10%超出了控制限度从70%~79%送货中抽取样本，11%~20%超出了控制限度从＜70%送货中抽取样本，

超出控制限度的＞20%43210表1供应商质量表表现指标指

标标

准分值数量数量全部正确不正确的交付不足5%不正确的交付为5%~10%不正确的交付为11%~20%不正确的交付＞20%43210时间所有交付均准时无法容忍的交付延迟不足5%无法容忍的交付延迟为5%~10%无法容忍的交付延迟为11%~20%无法容忍的交付延迟＞20%43210单证没有漏记批量数目、包装表列、发票错误及其它单证

不足5%的交付被记错被记错的交付为5%~10%被记错的交付为11%~20%被记错的交付＞20%43210交付条件所有交付都在期望条件下收到有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%有上述损坏的交付为5%~10%有上述损坏的交付为11%~20%有上述损坏的交付＞20%43210表2供应商交付表表现指标指

标标

准分值纠错与改正不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天不一致报告/供应商做出反应且实施改进在31~60天内不一致报告/供应商做出反应不超过30天不一致报告/供应商做出反应在31~60天内60天内无反应43210成本、备货、批量规模单位成本、备货期与批量规模大幅减少单位成本、备货期与批量规模小幅减少单位成本、备货期与批量规模无减少420表3供应商持续改改进指标实战案例：某某企业供应商商绩效简易评评价指标实战案例：TCL公司的供应商商评价建立评价体系系:评价项目，评评价标准，达达成目标等；；建立评价组织织:各级评价小组组10个；评价对象:现有供应商和和新开发的供供应商；评价内容:部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等；评价方法:月/调查，年/现场。第四节供应商关系管管理供应商关系管管理：供应商商关系的设计计、建立、存存续、发展、、控制和解除等等的过程。供应商关系演演变趋势伙伴型交易关系竞争型交易关关系

正和博弈零和博弈供应商细分——供应商关系类类型公开竞价型、、网络型、供供应链管理型型重点供应商和和普通供应商商短期目标型、、长期目标型型、渗透型、、联盟型、纵纵向集成型商业型、重点点商业型、优优先型、伙伴伴型不可接受的供供应商、可考考虑的供应商商、已认可的的供应商、需需持续接触的的供应商、运运作相互联系系的供应商、、共担风险的的供应商、自自我发展型的的伙伴供应商商专家级供应应商、行业业领袖型供供应商、低低量无规模模型供应商商、量小品品种多型供供应商按相互重要要性对供应应商的分类类及关系特点强弱强弱对供应商的的重要性对本企业的的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商一种供应商商关系谱供应商关系层次类型特征适合范围5自我发展型的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商4共担风险的供应商强化合作

3运作相互联系的供应商公开、信赖

2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的供应商现货买进关系方便、合理的供应商

可考虑的供应商

潜在供应商

不可接受的供应商

不合适供应商关系系开发及管管理的层次次关系递增层次关联开开发及行为为亲密贡献关系第一层次开发第二层次开发第三层次开发伙伴默契协协同行为制造商诚信信与授权行行为制造商选择行为普通供应商优先伙伴关系战略伙伴关系新生产能力涌现及施展关系维护和和提升要达达到的效果果亲密（Intimacy）：伙伴关系间间的紧密程程度。NEC公司的高斯斯先生所说说：“如果果没有亲密密关系的存存在，就无无法为伙伴伴企业带来来贡献。身身为伙伴，，我不再是是个局外人人，而是内内部关系人人；在达到到这层亲密密性之前，，我无法有有所贡献。。”贡献（Impact）：伙伴间自愿愿为达成协协同付诸的的行动和行行动所产生生的实际成成果。供应商关系系维护和提提升关系维护和和提升的理理念及行为为：◆向供应商伙伙伴开放内内部运作.授权◆最大利润的的合理分配配显在利润分分配：交易价格使使交易双方方都满意。。潜在利润分分配：主动提供信信息技术解解决方案，，协助解决决生产技术术问题、协协助改进业业务流程提提升生产效效率等。亲密和贡献献的衍生效效果：互信信、团队精精神、共同同的价值主主张、供应应链文化、、学习型系系统等，是是供应链系系统的隐形形资产，是是产生新能能力的源泉泉。实战战案案例例:丰田田公公司司推推动动供供应应商商一一体体化化关关系系建建立立高级级管管理理层层会会议议质量量奖奖技术术开开发发资资助助一对对一一的的帮帮助助供应应厂厂商商协协会会等等而对对上上游游的的供供应应商商管管理理则则是是一一个个盲盲点点。。而且且影影响响着着整整体体供供应应链链成成本本节节减减。。这将将是是制制造造业业企企业业管管理理的的重重点点之一一。。供应应商商的的控控制制飞速速发发展展的的经经济济时时代代,营造造市市场场竞竞争争的的氛氛围围.制造造业业的的目目光光纷纷纷纷瞄瞄准准营营销销战战略略上上的的创创新新。。对下游的营销销渠道和开发发较为重视。。制造商与供应应商利益的七七大矛盾成本与利益的的矛盾。同时降低库存存的矛盾。数量折扣与多多项买出的矛矛盾。供货周期的矛矛盾。严格的质量标标准与宽松的的质量区间的的矛盾。免费与收费的的附加服务的的矛盾。用后付款与预预付款和货到到付款的矛盾盾。方法一:完全竞争控制制改善对策:避免单一采购购。二元化或多元元化开发，形形成供应商竞竞争趋势等。。完全竞争控制制的目的与运运用控制成本。信息完全化。。完善竞争机制制,创造良好的市市场环境。采取何种供应应商控制方式式,首先应该对市市场环境分析析。把握卖方和买买方垄断能力力予以有效控控制。方法二:合约控制合约控制的目目的:使生产成本得得以节减，加加强企业合作作关系。合约控制的缺缺陷:不利于供应商商降低生产成成本。不利于供应商商提高产品质质量。合约控制的具具体运用中性的控制方方式。建立和维护双双方的关系和和利益。应用和约控制制时,双方的具体条条件.情况应把握盲目乐观.急功近利均不不可取。时间管理与内内容管理。管理输出控制制的目的:便于信息的共共享。技术管理的支支持。物流控制。方法三:管理输出控制制生产部门:现场管理者及及操作骨干向向外注业体移移动成立外注管理理部门。品质部门:外注业体检查查人员常驻,控制品质。设备部门:全部进口设备备提供,生产与检验。。现场改善:专业的改善担担当给予生产产效率，品质质改善。资材管理，物物流整合等方方面的支援。。实战案例:某电子企业的的管理输出效效应建立激励机制制是和运用不不同的供应商商控制方式分分不开的。现代企业管理理中,选择哪种控制制方式和激励励手法往往是很困难的的。我们需要做的的是如何采用用激励达到我我们的目的。。方法四:建立供应商的激励励机制实战案例:美国.日本和韩国的的供应商控制制模式美国的供应商商控制主要是是通过完全竞竞争控制来实实现的，其激励励方式以竞争争淘汰为主。。而日本和韩国国的供应商控控制则包括合合约控制,股权控制和管理输输出控制，其