企业全面绩效管理体系模型的建立

全面绩效管理一、以素质模型为核心

的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。素质模型的作用招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。素质模型如何驱动高绩效的形成战略组织能力素质模型的应用文化变革绩效评价与管理沟通招聘培训与开发素质模型需要的个性特征相关行为团队特性外部标杆顾客对产品服务的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。素质内容成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。不同职职类人人员的的特征征成就导导向亲和力力影响能能力专业人人员成就导导向亲和力力影响能能力成就导导向亲和力力影响能能力管理者者领导者者如何思思考高高绩效效的员员工素素质与与行为为模型型1、高绩绩效素质质与行为为特征研研究：如何从组组织战略略的角度度，从顾顾客需求求与竞争争要求去去寻找并并开发员员工的核核心专长长。何种素质质与行为为特征的的员工应应当被安安排在哪哪些岗位位上能产产生企业业所需要要的高绩绩效。高绩效员员工素质质与行为为模型识别高绩绩效的员员工潜能能方法与与手段员工胜任特征征研究2、高绩效团团队的员工组组合特征3、使人适应应工作还是使使工作适应人人更能产生高高绩效建立素质模型型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同开展工作的方式有何不同情绪控制能力有何不同其他特征（外形、气质等）初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论①②③④⑤⑥⑦招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到选择科学的潜潜能的评价工工具1、个人需求求量表。本量量表根据在满满足个人需求求的机会或行行为受到阻碍碍或干扰时的的个人情绪反反应强度，判判断一个人对对某种目标状状态的需求或或欲望的强度度。本量表主主要测量个人人成就、亲和和、影响三种种社会需求。。2、个人行为为量表。本量量表通过对一一系列具体行行为表现的描描述，来衡量量一个人的工工作行为的特特点。3、心理测量量工具，人格格测量工具，，工作样本测测验工具，评评价中心测验验，无领导小小组讨论、管管理游戏、文文件筐。建立不同层次次、不同类别别高绩效的素素质模型案例：A公司司优秀开发人人员素质模型型素质内容等等级行行为标准思维能力4恰当地运用已已有的概念、、方法、技术术等手段找找出最有效的解决问题的的方法，面对对非常棘手的的问题，运用用已有的经验或已掌握握的知识和和技术分析析问题产生的的原因，或最最终找出解决问问题的方法法。成就导向3想方设法提高高产品性能或或工作效率，，为自己设立立富有挑战性的目标，并并为达到这些些目标而付诸诸行动。在工工作中采取一些新的方方法或程序以以便成功地地完成任务提提高产品质量、加快产品品开发速度。。团队合作3愿意帮助解决决工作群体中中的其他成员员所遇见的问问题，无保留地将自己所所掌握的技能能传授给其他他成员。二、以任职资资格标准为核核心的

