企业一般竞争战略课件

企业一般竞争战略任真礼竞争固然是市场经济的本质，无时不在！但企业在应对竞争时不能无休止地陷入低层次的“被动应战”旋涡中！竞争策略的选择固然重要，但更重要的是要要从战略的角度占领制高点！本章将从整体上系统把握企业竞争战略的抉择！拥有低成本领先战略不等同就可以无休止地发动价格战！而获得差异化战略无需先发制人！更不能因为市场的狭小就轻易丢弃市场集中战略的巨大利益！毕竟三种基本竞争战略具备不同的竞争优势，另外需要提醒的是，在追求三种竞争战略或其中之一的途径中，同样存在着巨大的经营风险！任真礼背景材料

1.迈克尔.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商学院终身教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。《华尔街日报》客座专栏作家。任真礼央视国际2004年07月12日15:59

迈克尔·波特：战略的选择任真礼一、迈克尔.波特（MICHAELE·PORTER）简介当今全球第一战略权威；“竞争者略之父”；现代最伟大的商业思想家之一；当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问。任真礼二、主要著作波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》，这两本书已成为企业发展战略理论方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响且有很大贡献的是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。任真礼三、管理精要1、五种作用力

2、三种基本竞争战略3、价值链任真礼本章知识点1、掌握成本领先战略的特征、优缺点，降低成本的途径2、掌握差异化战略的特征、优缺点，实现差异化的途径3、掌握集中化战略的涵义、优缺点，集中化战略的适用条件任真礼教学内容第一节成本领先战略第二节差别化战略第三节集中化战略第四节同一行业不同竞争地位的竞争战略任真礼第一节成成本领先战战略本节内容一、成本领领先战略的的概念二、成本领领先战略的的优势三、成本领领先战略的的存在风险险四、成本领领先战略的的适用条件件五、开发成成本优势的的途径任真礼一、成本领领先战略的的概念：成本领先战战略是指企企业通过在在内部加强强成本控制制，在研究究开发、生生产、销售售、服务和和广告等领领域内把成成本降低到到最低限度度，成为行行业中的成成本领先者者的战略。。企业凭借借其成本优优势，可以以在激烈的的市场竞争争中获得有有利的竞争争优势。任真礼二、成本领领先战略的的优势1

形成成进入障碍碍。2

增强企企业的讨价价还价的能能力。3降低替替代品的威威胁。4

保持领领先的竞争争地位。总之，企业业采用成本本领先战略略可以使企企业有效的的面对行业业中的五种种竞争力量量，以其低低成本的优优势，获得得高于行业业平均水平平的利润。。任真礼三、成本领领先战略存存在的风险险主要包括五五个方面：：1.技术的的变化。可可能使过去去用于降低低成本的投投资（如扩扩大规模、、工艺革新新等）与积积累的经验验一笔勾销销。2.竞争者者以更低的的成本。产产业的新加加入者或追追随者通过过模仿或者者以高技术术水平设施施的投资能能力，用较较低的成本本进行学习习。3.顾客需需求的改变变。从注重重价格转向向注重产品品的品牌形形象，使得得企业原有有的优势变变为劣势。。任真礼4.采用成成本领先战战略降低价价格（P））而为消费费者提供的的消费者剩剩余（B——P）不足足以抵消采采用差异化化战略的竞竞争对手通通过提高顾顾客认可的的价值（B）而为消消费者提供供的消费者者剩余（B—P），，使企业失失去竞争优优势。5.为降低低成本而采采用的大规规模生产技技术和设备备过于专一一化，适应应性差。波特提供了了成本领先先战略带来来风险的经经典例子。。随着美国国人收入的的增加，许许多已经购购买过一辆辆汽车的买买主又在考考虑购买第第二辆，于于是开始更更加注重有有风格的式式样、多变变的型号、、舒适性和和密封性。。通用汽车车公司注意意到这种变变化，并迅迅速开发出出型号齐全全的各种汽汽车。任真礼四、成本领领先战略的的适用条件件在实践中，，成本领先先战略要想想取得好的的效果，还还要考虑企企业：1、所在的的市场是否否是完全竞竞争的市场场；2、该行业业的产品是是否是标准准化的产品品；3、大多数数购买者是是否以同样样的方式使使用产品；；4、产品是是否具有较较高的价格格弹性；5、价格竞竞争是否是是市场竞争争的主要手手段等。如果企业的的环境和内内部条件不不具备这些些因素，企企业便难以以实施成本本领先战略略。任真礼（五）开发发成本优势势的途径要获得成本本优势，公公司价值链链上的累积积成本必须须低于竞争争对手累积积成本。达达到这个目目的有两个个途径：1、比比竞争对手手更有效的的开展内部部价值链活活动，更好好的管理推推动价值链链活动成本本的各个因因素，即控控制成本驱驱动因素；；

