企业发展课程

让公司的战略发挥实效ReportofEnterpriseResearch

目录让公司的战略发挥实效业绩评估体系的关键方面整合的战略评估“平衡计分卡”的运用有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据；随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化；好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：反映企业价值创造情况；以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略决策的实施反映企业战略发展方向的一致程度；以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力的分析基础一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：缺乏对影响战略成功的关键因素的关注评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司成功的标准不针对新战略作组织机构方面的调整如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协调的行为和令人失望的结果就会产生对真正竞争和业绩表现缺少深入理解企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的评估标准把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改以业务运作情况（dashboards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩和薪酬计划利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分析成为可能好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向正确的评估标准战略管理流程信息架构个人业绩和薪酬计划业绩评估体系先进的业绩评估体系包括四个方面的关键因素确定并选择正确的评估标准战略管理流程合理的个人业绩和薪酬计划良好的信息架构先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式先进的业绩评估体系使每个人都看到自己对于企业短期和长期成功所具有的影响目录让公司的战略发挥实效业绩评估体系的关键方面整合的战略评估“平衡计分卡”的运用首先，需要确定并选择正确的评估标准公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力高低高低对于战略目标的重要性对价值的影响需进一步查证：战略与价值不相联系按特例管理忽略战略评估体系一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的：为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管理行为方面的指导以改善结果另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素；这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力，但在实际操作中，很难找到与创造股东价值相关的评估标准而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准才是最好的选择其中之一是来源于战略的评估标准…这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?远景规划关键成功因素可用的评估标准战略目标客户服务满意度成本降低数员工维持率客户忠诚度…资产利用率…培训数…始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩…还有来来源于价价值创造造的评估估标准股东价值值的创造造销售利润润率订货规模模已用资本本收益率率经济利润润资本周转转率销售收入入目标已售出商商品成本本/收入入研发成本本/销售售收入存货周转转率生产能力力利用率率现金周转转率销售收入入应收帐帐款次品率保养成本本间接/直直接劳动动力应收帐款款支付周周期顾客集中中度顾客连锁锁率单位商品品送货成成本新产品开开发周期期顾客投诉诉应收帐款款回收周周期首席执行行管公司/事事业部各职能部部门部门和团团队为充分发发挥战略略评估体体系作为为战略部部署工具具的效用用，需要要逐级分分配评估估标准，，让它们们相互呼呼应从总部到到一线员员工，任任何岗位位的工作作改进和和成功业业绩都可可以按所所在级别别加以评评估，注意：如果公公司结构构复杂，，要保持持内部