职业业化行为评价价系统任职资格评价价系统任职资格管理理的目的1、明确员工工的职业发展展通道，从而而激发员工的的工作热情。。2、明确员工工的工作标准准，使做实的的人不断提高高水平，使有有能力的人不不断做实。3、开放多种种职业通道，，并使员工的的工作表现获获得认可。4、加强职业业经理人队伍伍的建设。5、为晋升、、薪酬管理等等人力资源的的管理工作提提供重要依据据。任职资格评价价系统多种职业晋升升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类类有经验者初做者任职资格评价价系统任职资格管理理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料））标准牵引任职资格评价价系统标准建立原则则源于工作：标标准的内容及及级别划分都都从分析实际际工作而来，，而不能仅从从技能本身进进行推理。结果导向：达达标评定的素素材尽可能取取自于日常工工作成果，尽尽量减少为获获资格而额外外增加的工作作。牵引性：标准准的内容是对对任职者成功功行为的提炼炼，是保证任任职者获得高高绩效的行为为指导，能够够提高员工的的日常工作，，不断地学习习和提高。任职资格评价价系统标准内容：单元要素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2任职资格评价价系统任职资格标准准建立过程：：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项任职资格评价价系体系任职资格分类类分层：1、管理类：：三、四、五五级2、营销类：：客户、产品品、商务3、开发类：：软件、硬件件、测试、结结构、系统4、工程类：：安装、设计计、支持5、生产类：：工艺、设备备、品质6、财经类：：会计、出纳纳、审计7、人力资源源类：招聘、、考评、培训训任职资格评价价系体系任职资格认证证：认证原则：客观公正原则则：全面了解解、注重实绩绩、判断公正正有序、可行原原则：组织有有序、取证有有序、改进有有序认证与辅导相相结合原则：：既认证又指指导，边认证证边指导认证过程：准备职证研讨改进反馈评审发证任职资格评价价系体系管理者任职资资格标准：（行为模块））等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者任职资格评价价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资资格标准：任职资格评价价系体系销售员一级标标准（续）公关活动：1、个人拜访访与交往：1）预先了解解客户个人背背景、性格特特点、关心的的热点问题等等2）拜访时着着装、举止、、语言符合公公司要求，体体现出大公司司的风范；3）口头沟通通清楚、准确确；4）有意识、、有礼貌地收收集、获取信信息并及时上上报信息；5）在个人交交往中行为稳稳重、可靠、、不随意承诺诺；6）主动以诚诚恳、认真的的态度调查、、收集客户对对公司服务的的意见；7）对客户反反映的问题进进行记录，按按流程向有关关部门反馈，，及时答复客客户；8）了解所辖辖地区公司设设备运行情况况，了解竞争争对于设备运运行情况，在在周报中汇报整体状状况。任职资格评价价系体系销售员一级标标准（续）公关活动2、准备技术术交流会：1）与产品部部人员积极合合作，邀请客客户相关人员员参加，以获获得客户对公司司产品的认同同。2）确保会议议的场地条件件、器材设备备符合要求3）积极总结结、反馈客户户的问题3、根据公关关活动的实际际效果，及时时上报工作进进展，在上级级主管的指导下下高速策略略和方法，，遵循PPCA原则则，努力达达到目标。秘书任职资资格标准：：任职资格分分类：秘书任职资资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2秘书任职资资格标准行为模块七七：会务工作会议前准备备1.明确会会议目的及及批示,确确定相应的的会议事项项。2.准备的的各项资源源应配合会会议的时间间及需求3.准备满满足个人特特殊需要的的设施4.利用有有效的渠道道通知与会会人员会议议的时间、、地点、议议程事项；；5.确认与与会人员准准时到会协助会议进进行1.检查会会议所需的的各项资源源正常运作作2.根据会会议议程确确保会议如如期进行3.为与会会人员提供供及时准确确的会议信信息4.根据需需要对会议议的重要内内容及决策策进行记录录并整理5.对无法法的自理的的事情应及及时汇报至至会议总协协调人处会务工作( 续)会议后整理理1.对会议议使用完毕毕的物品清清理,结算算费用2.根据要要求整理会会议相关资资料3.确定是是束需要根根据会务情情况进行总总结并提交交相关部门门4.