2、、改造公司司的价值链链，省略或或跨越一些些高成本的的价值链活活动。任真礼1.控控制成本驱驱动因素1）规模经经济或不经经济2）学习及及经验曲线线效应3）关键资资源的投入入成本4）与公司司中或行业业价值链中中其他活动动的联系5）公司内内部同其他他组织单元元或业务单单元分享机机会6）垂直一一体化对外外部寻源所所具有的利利益7）与首先先行动者的的优势或劣劣势相关的的时机选择择8）生产能能力利用率率9）战略选选择和经营营运作决策策任真礼2.改改造价值链链的结构1）简化产产品设计，，利用计算算机辅助设设计技术、、减少零部部件，将各各种模型和和款式的零零配件标准准化，转向向“易于制制造”的设设计方式2）削减产产品或服务务的附加，，只提供基基本的无附附加的产品品或服务，，从而削减减多用途的的特色和选选择。3）寻找各各种途径来来避免使用用高成本的的原材料和和零部件。。4）转向更更简单的，，资本密集集度更低的的、或者更更简便、更更灵活的技技术过程（（计算机辅辅助设计和和制造，既既能够包容容低成本效效率，又能能够包容产产品定制性性的柔性制制造系统））。任真礼（5）使用用“直接到到达最终用用户”的营营销和销售售策略，而而削减批发发商和零售售商那里通通常很高的的成本费用用和利润。。（6）将各各种设施重重新布置在在更靠近供供应商和消消费者的地地方，以减减少入厂和和出厂成本本。（7）抛弃弃那种“针针对每一个个人”的经经营方式，，将核心集集中在有限限的产品或或服务之上上，以满足足目标购买买者特殊的的，但是却却很重要的的需求，以以消除产品品或服务中中的各种变变形所带来来的活动和和成本。再再造和新业业务过程，，同一和联联合一些工工作步骤，，去掉附加加值很低的的活动。（8）利用用信息技术术减少笔头头工作，减减少打印和和复印成本本，通过电电子邮件加加快通信，，通过使用用电视会议议减少差旅旅成本，通通过公司的的内部网络络来传播信信息，通过过网址和网网页同顾客客建立联系系。任真礼成本领先战战略的案例例1、戴尔公公司：定制制生产2、长虹公公司：大规规模－低成成本－低价价格3、格兰士士公司：大大规模－低低成本－低低价格4、日本丰丰田公司：：JIT任真礼案例：戴尔尔模式一、戴尔模模式戴尔公司作作为全球最最成功的计计算机制造造、销售和和发送企业业，其优秀秀业绩历来来被归功于于其独特的的戴尔模式式。而所谓的戴戴尔模式，，简言之，，就是在"直销"和和"零库存存"两大概概念支撑下下的一整套套网上资源源规划和使使用系统，，以及在这这个系统基基础上所形形成的效率率超乎寻常常的供应链链管理和客客户关系管管理。任真礼“戴尔模式式”的核心心是低成本本。根据订订单装配产产品，然后后直接将产产品寄送到到顾客手中中。这个模模式的要义义是，抛开开传统商业业销售链的的中间商和和零售商环环节，从而而达到节省省成本、降降低产品价价格、提升升竞争力的的目的。