公司重构全球背景与框架(一)

公司重构全球背景与分析框架Themanagerisanconceptualthinker经理是一位理性思考者Beabletothinkaspecific,concreteproblemthroughandcomeupafeasiblesolutionforit.彻底地（从头到尾）考虑某个特定的具体问题，并提出可行的解决方案。Tothinkabouttheentiretaskintheabstract.能够抽象地思考整个任务的理性的思考者(不能只是就事论事）。Thistopicwillprovideyouananalyticalframework.

引言－公司重构:大公司的永恒主题

CorporateRestructuring

CorporateRedesign

CorporateReorganization

CorporateReconfiguration

CorporateRefocusing

CorporateRelocation

美国企业竞争力重新超过日本的重要原因

公司重构是美国企业对于环境变动作出的战略反应。重构化解公司的风险，使老牌大型企业焕发青春。在20世纪80年代后期和90年代，重构发展成为普遍采用的战略手段(硅谷机制）。公司重构--中国企业面临的现实课题6REs≠Reengineering公司重构与再造工程（ReengineeringtheCorporationorBusinessprocessreengineeringBPR）

国内文献将再造工程也称之为公司重构或企业重建，但是无论从其本身的内容，还是其背景看，二者存在重大区别。再造工程的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思，和彻底的重新设计。本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化

公司重构是以战略—结构—过程为思路,进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革，是二十世纪九十年代管理领域的重大挑战(EX:GE,6Sigma&3circle;National,MenzhenPlant&21CenturialPlan)

公司重构在全球范围内的特点与趋势（1）20世纪80年代始于美国，并发展成为遍及欧亚、席卷全球的浪潮(US:15yearsearlierthanGerman,20yearsearlierthanJapan)（2）由制造业扩展到信息技术．通讯．零售．服务等领域（3）从濒临危机的公司扩展到一些财务状况较正常的公司（4）尽管重构包含创建．兼并，但是剥离．分立．分立,置换已成为当今企业流行的一种战略（5）发生了许多大型公司的持续重构过程（6）发展成为普遍采用的战略手段,立足于长期战略调整公司业务范围，构造新的业务组合一、八十年代以来发端于美国

而向欧、亚扩展的趋势美国的趋势：

自20世纪80年代通用电气公司（GE）率先成功地进行了公司重构后，这种方式相继为IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。欧洲的趋势： 目的在于适应经济全球化，特别是向新兴市场扩展的需要。如，西门子、爱立信、瑞士SMH钟表集团等韩国日本的趋势：目的在于摆脱金融危机的困扰，逆境求生，重获竞争优势。韩国大企业集团进行结构调整，如现代、大宇。日本电子业“五巨头”日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司以及丰田等汽车企业。二、公司重构的类型与内容广泛的公司重构可分为三部分：（一）业务重构(BusinessPortfoliorestructuring)（二）财务重构(Financialrestructuring)（三）组织重构(Organizationalresturcturing)（一）业务重构—形成新业务组合、新地区业务分布业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。采用多种手段构造公司新的业务组合，包括企业创建（Greenfield)、并购（M&A）、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等构造新的业务组合。表一显示了1980-1990年美国企业重新构造业务组合的情况。表表一一

11998800--11999900年年美美国国企企业业兼兼并并数数和和舍舍弃弃卖卖出出数数

1980

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

兼并数总计

1558

2395

3176

3489

4463

4024

4233

467

4168

兼并价值总额(百万美元)

