领导理论(3)讲义

领导理论(3)讲义学习内容基础篇：基础知识管理与管理学管理思想的演变管理与环境计划篇：资源配置目标及其确定计划及其制订组织篇：分工与协作决策及其过程组织结构设计人员的配备权力的分配控制篇：检查与纠偏控制基础控制方式与方法领导篇：指导、协调与激励领导理论沟通方法激励原理2012-3-2012-3-20第四篇领导篇尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20第十一章领导理论学习要求知道领导者与管理者的区别；知道领导影响力的来源及其构成，了解威信的组成因素和发挥领导影响力的基本方法；知道领导品质理论、领导行为理论和领导权变理论之间的区别，了解各种具体的领导理论的基本观点，掌握一些典型的领导理论并能运用于实际问题分析。

2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20本章主要内容一、领导者与管理者二、领导者影响力的来源三、典型的领导理论2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20一、领导者与管理者管理者角色扮演管理者和领导者形象刻画领导者2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20姿势描述：手执笔、认真地讨论计划的制定管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责计划职能组织职能姿势描述：两手打开、阐明观点，分配任务控制职能姿势描述：手拿计划书、打，了解工作进展2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导者1、知人善任，能够合理调配人力资源。2、有着坚定地信念和远大的目标。3、有着良好的个人形象和内在品质。4、极高的驭下艺术。

要说我国最有名的一个团队那无疑就是《西游记》中的唐僧师徒四人了。而唐僧作为其中的领导者，对整个团队最后成功取得“真经”，完成目标，实在是功不可没，在他身上可以看到一个成功领导者应有的素质的。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-202012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20思考题在一个组织中只有管理者，没有领导者，下属会怎样？在一个组织中只有领导者，没有管理者，下属又会怎样？在一个组织中同一层面有多个领导者又会怎样？2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20只能将大家聚拢在一起，毫无职权与管理才能的他无法带大家具体实施，实现组织目标。一味地用规章制度去约束大家，管理大家。导致组织成员生产毫无积极性，拨一下动一下。无号召力。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20靠领导才能凝聚组织成员，订立战略目标；靠管理才能协调组织成员，完成具体任务。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20三项基本职责确定工作内容建立人员构架和关系保证员工确实完成任务管理者计划和预算组织和落实检查和纠偏领导者指明方向（描绘远景、指导计划）协调关系（支持信任、步调一致）激发鼓励（排忧解难、激发信心）从管理者到领导者2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20二、领导者的影响力思考题领导者影响他人行为的能力从何而来？怎样才能增强领导影响力？2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导者影响力的来源职权职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20怎样才能提高职权的影响力？2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20职权的合理使用职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识

品德的影响力

专长的影响力2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20管理者施加影响的方法通过合法的请示方式通过奖励等辅助方式通过惩罚方式通过恰当的说明方式通过本人的个性方式通过鼓励号召的方式通过对信息情报进行控制的方式2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20三、典型的领导理论各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格各种优秀领导者的图像好的领导者应具备怎样的素质？领导的有效性取决于领导者个人特性领导权变理论领导行为理论领导品质理论研究结果研究基本出发点基本观点领导理论

领导理论：领导有效性理论2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导品质理论领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。品质理论传统领导品质理论现代领导品质理论基本观点领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质先天素质只是人的心理发展的生理条件，素质可以在社会实践中得以培养与发展代表人物斯托格迪尔巴斯2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导行为理论：勒温理论以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风民主作风放任自流作风结论：最佳领导行为风格是民主领导作风2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导行为理论：四分图理论以人为重和以工作为重的领导方式是相互联系的

最佳的领导行为是既要以人为重，又要以工作为重。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导行为理论：管理方格图理论绝大多数参加者认为(9.9)型最佳，也有不少人认为(9.1)型好，其次是(5.5)型2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导权变理论：费特勒模型任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导权变理论：不成熟-成熟理论一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：由被动转为主动;由依赖转为独立;少量的行为转为多种行为;由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣;由只知眼前到能总结过去、展望未来;由附属地位转为同等或优越的地位;由不明白自我到能明白自我、控制自我。领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响

2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20领导权变理论：应变领导模式理论基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20下属的成熟度下属的类型下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。

下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；

下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。

下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。

不成熟(不愿做－不会做)

稍成熟（愿意做－不会做)较成熟(不愿做－会做)成熟(愿意做－会做)2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20管理者的领导行为四种管理者领导行为方式管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；

管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；

管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；

管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。

命令式(高工作－低关系)

说服式(高工作－高关系)参与式(低工作－高关系)授权式(低工作－低关系)2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-2012-3-20应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做下属的类型命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系领导行为方式在实际工作中，管