任真礼二、戴尔模模式特点（1）订单单生产：销销售人员通通过电话和和网络接受受订单，组组装工人则则根据用户户的需求进进行组装，，并直接发发送给用户户。（2）直接接与顾客建建立联系：：戴尔通过过直销与顾顾客建立了了直接联系系，不仅节节省了产品品通过中间间环节销售售所浪费的的时间和成成本，还可可以更直接接、更好地地了解顾客客的需求，，并培养一一个稳定的的顾客群体体。同时以以售后服务务作为赢得得信誉和维维护良好品品牌的法宝宝。任真礼（3）产品品技术标准准化：戴尔尔经营的技技术产品多多是标准化化的成熟产产品，因此此该公司总总能让顾客客分享到有有关行业进进行大量技技术投资和和研发而取取得的最新新成果。（4）高效效流程降低低成本：因因为戴尔本本身不生产产产品，因因此不太重重视技术研研发工作，，每年戴尔尔在产品研研发方面的的投入只有有4.4亿亿美元，大大大低于惠惠普公司的的40多亿亿美元。戴戴尔绕过技技术门槛，，专攻简化化流程的方方法，拥有有550个个运营专利利。依靠这这些专利，，其生产和和销售流程程确保了高高效运转。。这些专利利也正是其其他公司无无法真正学学到貌似简简单的"戴戴尔模式"真谛的最最主要原因因。任真礼三、戴尔模模式带给我我们的启示示（一）要树树立正确的的商业经营营理念，同同时，随着着市场和技技术的发展展，对这种种理念进行行不断的更更新。在戴戴尔之后，，IBM、、Compaq都试试图过模仿仿戴尔的模模式，但无无一成功，，这固然与与他们的多多元化经营营所造成的的复杂的公公司内部结结构有关，，但理念方方面的偏差差可能是更更直接的原原因。(二)在戴戴尔的经营营实践中，，持续供需需平衡是其其始终追求求的主要目目标。任真礼(三)现代代企业的经经营理念最最终要在网网络平台上上付诸实施施。(四)对于于现代企业业而言，如如果不是开开发一个全全新的行业业，而是进进入业已成成型的行业业，如何根根据竞争对对手的状况况确定自身身的经营主主业范围以以及与先发发企业建立立什么样的的关系对企企业的成败败非常重要要。(五)产品品最终要交交到消费者者的手中。。市场的变变化，其驱驱动力最终终在于消费费者需求和和爱好的变变化，而并并非企业一一厢情愿的的引领潮流流。所以，，企业应始始终以消费费者的需求求为中心，，尊重消费费者的意愿愿，并能对对消费者需需求上的变变化做出即即时的反应应。任真礼第二节差差别化战战略本节内容：：一、差别化化战略的概概念二、差别化化战略的优优势三、差别化化战略的弱弱势四、差别化化战略的适适用条件五、实行差差别化战略略的可能性性六、差别化化战略的陷陷阱任真礼一、差别化化战略的含含义差别化战略略是提供与与众不同的的产品和服服务，满足足顾客特殊殊的需求，，形成竞争争优势的战战略。企业形成这这种战略主主要是依靠靠产品和服服务的特色色，而不是是产品和服服务的成本本。但是应该注注意，差别别化战略不不是讲企业业可以忽略略成本，只只是强调这这时的战略略目标不是是成本问题题。任真礼二、差别化化战略的优优势1形成进进入障碍。。2