保持信信息安全和和机密三、战略导导向的KPI指标体体系1、系统建建立的意义义KPI绩效效评价与管管理系统使使企业战略略管理与实实施的工具具，即通过过员工的个个人行为、、目标、关关键业绩与与企业战略略相契合，，使KPI指标体系系有效地阐阐释与传递递企业的战战略意图，，从而成为为企业的战战略管理基基石。是对传统绩绩效考核理理念（以控控制为核心心）的创新新：一方面面它强调KPI指标标不仅要成成为企业员员工行为的的约束机制制，同时发发挥战略导导向的牵引引作用，指指标的来源源是基于企企业战略与与竞争的要要求，有利利于企业核核心竞争力力的培育；；另一方面面它强调KPI评价价与管理系系统是一个个绩效改进进过程，即即通过一套套绩效标准准及绩效运运营程序持持续不断地地改进组织织运行效率率与管理水水平。2、企业关关键绩效评评价与管理理系统设设计的三种种思路外部导向法法——标杆杆基准法（（Benchmarking）内部导向法法——基于于企业愿景景与战略的的成功关键键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记记分卡———BalancedScorecard标杆基准法法（Benchmarking）Benchmark是标杆、、基准的意意思；Benchmarking基准准化就是在在组织中不不断学习、、变革与应应用这种最最佳标杆的的过程。标杆基准法法是企业将将自身的关关键业绩行行为与最强强的竞争企企业或那些些在行业中中领先的、、最有名望望的企业的的关键业绩绩行为作为为基准进行行评价与比比较，分析析这些基准准企业的绩绩效形成原原因，在此此基础上建建立企业可可持续发展展的关键业业绩标准及及绩效改进进的最优策策略的程序序与方法。。标杆基准法法的两个关关键点寻找最佳业业绩标准作作为参照的的基准数据据（如，客客户满意度度、劳动生生产率、资资金周转速速度等）；；以企业的最最优业绩标标准为牵引引，确定企企业成功的的关键领域域，通过各各部门及员员工持续不不断的学习习与绩效改改进，缩小小与最优基基准之间的的差距。标杆基准的的类型按照特性分为三类：：战略与战术术的标杆系系统（总体战略标标准、职能能战略标准准；产品标标准、职能能标准、最最佳实践标标准等）管理职能能的标杆杆系统（市场营销销、人力力资源、、生产作作业等）跨职能的的标杆系系统（客户标准准、成本本标准等等）按照标杆参照照的对象象分为三类类：个体行为为标杆流程标杆杆系统标杆杆标杆基准准法的基基本程序序1、详细细了解企企业关键键业务流流程与管管理策略略，从构构成这些些流程的的关键节节点切入入，找出出企业运运营的瓶瓶颈；2、选择择与研究究行业中中几家领领先企业业的业绩绩，剖析析行业领领先者的的共性特特征，构构建行业业标杆的的基本框框架；3、深入入分析标标杆企业业的经营营模式，，从系统统的角度度剖析与与归纳其其竞争优优势的来来源（包包括个体体行为标标杆、职职能标杆杆、流程程标杆与与系统标标杆），，总结其其成功的的关键要要领；4、将标标杆企业业的业绩绩与本企企业的业业绩进行行比较与与分析，，找出存存在的差差异，借借鉴其成成功经验验，确定定适合本本企业的的，能够够赶上甚甚至超越越标杆企企业的关关键业绩绩标准。。基于企业业愿景与与战略的的成功关关键法成功关键键法是基基于企业业的愿景景、战略略与核心心价值观观，对企企业运营营过程中中的关键键成功要要素进行行提炼与与归纳，，从而建建立企业业关键业业绩评价价体系和和绩效管管理系统统的程序序与方法法。设定绩效效考核目目标的基基本模式式公司的总总目标分公司/事业部部目标部门目标标个人目标标KPI与与组织目目标和战战略ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREKPI组织目标战略结构主要绩效指标成功关键键法的要要点将企业愿愿景、战战略与部部门绩效效、个体体行为相相联系；；与内外外部客客户的的价值值相联联系；；绩效标标准设设计应应基于于战略略与流流程，，而非非功能能；指标的的设计计要立立足于于关键键的行行为与与流程程，指指标要要少而而精，，且具具有前前瞻性性。成功关键键法的设设计思路路1、基于于企业愿愿景和战战略，研研究企业业成功的的关键要要素；例如深圳圳华为公公司的六六项关键键业绩是是——人员与文文化、技技术领先先、制制造优秀秀、顾客服务务、市市场优势势、利润润与增长长2、运用用鱼骨图图的方法法，界定定企业各各系统、、各部门门及个人人的业务务重点，，找出影影响公司司级KPI的因因素；3、确定定业务标标准，定定义成功功的关键键因素，，即满足足业务重重点所需需要的策策略手段段；4、确定关关键业绩指指标，并判判断指标是是否与界定定的成功因因素相匹配配。案例：B公公司总经理理的KPI维度鱼骨骨图计划调度部部经理的KPI维度度鱼骨图优秀的计调调部优秀的子公司利润增长市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务