32830

52708

126140

145978

205958

177900

240177

254020

172319

分拆卖出数

104

661

794

---

1419

1221

1336

1333

1406

分拆卖出金额

5090

12949

30572

43534

72427

57797

83979

66685

59605

分拆卖出数占兼并总数（%）

6.7

27.6

25

29.8

31.8

30.3

31.6

32

33.7

分拆卖出金额占兼并总（%）

15.5

2.5

2.2

29.8

35.2

32.5

35

26.3

34.6

业务重构的方式

业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。内部化代表了企业扩展，包括创建(Greenfield)、并购（M&A）业务。外部化代表了企业收缩与控制方式的改变，包括剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。外部化的方方式外部化有两两种途径：：一是放弃原原先由企业业自行处理理的业务，，而交由市市场解决。。二是子公司司或准市场场化。大企企业将一些些业务、一一些职能部部门分离出出去成为独独立的子公公司以避免免规模过大大的缺点，，并发挥不不同业务、、职能部门门的能力。。业务重构构的主要内内容之一是是，将一些些业务放弃弃或改由市市场提供。。形成新业务务组合或新新的地区业业务分布在一项较为为综合的业业务重构中中，公司往往往会加强强一些业务务、新增一一些业务、、或放弃一一些业务。。形成新的业业务组合，，可能导致致公司完全全转型，也也可能导致致公司部分分转型。在经济全球球化的环境境下，业务务重构也是是与对业务务地区分布布的调整联联系在一起起的。调整整的结果可可能体现为为：加强某某些地区的的业务，转转移某些业业务到新的的地区，放放弃某些地地区的业务务。形成新新的地区业业务分布。。（二）资产产与财务重重构---形成新的的资产与财财务结构涉及调整公公司的资产产、债务组组合,形成成合理的资资产结构可以从两方方面考察：：1.财务政政策的调整整，如对股股东支付更更多的红利利、调整现现金收入结结构等等。。公司可获获得两个方方面的好处处：（1））防止对低低回报业务务进行投资资（2）促促进业务集集中。2.财务重重构要为业业务重构服服务。3.财务重重构也涉及及资产切离离(equitycarve-out)与资产切入入(equitycarve-in)、资产置换换（assetswap）、股权切切离（initialpublicoffering）、股权分分立，与兼兼并有关的的资产、债债务变动。。LBO—财财务重构的的重要手段段财务重构的的一个重要要手段是举举债收购或或杠杆收购购（LeveragedBuyout）简称称LBO。。LBO是由由一群投资资者或买方方集团通过过举债融资资方式购买买一家公众众公司的全全部股票或或资产，使使公司私有有化。实践中有三三种类型的的LBO：：（1）MBO，，即管理层层收购（ManagementBuyout）（2）EBO(EmployeeBuyout)，即即全体雇员员收购。（3）LBO的一种种特殊形式式，即由另另一家公司司或合作伙伙伴进行收收购。（三）组织重重构---形形成灵活、高高效的组织体体制涉及公司结构构、制度的变变动，旨在提提高公司管理理队伍的效率率，必须与业业务重构相配配适。它往往往伴随组织紧紧缩。20世纪80年代，层次次结构开始衰衰退，许多公公司为了能跟跟上技术和经经济的迅速变变化，对自己己的组织机构构作了积极的的变革。在1985年年至1990年间，几乎乎《财富》1000家都都进行了组织织紧缩，其中中大多数表示示他们在将来来还要进行组组织紧缩(Heenan,1990)。进行紧紧缩的公司有有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、、Kodak等。组织重构的内内容组织重构可以以从两方面分分析：（1）组织重重构是对环境境变动的反应应。（2）组织重重构要为业务务重构服务。。具体而言组织织重构涉及四四方面内容：：①与业务重构构、资产重构构相配适的组组织变动，②以规模紧缩缩为特征的组组织紧缩，③以整合外部部资源为目标标的组织重构构，④以转换机制制为特征的组组织重构。①与业务重构构、资产重构构相配适的组组织变动组织为战略服服务，组织重重构也要与公公司战略相配配适。组织重构是公公司对环境变变动的有效反反应。当公司司业务扩大、、范围扩大，，往往需要进进行组织调整整。重构涉及公司司结构、制度度、业务流程程、管理与职职能部门的变变动，旨在为为公司战略服服务，与业务务扩展相配适适。当业务重构是是以范围紧缩缩为特征，涉涉及业务剥离离、分立、分分拆时，组织织机构也要相相应调整。在在这种情形，，原有组织内内部的一些部部门会被撤消消、分离出去去，并可能会会导致对整个个组织结构的的重新调整。。