降低低顾客敏感感程度。3增强讨讨价还价的的能力。4

防止止替代品的的威胁。任真礼三、差别化化战略的弱弱势1

企业业形成产品品差别化的的成本过高高，大多数数购买者难难以承受产产品的价格格，企业也也就难以盈盈利。2

竞争争对手推出出相似的产产品，降低低产品差别别化的特色色。3

竞争争对手推出出更有差别别化的产品品，使得企企业的原有有购买者转转向了竞争争对手的市市场。4

购买买者不再需需要本企业业赖以生存存的那些产产品差别化化的因素。。任真礼四、实行差差别化战略略的途径成功的差别别化战略在在于用竞争争对手无法法模仿或者者抗衡的方方式为购买买者创造价价值。一般般来说，有有四种差别别化途径来来为购买者者创造价值值：1、提供供能够降低低购买者使使用公司产产品的总成成本的产品品属性和用用户特色。。2、提供供那种能够够提高购买买者从产品品中得到的的性能。公公司提高用用户使用其其产品或服服务时得到到的性能。。3、提供供那种能够够从非经济济或者无形形的角度提提高购买者者的满意度度。4、在能能力的基础础上展开竞竞争--通通过竞争对对手没有或或者不能克克服的竞争争能力来为为顾客提供供价值。任真礼五、实行差差别化的可可能性：1、那些最最终会影响响公司终端端产品的质质量或者性性能的采购购活动。2、以如下下各项内容容为目标的的产品研究究与开发活活动：改善善产品设计计和性能特特色，扩大大产品的最最终用途和和应用范围围，缩短新新产品开发发的提前期期，增加产产品种类，，增加用户户安全设施施，提高回回收能力，，加强环境境保护。3、能够达达到下列目目的的生产产研究开发发和技术相相关的活动动：使公司司能够以有有效的成本本进行用户户订单式制制造，使生生产方式在在环境方面面更有安全全性，能够够提高产品品质量、可可靠性和外外观。任真礼4、能够达达到下列目目的的生产产制造活动动：降低产产品缺陷，，防止成熟熟前产品失失败，延长长产品的寿寿命，能够够改善产品品的保险总总额，改善善使用的经经济性，增增加最终用用户的方便便，改善产产品的外观观。5、

能够够达到下列列目的的出出厂后勤和和分销活动动：加快交交货，提高高订单完成成的准确性性，减少在在仓库中和和货架上的的产品脱销销现象。6、能够达达到下列目目的的市场场营销、销销售和顾客客服务活动动：为顾客客提供卓越越的技术支支持，加快快维护及修修理服务，，增加和改改善产品的的信息，增增加和改善善产品的信信息，增加加和改善为为终端用户户所提供的的培训材料料。改善信信用条件，，加快订单单处理过程程，增加频频繁的销售售访问次数数，提高顾顾客的方便便程度。任真礼六、差别化化的陷阱1、差别化化的基础在在购买者看看来并不能能够降低他他们的成本本或者提高高他们的利利益。2、过度的的差别化，，使得产品品的价格相相对于竞争争对手来说说太高，或或者差别化化属性超出出了购买者者的需求。。3、向购买买者所要太太多的价格格附加（价价格的差别别越大，就就越难使购购买者不转转向低价格格的竞争对对手）。4、忽视向向购买者按按时或宣传传差别化的的价值，仅仅仅依靠内内在产品属属性来获得得差别化。。5、没有理理解或认出出购买者认认为有价值值的东西是是什么任真礼第三节集集中化战战略本节内容：：一、集中化化战略的概概念二、集中化化战略的优优势三、集中战战略的风险险四、集中战战略的应用用条件五、三种基基本竞争战战略之间的的区别任真礼一、集中化化战略的概概念指把经营战战略的重点点放在一个个特定的目目标市场上上，为特定定的地区或或特定的购购买者集团团提供特殊殊的产品或或服务。集中化战略略与其他两两个基本的的竞争战略略不同，成成本领先战战略与差别别化战略面面向全行业业，在整个个行业的范范围内进行行活动。而而集中化战战略则是围围绕一个特特定的目标标进行密集集型的生产产经营活动动，要求能能够比竞争争对手提供供更为有效效的服务。。任真礼二、集中化化战略的优优势1、集中化化战略与其其它两个竞竞争战略一一样，可以以防御行业业中的各种种竞争力量量，使企业业在本行业业中获得高高于一般水水平的收益益；2、可以用用来防御替替代品的威威胁；3、可以针针对竞争对对手最薄弱弱的环节采采取行动。。4、可形成成产品的差差异化；或或者在为该该目标市场场的专门服服务中降低低成本，形形成低成本本优势；或或者兼优产产品差异化化和低成本本的优势。。在这种情情况下，其其竞争对手手很难在目目标市场上上与之抗衡衡。这样，，企业在竞竞争战略中中成功的运运用重点战战略，就可可以获得超超过行业平平均水平的的收益。任真礼三、集中战战略的风险险1.由于狭狭小的目标标市场难以以支撑必要要的生产规规模，所以以集中战略略可能带来来高成本的的风险，从从而又会导导致在较宽宽范围内经经营的竞争争对手与采采取集中战战略的企业业之间在成成本差别上上日益扩大大，抵消了了企业在目目标市场上上的成本优优势或差异异化优势，，使企业集集中战略失失败。2.由于技技术进步、、替代品的的出现、价价值观念更更新、消费费偏好变化化等多方面面的原因，，目标市场场与总体市市场之间在在产品或服服务的需求求上差别变变小，企业业原来赖以以形成集中中战略的基基础也就失失掉了。3.以较宽宽的市场为为目标的竞竞争对手采采取同样的的集中战略略；或者竞竞争对手从从企业的目目标市场中中找到了可可以再细分分市场，并并以此为目目标来实施施集中战略略，从而使使原来实施施集中战略略的企业失失去了优势势。任真礼四、集中化化战略的应应用条件：：企业实施集集中化战略略的关键是是选好战略略目标。一般的原则则是企业要要尽可能的的选择那些些竞争对手手最薄弱的的目标和最最不易受替替代产品冲冲击的目标标。在选择择目标之前前，企业必必须确认：：1、购买群群体在需求求上存在的的差异2、在企业业的目标市市场上，没没有其他竞竞争对手试试图采用集集中化战略略。