维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期接待团次（2）

当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）

新客户数量（2）

新业务营业收入增长率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：

）3、品牌（1）市场宣传的有效性事后评分1、应收帐款（1）

回款速度，期限（2）

呆账、坏账数量目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）

骨干人才离职率（2）当期子公司向集团总部输出干部的人数目标设定2、纪律性（1）子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：

）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设状况（文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方的情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）

客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：B公公司总经理理KPI体体系案例：B公公司办事处处主任KPI体系维

度要

素指

标备注权重得分1、市场竞争地位（1）

当期组团数量（2）

当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：

）2、市场拓展（1）

新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆账、坏账数量（占营业收入的比例）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定二、利润增长（权重：

）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才稳定状况（2）办事处向集团总部输出干部的人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度的状况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：

）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化的宣传与沟通状况（文化培训、文化活动、办事处与员工的沟通情况、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）

客户对品牌的知悉评价（2）

当期客户投诉数量（责任在办事处的）事后评分四、客户服务（权重：

）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户的定期拜访与联络情况事后评分总分：案例：C公公司绩效目标分分解：公司总目标标销售部目标标个人绩效时时示（KPI指指标+关键键行为组织增幅人均创利成本控制销售额增长长额货款回收目目标完成率率分产品市场场份额增长长销售利率人人均增长率率销售费用降降低案例：C公公司（续））销售经理绩绩效标准：：KPI指标标：1.销销售目标完完成率2.空白市市场进入目目标完成率率3.项目成成功率与项项目完成绩绩量关键行为:制定产品品市场规划划、目标计计划并监控控实施技术汇报报会和样板板点体现的的策划和监监控实施监控项目目和区域盲盲点市场控制合同同成交质量量（价格、、付款方式式）有效的沟沟通与协作作C公司销售售员绩效考考核评价表表关键业绩关键行为案例：：D公公司公司战略目标供应保保障组织队队伍市场领领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用用客户增长可比采购价格格降低客户满意销售费用、价价格KPIS分解案例：D公司司综合平衡记分分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡的的核心思想是是通过财务、、客户、内部部经营过程、、学习与成长长四个方面指指标之间相互互驱动的因果果关系实现绩绩效考核-绩绩效改进以及及战略实施-战略修正的的目标。即一一方面通过财财务指标保持持对组织短期期业绩的关注注；另一方面面通过员工学学习、信息技技术的运用与与产品、服务务的创新提高高客户的满意意度，共同驱驱动组织未来来的财务绩效效，展示组织织的战略轨迹迹。平衡记分卡———财务务指标要回答：我们们应怎样满足足股东？财务指标具有有双重涵义：：一方面是从从短期的视角角对组织已采采取行动所产产生结果的评评价；另一方方面从长期来来看，它又是是其他三方面面指标相互驱驱动、共同指指向的结果，，因此也是评评价个人与组组织绩效，进进行绩效改进进与组织战略略变革的出发发点。平衡记分卡———客户户指标要回答：客户户对我们的要要求是什么？？客户指标的选选择应该来自自于组织参与与竞争的客户户群体与市场场部分，并且且包括客户满满意度、客户户忠诚、回头头率、购买率率等在内的客客户指标都应应该是组织战战略对应于客客户与市场的的具体目标。。客户指标本本身既是形成成未来财务绩绩效的动因，，又是组织内内部的业务经经营过程因素素驱动的结果果。平衡记分卡———内部部经营过程指指标要回答：我们们必须擅长什什么？内部经营过程程指标来自于于对客户满意意度、客户忠忠诚等有直接接联系的业务务流程，包括括组织拥有的的关键技术、、核心能力以以及影响产品品与服务质量量、生产效率率的因素等。。内部经营过过程指标既是是影响客户满满意的动因，，又是组织通通过学习与创创新推动的结结果。平衡记分卡———学习习与成长指标标要回答：我们们如何持续提提高能力并创创造价值？组织的创新与与学习能力与与组织的价值值创造是直接接相关的，前前三方面指标标已经为组织织达成战略目目标提供了关关键要领，而而学习与成长长指标即成为为组织实现前前三方面指标标的最有效的的推动力量。。案例：E公司司（平衡记分法方方法）特点：1、基于企业业战略分解确确定KPI指指标体系，使使得考核体系系不仅成为激激励约束手手段，更更成为战战略实施施工具。。2、全面面KPI体系设设计和当当年指标标选择结结合。基基于战略略分解产产生的全全面的KPI指标标体系要要同本年年度指标标的精细细筛选相相结合。。战略分分解产生的是是全面的的体系，，某一年年度指标标的具体体采用要要：1）提出出当年的的重点2）具有有现实、、要可操操作化、、易于统统计发展思路路：新产品、、新客户户财务的策策略目标标：收入的增增长与收收入结构构的改善善，促进进新产品品诞生。。客户的策策略目标标：取得客户户对公司司和产品品的认可可。内部经营营过程：：新软件产产品成功功研发、、对外加加工与系系统集成成服务质质量的提提高。学习与成成长：人才队伍伍的形成成与人才才培养若干指标标若干指标标若干指标标若干指标标本指标体系系的关键点点在于强调调指标内在在的结构，，所有的指指标都基于于实现公司司的发展思思路而设计计。案例：E公司（续）案例：E公公司（续））公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）

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在海南雁南飞集团的KPI体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者的比例（权重）应不超过1/4。案例：F公公司财务KPI完成情况竞争对手与与业界最佳佳不足/成绩绩内部流程部门业务策策略核心竞争力力提升措施施部门中心工工作IT建设和管理理项目实施施学习与成长长员工职业化化技能提升升组织气氛指指数客户客户满意度度内部客户满满意度愿景与战略略四、以经营营检讨和中中期述职报报告