②以规模紧缩缩为特征的组组织紧缩当公司规模过过大、管理层层次过多而要要进行机构调调整时，在一一定程度上会会体现为规模模紧缩。规模紧缩涉及及减少雇员数数，往往也包包括减少管理理层次，或减减少业务部门门。规模紧缩的动动因：降低成成本；克服官官僚主义、鼓鼓励创新，即即所谓的组织织扁平化与小小型化。组织重构可使使工作正确进进行并消除大大多数管理层层次。扁平结结构下的团队队式工作小组组的结构性安安排更适合于于对市场做出出快速反应的的需要。此外，经济技技术环境的变变化，是企业业扩展过程中中的大企业病病显得更为突突出。组织紧紧缩实质上是是对大企业病病的医治。③以转换机制制为特征的组组织重构--内部市场制制度大企业的过度度扩展在企业业内部形成高高度集中的计计划机制，造造成组织失效效。由于企业业过份庞大、、层次机构过过多而官僚主主义盛行、权权责不清、办办事拖拉等。。为此大企业业必须寻找一一种有效的组组织形式。在在规模与有效效性之间作出出一种选择与与权衡。组织重构的另另一重要内容容涉及企业内内部运作机制制。内部市场场制度为组织织的重新设计计提供了一种种全新的思路路。内部市场与组组织创新内部市市场往往往伴伴随着着组织织创新新。内部市市场概概念在在于大大企业业由许许多内内部企企业组组成，，通过过机构构改革革形成成一种种适应应性更更广的的组织织框架架。与与僵硬硬的层层次结结构或或由中中央协协调的的网络络不同同，这这些企企业之之间相相互进进行业业务交交易，，同时时也与与该大大企业业之外外的客客户进进行交交易。。内部市市场体体现企企业组组织创创新与与制度度创新新：（1））组织织结构构由层层级结结构转转向内内部企企业结结构。。（2））企业业主管管主要要通过过设计计和调调节企企业的的经济济手段段、政政策，，而不不是用用指令令方式式来实实施管管理。。内部市市场成成功案案例实行内内部市市场制制度并并取得得成效效的典典型例例子有有：ABB、HP、柏树树半导导体公公司(CypressSemiconductor)、、美国国微波波通信信公司司(MCICornmunications)、、强生生公司司(Johnson＆Johnson)、克克拉克克设备备公司司(CIarkEqu；pment)、、好好面包包连锁锁店(AuBonPain)、、美国国铝制制品公公司(ALCOACorporation)、努努科公公司(NucorCorporation)、默默克公公司(Merck＆Company)、、太阳阳微系系统公公司(SunMicposystem)等。。④以“网络模模式”为特征征的组组织重重构信息时时代、、网络络时代代的到到来正正大幅幅度地地改变变企业业行为为、市市场行行为。。公司司需要要对此此作出出反应应，许许多公公司设设计了了以网网络模模式为为特征征的组组织机机构。。当公司司进行行了业业务剥剥离、、分立立、分分拆、、置换换、股股权切切离等等方面面的重重构，，则通通过建建立较较为正正式的的网络络组织织以保保持原原来的的信息息、业业务方方面的的联系系就成成为一一种合合乎逻逻辑的的选择择。或当组织织重新设设计涉及及到对外外部资源源进行依依靠外部部筹供时时，这种种增加的的“外外部筹供供”带来来诸如合合资，与与供应商商的战略略伙伴关关系，从从而超越越了组织织机构框框架与指指挥系统统。这种种情形下下组织重重构带来来了全新新的网络络组织的的概念。。`实现网络络式重构构的途径径（1））（1）价价值链分分析。对于纵向向一体化化的公司司来说，，可行的的重构过过程是首首先对公公司的业业务活动动的价值值链进行行分析，，找出可可以充分分发挥其其优势并并获取最最大价值值回报的的价值链链环节，，然后将将公司的的资源重重点配置置到此环环节，其其它环节节的业务务则可以以通过寻寻找在上上游或下下游的更更具效率率的合作作伙伴来来进行外外部筹供供。要建立一一种沿着着价值链链来有效效利用公公司资源源的全新新而又稳稳定的网网络关系系，必须须是以伙伙伴之间间的交易易成本最最小化、、伙伴之之间责任任明晰且且相互信信任为前前提。而而这些前前提往往往又成为为选择这这种重构构方式的的障碍或或局限性性。实现网络络式重构构的途径径（2））（2）将将市场机机制引入入到公司司内部。。公司中的的各业务务单位可可以按外外部市场场价格进进行资源源的转移移（让）），前提提条件是是公司内内部的业业务单位位可以自自由选择择公司内内部或外外部的交交易对象象。ABB公司司就是这这样一个个例子。。不是任何的公公司都适合重重构成这种内内部市场结构构的运行模式式。该模式更多地地适合于组织织结构属于全全球混合式矩矩阵结构、规规模较大的公公司，而且，，公司要拥有有一大批经过过良好训练的的人力资源队队伍。公司重构的分分析框架环境变动：市场全球化转向知识导向的经济增长信息技术进步创新压力竞争加剧重构手段：企业创建并购剥离分立分拆置换管理层收购全体雇员收购其他举债收购股权切离内部市场范围紧缩组织紧缩历史背景：20世纪60、70年代的企业过度扩展与过度多元化造成的绩效低下的反思与校正动因：公司内部环境变动公司战略投资人资本主义抬头重构内容与过程：业务重构财务重构组织重构重构的类型：