3、、企业的目目标市场在在市场容量量、成长速速度、获利利能力、竞竞争强度方方面具有相相对的吸引引力。4、企业资资源实力有有限，不能能追求更大大目标市场场。任真礼五、三种基基本竞争战战略之间的的差异任真礼问题：成本领先战战略与差别别化战略之之间是否存存在矛盾？？这二类战战略能否结结合起来使使用？任真礼参考答案：：总成本领先先战略与差差别化战略略在很多地地方是相矛矛盾的。任任何一个实实行专一化化战略的企企业总是或或从差别化化战略入手手，或从总总成本领先先战略入手手，逐步形形成企业的的专一化战战略，这才才是成功的的途径。若若一个企业业不断徘徊徊这几类战战略之间则则是很危险险的，最终终会使企业业处于极不不利的战略略地位，因因为差别化化战略与总总成本领先先战略之间间存在矛盾盾性，在还还没有利用用某种通用用战略而形形成企业的的优势地位位之前，任任何企业都都不可能将将差别化和和总成本领领先融合在在一起。过过早地这样样做或者在在几种战略略之间徘徊徊，会使不不同战略的的优势互相相抵消，企企业必须特特别注意这这一点。任真礼案例学习习三种可乐乐三三种战略略任真礼“两乐之之争”由由来己久久，可谓谓百年恩恩仇。1886年，在在美国的的某个医医院，美美国药剂剂师彭伯伯顿调制制出了一一种红色色的药水水．于是是可口可可乐诞生生了。12年后后，同样样是药剂剂师出身身的布拉拉德研制制出了百百事可乐乐。于是是，在20世纪纪商战史史上，可可口可乐乐与百事事可乐之之间“前前无古人人，后无无来者””的市场场争夺战战就此拉拉开了序序幕。任真礼自从可口口可乐与与百事可可乐两位位饮料界界巨子登登陆中国国以来，，中国的的饮料市市场或者者更确切切地说是是碳酸饮饮料市场场便成了了“两乐乐”的角角斗场。。正所谓谓冤家路路窄，棋棋逢对手手，尽管管可口可可乐利用用早来中中国3年年的时间间优势，，产量也也是百事事的两倍倍，但它它却并未未战胜这这位宿敌敌。本来来中国没没有可乐乐，只有有汽水，，但改革革开放以以来出现现许多中中国造的的可乐，，比如少少林可乐乐、天府府可乐、、蓝剑可可口等。。1998年是是中国可可乐饮料料界重要要的一年年，当年年杭州娃娃哈哈公公司和广广州汾湟湟先后推推出了自自己的可可乐。2000年新生生代中增增加了阿阿里山中中华可乐乐和燕京京可乐，，2001年又又增加了了健力宝宝华亭可可乐，品品种的增增加从一一定程度度上说明明了可乐乐业竞争争的日趋趋激烈。。任真礼由上看出出，在中中国的可可乐市场场上，其其可谓对对手林立立，战事事频繁。。值得注注意的是是，在这这场可乐乐大战中中，三种种可乐虽虽同在中中国市场场上竞争争，但由由于各自自竞争对对手不同同，各自自的实力力不同，，三种可可乐采取取了三种种不同的的竞争战战略。任真礼可口可乐乐——遍遍地撒网网。