为核核心的绩效效改进体系系中期述职报报告目的：经验与知识识共享，学学习型组织织的学习方方式。持续的绩效效改进，通通过绩效分分析，找出出问题，提提出改善绩绩效的行动动或措施。。能力开发，，发掘潜能能，提升素素质与能力力寻找支持与与帮助。中期述职报报告方式：撰写述职报报告登台进行述述职（一般般20-30分钟））评委及听众众提问（10-15分钟）对述职报告告及演讲行行为进行评评价中期述职报报告述职内容：：目标承诺陈陈述（量化化指标、完完成情况））主要业业绩行行为分分析（（成功功事项项分析析、提提炼经经验））主要问问题分分析（（失败败事例例分析析）面临的的挑战战与机机会（（SWOT分析析、竞竞争对对手分分析、、市场场状况况）绩效改改进要要点与与措施施能力提提升要要点及及方法法要求得得到的的支持持与帮帮助目标调调整及及新目目标的的确定定案例：：G公公司工工作述述职报报告表一：：计划划目标标完成成情况况自检检计划调整其它工作完成情况案例：：G公公司（（续））表二：：问题题分析析及改改进策策略问题分分析：改进策策略：案例：：G公公司（（续））绩效考考核行为认认证周边调调查表三：：任职职资格格评定定表：：案例：：G公公司（（续））表四：：沟通通及指指导记记录表表沟通及指导记录：述职者：直接上级：案例：：G公公司（（续））承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：：下阶阶段工工作目目标案例：：H公公司工工作述述职报报告1、工工作成成绩总结上上半年年的业业务与与管理理工作作，针针对KPI目标标和影影响KPI的根根源性性原因因，按按照优优先次次序，，列出出最主主要的的三项项不中中和最最主要要的三三项成成绩，，并扼扼要地地指出出原因因。2、市场场数据及及竟争对对手比较较/业务务环境及及最佳基基准比较较通过准准确扼扼要的的数据据和指指标，，说明明客户户、竟竟争对对手和和自身身的地地位、、策略略、差差异和和潜力力，特特别关关注变变化、、动向向、机机会和和风险险，关关注影影响公公司和和部门门KPI实实现的的市场场因素素和环环境因因素，，以及及业界界最佳佳基准准。3、KPI完成成情况况报告上上半年年KPI完完成民民政部部与上上年同同期水水平相相比的的进步步情况况，审审视全全年目目标、、挑明明目标标的达达成程程度，，说明明差距距和原原因。。4、核核心竟竟争力力提升升的策策略与与措施施核心竟竟争力力提升升的策策略与与措施施是指指那些些完成成KPI和和增强强公司司潜力力的关关键策策略和和措施施，各各部门门要围围绕公公司目目标，，回顾顾睡主主人部部门业业务策策略、、中心心工作作以及及核心心产品品/业业务进进措措施的的落实实情况况和进进展情情况，，并对对策略略及措措施的的实施施结果果进行行计划划。支支持部部门要要检查查负责责的公公司重重大管管理基基础上上的推推进计计划和和阶段段目标标的完完成情情况。。5、客客户/内部部客户户满意意度客户满满意度度是衡衡量我我们各各项工工作的的重要要尽度度。业业务部部门要要说明明和分分析内内部客客户满满意度度，特特别是是最满满意的的比率率，最最不满满意的的比率率，那那些客客户和和内部部部门门最满满意，，那些些最不不满意意，下下半年年如何何改进进。6、组组织学学习与与成长长公司通通过组组织建建设、、执行行重大大管理理基础础上和和IT建设设，不不断提提升公公司的的核心心竟争争力。。各部部门要要提出出和检检查提提高员员工职职业化化技能能的计计划、、措施施和效效果，，报告告和分分析组组织气气氛指指数，，检查查公司司重大大管理理基础础上在在本部部门的的推进进计划划和阶阶段目目标的的完成成情况况。案例：：H公公司（（续））案例：：H公公司（（续））7、预预算与与KPI承承诺管理必必须形形成闭闭环，，各部部门根根据自自己的的历史史水平平及与与竟争争对手手的比比和公公司要要示，，对KPI和业业务自自我作作出出承诺诺，提提出挑挑战目目标，，高速速预算算，以以便检检查和和考核核。形形成自自我激激励、、自我我约束束机制制。8、意见反反馈提出需上级级关注的战战略总是和和相关部门门在运作方方面的支持持需求。