使使用的商商业语言言的一致致性开发这样样的一套套的战略略评估体体系，最最好的办办法是首首先确定定整套的的评估标标准，然然后将战战略分解解，将这这些标准准定位在在与之相相关的组组织层中中通过按照照逐级分分配的办办法，公公司可以以把单个个业务的的战略分分解成具具体的评评估标准准，根据据这些评评估标准准，公司司可以对对收效有有更多的的了解，，并能获获得关于于组织各各个层次次驱动因因素的信信息其次，要要将业绩绩评估体体系作为为战略管管理过程程的基础础大多数企业采用的是财务管理和控制体系作为战略管理系统的基础其弊端是它是围绕财务指标和目标发展起来的，并不是为跟踪战略实施而设计的大多数公司的业绩评估会议上都在作预算变量分析，而没有进行战略规划缺乏战略背景的业绩评估体系会给战略管理带来困难PDCA以业绩评估体系作为战略管理基础有以下几个优点：在战略目标、行动、预算和当前表现之间建立了有效联系为企业提供了一个灵活、可反复学习的环境，有利于企业适应环境的变化促进企业内部关于战略和业务情况的沟通战略管理理过程P－战略略性和经经营性规规划D－业务务管理C－评估估和考核核A－计划划调整战略管理理过程有有四个组组成部分分战略和经经营规划划业务管理理评估和考考核计划调整整在相同的的一套假假设前提提下设立立战略规规划、经经营规划划和资本本规划将战略转转为目标标和预算算时，要要注意一一些主观观因素的的影响，，例如客客户满意意度、增增加研发发开支等等战略是每每天通过过一系列列的计划划和行动动加以运运作的，，评估标标准通常常以“项项目里程程碑”为为基础相对于财财务指标标的营运运评估标标准是业业务管理理的最好好的选择择综合评估估体系不不仅提供供了一件件跟踪战战略执行行的有力力工具，，还可以以用来衡衡量最终终结果，，评估耗耗费的精精力和资资源阶段性性考核核重点点是分分析偏偏离战战略管管理目目标的的根本本原因因业务状状况有有时需需要在在计划划中作作相应应调整整高层在在制定定来年年计划划时，，其认认识行行为需需要延延伸到到战略略以外外，包包括执执行战战略的的标准准和程程序第三，，关注注个人人业绩绩和薪薪酬计计划战略的的执行行最终终依靠靠公司司内个个人的的行动动和决决策将个人人评估估、激激励计计划和和战略略评估估标准准联系系起来来，是是成功功执行行业务务战略略的重重要手手段领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实，把精力集中在战略中最关键的因素上薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人的基础—让团队发挥自主安排和执行工作的创造性最后，，完善善的信信息架架构可可以轻轻松获获取所所需的的数据据合适的的信息息架构构解决决方案案要根根据企企业现现有的的系统统和业业绩评评估的的特殊殊要求求而定定目录让公司司的战战略发发挥实实效业绩评评估体体系的的关键键方面面整合的的战略略评估估“平衡衡计分分卡””的运运用战略评评估体体系整合的的战略略评估估体系系必须须关注注战略略的主主要因因素，，将这这些因因素背背后的的组织织联系系起来来，提提供了了解业业务表表现的的有价价值的的见解解公司的战略业绩评估体系不仅需要清楚的确定业务目标，还要将评估体系分解成为战略目标、关键成功因素以及最终将体系分解成潜在的评估标准公司的运作和业务过程找出过程驱动因素和结果，了解过程中的关系和相互作用；在评估体系中体现创造价值的关键过程现有和潜在的信息结构以最合适的成本获取评估所需的信息、数据产生变革的动力了解变革的动力创造一个氛围，保证新的业绩评估标准和战略管理过程为人们所接受总结最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报告工具这样的体系在整理出数字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以成为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言目录让公司司的战战略发发挥实实效业绩评评估体体系的的关键键方面面整合的的战略略评估估“平衡衡计分分卡””的运运用设计原原则具体设设计定义及及简介介什么是是平衡衡计分分卡?平衡计计分卡卡是一一种在在整合合企业业的战战略目目标和和平衡衡绩效效度量量的基基础上上，抓抓住关关键成成功因因素、、监控控计划划执行行进度度和揭揭示将将来绩绩效指指标目目标的的管理理系统统平衡绩效指标战略运作计划使绩效衡量尺度和战略目标一致向公司的各个层面沟通企业目标将战略变成行动方案和相应目标值将公司目标转化成运营单位的目标激励计划的基础揭示将来绩效指标的未来目标诊断性分析工具客户内部运营学习和成长财务设计原则具体设计定义及简介财务面面客户面面内部运运营面面学习和和成长长面适合企企业内内外部部用户户使用用的财财务指指标客户评评估企企业使使用的的指标标对客户户满意意度影影响最最大的的内部部运营营管理理绩效效指标标在市场和企企业内部持持续创新和和提高的能能力什么是平衡衡计分卡的的四个方面面?