被迫型

被迫+主动型

主动型

简单型

全面型三、公司重构构的背景与理理论分析对六七十年代代企业过度多多元化、过度度膨胀的反思思与矫正1967—1968年兼兼并活动达到到顶峰，兼并并收购的美元元价值占GDP的4.9%，其中混混合兼并占到到81.6%；而在第二二次兼并浪潮潮(1926-1930年)中，混混合兼并只占占27.6%1981-1987年约约50%的美美国Fortune500最大工工业企业重新新集中于核心心业务。至1988年，，在Fortune500家名单单上的公司从从事单一业务务或优势（dominant）业务务的达53%，而在1974年，此此比例为37%。对环境变化作作出的反应和和调整市场及竞争全全球化；经济济增长的知识识导向；政策策法规环境变变化。公司重构的理理论解释现代公司理论论---协调调经理和股东东的利益现代公司理论论重点是研究究出资者、经经理以及其他他利害攸关者者之间的关系系。按照现代公司司理论，即使使不能增加公公司的市场价价值，经理也也有动因去扩扩大公司规模模与范围，因因为经理个人人的财富更多多地与公司规规模及破产风风险相联系，，而不是更多多地与公司的的绩效相联系系。因此，公公司重建只有有当收购的威威胁存在或持持股者的干预预活动迫使经经理认识其必必要性时才会会发生。20世纪60年代、70年代的许多多公司战略过过多地照顾了了雇员特别是是管理人员的的利益而损害害了出资者的的利益。在此此压力下，许许多公司力图图减少所发现现的代理差距距，而进行重重构。公司重构的理理论解释（一）现代公公司委托----代理关关系下对出资资者利益背离离、对公司绩绩效低下的容容忍经理的非利润润最大化行为为的四种观点点：追求令人满意意的利润而不不是最大化利利润；权钱偏好、费费用偏好；组织信息、目目标等方面存存在局限与冲冲突。是对组织松懈懈的容忍，对对公司效率低低下的容忍，，对高成本行行为的容忍。。（二）利害关关系者权益理理论框架下，，委托----代理矛盾盾并不突出一、现代公司司理论变革对对公司重构动动因的解释二、现代公司司治理结构的的变革对公司司重构动因的的解释：1．1970年代机构持持股的份额的的增加，和股股东积极干预预主义2．从二十世世纪80年代代末以来，美美国出现了””因机构持股股者觉醒”，，股市力量和和机构持股的的份额的增加加，形成接管管、收购的威威胁3、从经理人人资本主义到到投资人资本本主义三、对公司目目标的重新认认识导致了公公司重构不同国家的企企业目标存在在较明显差异异，由此分别别开展重构活活动。八十年代，美美国公司重新新将股东财富富和利润放在在首位，进行行重构；日本本企业则对以以前强调长期期成长的经营营目标、企业业战略进行反反思，通过合合并和精简多多余的机构，，减少中间层层次，进行重重构。四、当产品生生命周期进入入成熟、衰退退阶段，重构构就更多地成成为合乎逻辑辑战略选择。。五、公司核心心能力与公司司边界六、从规模经经济性与范围围经济性转向向速度经济性性与网络经验验经济性四、公司重构构的方式与类类型方式：（1）“绿地地投资”的创创建式重构如如：Rubbermaid（2）“归归航”式重构构如：GE,Chrysler（3）“网网络模式””的重构如如：Ford,Harley-Davidson类型：（1）被迫迫型如如：阿姆科公司司（2）迫动+强制制自愿型如如：CPC国际际公司（3）主动动型如：：美国通用用面粉公司司专题讨论：：以组织织紧缩为显显著特征的的公司重构构到20世纪纪80年代代末，以组组织紧缩（（Downsizing）为为特征的公公司重构成成为西方大大型、老牌牌企业在新新的环境压压力下的主主要变革。。组织紧缩包包括从管理理的角度致致力于提升升组织的效效率、生产产