五、以提高高管理者人人力资源管管理责任为为核心的的绩效改进进系统绩效管理循循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价—开发发报酬激励目标——依据据战略与经营营计划，确认认目标、任务务和努力方向向。辅导——管理理者作为教练练员承担指导导、支持下属属工作，教育育、培养部下下的责任。评价——公平平、公正地对对下属的工作作和潜能进行行评价。报酬——给予予贡献者以合合理回报。绩效管理循环环管理者的绩效效观念对于管理而言言,绩效包括括三方面的含含义1、管理者本本人的绩效2、管理者所所辖员工的绩绩效3、管管理者者所辖辖部门门的绩绩效其核心心是部部门的的绩效效，管管理者者应通通过改改进绩绩效管管理以以实现现部门门绩效效必进进。绩效管理的的含义绩效管理就就是管理者者和员工双双方就目标及如如何达到目目标而达成成共识，并并增强员工工成功地达达到目标的的管理方法法。绩效管理不不是简单的的任务管理理，它特别别强调沟通通、辅导及及员工能力力的提高。。绩效管理不不公强调结结果导向，，而且重视视达成目标标的过程。。绩效考核在在绩效管理理中的地位位及作用从绩效管理理的大循环环看，通过过考核以实实现监督和和评价，检检查目标是是束达成，，决定奖惩惩。从绩效管理理的小循环环讲，通过过考核以做做到从经验验中反省、、学习和提提高。从管理学的的“计划——组织—领领导—协调调—控制””这一闭合合循环过程程中看，每每一个环节节都需要检检查和反馈馈，绩效考考核就是要要将“检查查和反馈””制度化。。因此，绩绩效考核实实际上是管管理者常管管理中的一一个工具和和托手段。。绩效考核中中各自的角角色公司人力资资源部考核制度的的制定部门人力资资源部考核制度的的细化（考核部门门特色）各级HR和和管理者绩效标准的的建立（落实到每每个职位））各级管理者者及员工绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、辅导导、沟通））管理者动用用绩效管理理追求什么么三效（笑））：手段：效率率结果：效果果资源利用目标实现1、效率：：资源利用用的最小化化。2、效果：：在满足效效率的前提提下，追求结果的的最大化。。3、笑容：：良好的组组织气氛。。目标低浪费高成就绩效管理的的四大领域域（1）：：活动领域域管理者的作作用：保证员工有有任务去做做。按要求的标标准去做。。在规定的时时间内完成成。使工作趋于于熟练化。。管理者应具具备的能力力：分析任务的的要求和员员工的能力力。分析个人能能力是否达达到工作要要求。向员工阐明明任务的要要求，必要要时传授具具体的知识识和技能。。检查工作过过程，给予予支持，评评价最后结结果。绩效管理的的四大领域域（2）：：绩效领域域管理者的作作用：保证目前的的绩效令人人满意。分析绩效下下降的原因因。激发员工提提高自身技技能和水平平的动机。。为员工的学学习和发展展创造更多多的机会。。管理者应具具备的能力力：明确规定你你所期望的的员工应达达到的绩效效水平。诊断员工在在绩效上出出现问题的的原因。通过提供正正确的支持持与适度的的挑战，使使员工得到到学习。和员工一起起总结经验验，使他们们从中获取取最大益处处。绩效管理的的四大领域域（3）：：职业领域域挖掘员工个个人职业发发展的潜力力。对员工在职职业生涯的的抉择提出出建议。帮助员工做做出最适当当的选择。。支持员工达达到预期目目的。了解员工内内在的需求求和动机。。现实地评价价其职业发发展愿望与与自身能力力是否相称称。在本组织内内和广阔的的就业市场场中，为他他们的职业业生涯发展展设计最佳佳途径和制制定实现谋谋略。管理者的作作用：管理者应具具备的能力力：绩效管理的的四大领域域（4）：：生活领域域弄清楚问题题的实质及及其对员工工个人和组组织绩效的的影响。协调员工个个人与组织织的利益。。策划如何帮帮助员工达达到预期生生活目标的的方案。在适当的时时候，用感感情表达方方式，表明明自己对员员工的支持持。倾听和了解解员工的需需求。弄清楚你所所能提供帮帮助的边界界。让员工思考考他们所面面临的问题题。帮助员工找找出他们自自己认为自自理这些问问题的最佳佳方法。管理者的作用用：管理者应具备备的能力：指导思想1、绩效改进进考核是立足足于员工现实实工作的考核核，强调的是是人与标准比比，而非人与与人比。2、绩效改时时考核必须自自然地融入部部门日常管理理工作之中，，才有其存在在价值。而这