设计原则具体设计定义及简介为什么公司司需要平衡衡计分卡?设计原则具体设计定义及简介向员工沟通通公司业务务战略以及及相应的策策略驱动因因素，并指指明为了达达成战略目目标，员工工需要集中中其知识和和技能努力力的方向帮助管理层层监控战略略计划的完完成程度，，并随着内内外部环境境的变化调调整该战略略计划通过对满意意度、产品品绩效和新新产品开发发的评估，，促使业务务单位将注注意力集中中在客户和和市场上指出一个公公司为了满满足客户需需要、达到到目标财务务绩效所必必须完善的的关键内部部流程辨明企业为为了提升其其人员、系系统和内部部流程、实实现企业价价值和长期期发展必须须建立的基基础设施不能衡量的的目标将会会难以管理理平衡计分卡卡对其他企企业职能领领域有什么么作用?公司的战略略目标企业公司其它职职能领域业务单位位评估目标标是否和和客户需需要一致致在公司内内部定义义岗位和和个人职职责辨别关键键流程指出客户户服务水水平需求求定义绩效效目标反馈目标标达成情情况使该单位位的目标标和公司司目标一一致使该目标标反映于于运营计计划和公司其其他职能能领域一一起决定定服务需需要建立绩效效目标提供反馈馈设计原则具体设计定义及简介明确企业业目标界定愿景景要素形成策略略找出关键键成功因素素确定关键键绩效指标标若形成的的平衡计计分卡和和我们的的战略基基调有冲冲突则调调整战略基调调设计平衡衡计分卡卡的流程程如何?设计原则具体设计定义及简介在设计平平衡计分分卡时有有哪些考考虑点?这个组织织应朝哪哪个方向向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样样才可以以到达那那里?我们用什什么样的的指标来来评估?我们需要要在那些些方面做做得成功功?设计原则具体设计定义及简介通常是从从四个方方面来确确定绩效效:结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面平衡计分分卡(BalanceScorecard)财务性绩绩效指标标可显示示出策略略和执行行是否改改善了公公司利润润。典型型的财务务目标和和盈利、、成长及及股东价价值有关关。财务务性指标标是一般般企业常常用於绩绩效评估估的传统统指标但是，不不是所有有的长期期策略都都能很快快产生短短期的财财务盈利利企业应利利用其对对外部世世界的独独特认识识和对成成功关键键因素的的理解来来帮助自自己对客客户满意意度、内内部运营营效率、、创新和和进步作作出分析析。这些些最终在在财务指指标得到到反映企业应以以目标顾顾客和目目标市场场为方向向，客户户面的考考核是检检视满足足核心顾顾客的关关键方面面平衡计分分卡要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点客户最关关心的不不外于五五个方面面：时间间，质量量，性能能，服务务和成本本。要使使平衡计计分卡有有效地发发挥作用用，公司司必须为为这五个个方面树树立清晰晰的目标标，然后后将这些些目标细细化为具具体的指指标发展平衡衡计分卡卡的顺序序，通常常是在先先制定财财务和客客户方面面的目标标与指标标后，才才制定企企业内部部流程面面的目标标与指标标，这个个顺序使使企业能能够抓住住重点，，专心衡衡量那些些与股东东和客户户目标息息息相关关的流程程以客户需需求为基基础而建建立目标标固然重重要，但但如何满满足客户户的需求求则对公公司的内内部营运运提出要要求。在在这方面面应以对对客户满满意度产产生最大大影响的的业务流流程为中中心应该努力力去确认认公司的的主要能能力以及及为了保保持市场场领先地地位所需需的关键键技术，，进而细细化成各各项指标标关于学习习与成长长的目标标为其他他三个方方面的宏宏大目标标提供了了基础架架构，是是驱使前前述计分分卡三个个方面获获得卓越越成果的的动力平衡计分分卡强调调投资未未来的重重要性。。为增强强长期竞竞争力，，企业不不可只投投资于传传统的领领域(如如新设备备和新产产品研发发)，而而同时必必须投资资于基础础架构。。学习和和成长的的三个主主要范畴畴：1)员工工的能力力；2)信信息系统统的能力力；3)激励励、授权权与配合合度。一一个公司司创新、、进步和和学习的的能力与与公司的的价值息息息相关关。只有有不断推推出新产产品，为为客户创创造价值值及不断断提高业业务运作作效率，，公司才才能成功功进入新新的市场场，提高高股东收收益传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标除了要能能有效地地评估企企业的财财务成果果外，绩绩效体系系还必须须能够评评估实现现这些财财务目标标时所需需的客户户、内部部营运和和学习的的能力设计原则具体设计定义及简介指标间应应有明确确的因果果关联学习与成成长面员工生产产力员工满意意度信息环境境的建立立结果导向内部营运运面供应商管管理改善善生产流程程改善客戶面客户满意意度品牌市场场价值财务面净资产回回报率销售净利利率总资产周周转率后向指标标先行指标标