根据据新生代代市场监监测机构构对全国国20个个大城市市消费市市场的监监测，可可口可乐乐凭借其其“拉网网式”的的市场进进攻战略略，全国国布网，，层层推推进，市市场渗透透率(指指的是饮饮用某品品牌可乐乐的消费费者人数数与可乐乐消费者者总数之之比)一一直遥遥遥领先于于百事可可乐，1999年、2000年中20个城城市的渗渗速率分分别是83.9％和85％，，而百事事可乐则则分别只只有65.5％％和67.9％％。对于于“拉网网式”战战略，可可口可乐乐中国有有限公司司对外事事务总监监卢炳松松有过精精彩的论论述：首首先用电电脑把中中国超过过百万人人口的城城市列出出来，布布满点；；然后，，再列出出人口在在50万万以上的的城市………这样样逐点推推进。靠靠着这““无处不不在，无无人不喝喝”的市市场战略略，以及及在中国国投资12亿美美元建立立起来的的28家家瓶装厂厂，可口口可乐红红色旋风风席卷了了整个中中国。任真礼百事可乐乐——重重点突破破。根据据新生代代市场监监测机构构的数据据，百事事可乐在在各城市市的市场场表现，，两极分分化明显显，市场场渗透率率高者甚甚至超过过可口可可乐，而而低者则则不足40％。。这也恰恰恰是百百事可乐乐近期希希望看到到的结果果。因为为他们的的目的就就是抓住住可口可可乐满天天撒网战战略的弱弱点，集集中优势势兵力实实施中心心突破，，并终于于在上海海、成都都、重庆庆、武汉汉、深圳圳等城市市的“两两乐”之之争个胜胜出。任真礼中国可乐乐——进进军乡村村。在““两乐””的进攻攻下，中中国碳酸酸饮料连连连失利利，少林林可乐、、天府可可乐等已已销声匿匿迹，汾汾湟可乐乐和娃哈哈哈非常常可乐的的口子也也不好过过。2000年年，非常常可乐和和汾湟可可乐的市市场渗透透率仅为为15％％和10.6％％。现在在，中国国的可乐乐们似乎乎已经找找到了一一些“感感觉”，，那就是是“土化化”、乡乡村化，，在“两两乐”较较不重视视的中小小城市、、农村寻寻找突破破口。但但是，要要从根本本上改变变人们心心目中““可乐””的定位位，在““两乐””暂时没没有太多多精力兼兼顾的底底端市场场站稳脚脚跟，形形成一种种自己的的文化品品牌定位位，中国国可乐们们的路还还很长，，而且时时间紧迫迫。任真礼第四节同同行业不不同竞争争地位的的竞争战战略一、行业业领导者者的竞争争战略二、一般般公司的的竞争战战略三、弱小小公司的的竞争战战略任真礼一、行业业领导者者的竞争争战略（一）进进攻战略略行业领导导者进攻攻战略的的目的是是保持公公司的竞竞争优势势，加强强竞争地地位。因因此其进进攻战略略的实质质是无情情地追求求不断的的改进和和革新，，同时还还包括扩扩大整个个行业需需求的战战略措施施。行业领导导者所采采取的进进攻战略略就意味味着竭尽尽全力做做到公司司的成长长率比整整个行业业的增长