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响响(+)(+)(+)平衡计分分卡的发发展过程程中特别别强调描描述策略略背后的的因果关关系，借借客户面面、内部部营运面面、学习习与成长长面评估估指标的的完成而而达到最最终的财财务目标标设计原则具体设计定义及简介示例由上而下下的绩效效目标建建立总经理分管副总总／子公司负责责人部门经理理企业目标标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标财务性指指标非财务性性指标小组股东报酬酬最大值值(如：企业盈盈利、股市表现等)提升对股东的的附加值(如:生产单单位与销售公公司的财务指指标、市场占占有率)后向指标完成成率(如:运行、、营销、成本等指标)先行指标完成成率(如，依计划划完成培训计计划，如期完完成财务报表表等）关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标关键成功因素素/指标示例从策略发展而而来的平衡评评分卡能为企企业提供一套套从公司到部部门、再到个个人的、清晰晰定义的绩效效目标，确保各组织织之间的目标标协调一致设计原则具体设计定义及简介4.1持续续提高员工技技能水平4.2创建建持续创新、、勇于变革、、富有弹性的的企业文化4.3提高高员工满意度度4.4提高高应用系统的的应用水平3.1提高高技术创新水水平3.2提高高对市场的洞洞察力，以市市场引导销售售3.3提高高供应链管理理水平3.4提高高客户关系管管理水平3.5建立立并持续改善善企业流程和和制度3.6提高高职能管理水水平2.1提高高市场份额2.2提高高经销商满意意度2.3提高高最终客户满满意度2.4建立立良好的企业业和品牌形象象2.5提高高市场盈利1.1提高高企业盈利水水平1.2提高高资产利用率率1.3控制制合理的财务务结构企业发展目标标和策略从企业策略目目标引伸而来来的关键成功功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系系的建立从企企业发展策略略开始，在财财务、客户、、内部营运、、学习与成长长四个方面展展开，找出这这些领域的关关键成功因素素，最终确立立每个关键成成功因素的关关键绩效指标标设计原则具体设计定义及简介示例企业业发发展展目目标标和和策策略略提高高净净资资产产回回报报率率提高高企企业业盈盈利利水水平平提高高资资产产利利用用率率财务务方方面面客户户方方面面内部部营营运运方方面面学习习与与成成长长方方面面控制制合合理理的的财财务务结结构构提高高市市场场份份额额提高高经经销销商商满满意意度度提高高最最终终客客户户满满意意度度建立立良良好好的的企企业业和和品品牌牌形形象象提高高客客户户盈盈利利提高高技技术术创创新新水水平平提高高对对市市场场的的洞洞察察力力提高高客客户户关关系系管管理理水水平平提高高供供应应链链管管理理水水平平建立立并并持持续续改改善善企企业业流流程程和和制制度度提高高职职能能管管理理水水平平持续续提提高高员员工工技技能能水水平平创建建企企业业文文化化提高高员员工工满满意意度度提高高应应用用系系统统的的应应用用水水平平提高整整体劳劳动生生产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4绩效管管理体体系在在财务务、客客户、、内部部营运运、学学习与与成长长四个个方面面存在在着紧紧密的的因果果关系系，层层层递递进，，以最最终实实现企企业的的发展展目标标和战战略设计原则具体设计定义及简介示例业务流流程KPI责任部部门KPI责任个个人KPI企业核核心竞争能能力责任部部门竞争能能力员工个个人竞争能能力管理流流程KPI责任部部门KPI责任部部门KPI绩效管管理指指标是是联系系企业业策略略，外外部竞竞争环环境和和每个个员工工个人人表现现的纽纽带，，这条条纽带带使每每个在在具体体工作作岗位位上的的员工工看到到个人人的付付出对对企业业成功功与失失败的的因果果关系系绩效管管理指指标是是企业业双向向交流流的机机制绩效管管理指指标是是个人人竞争争能力力和企企业竞竞争能能力提提高的的过程程并且将将企业业经营营目标标和员员工个个人表表现紧紧密结结合设计原则具体设计定义及简介在完整整考核核平衡衡计分分卡四四个层层面的的指标标的同同时，，对于于个别别特别别重要要或者者是非非经常常出现现的情情况可可以通通过加加/扣扣分的的方式式来加加强考考核的的力度度及灵灵活性性扣分项考核对象加分项考核对象出勤率所有岗位提出流程和制度合理化建议数量所有岗位检验失误次数品质部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位消防安保事故安保部相关岗位获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数拓展部、商务部相关岗位工作态度所有岗位违反公司管理制度所有岗位扣分项项和加加分项项－－示示例设计原则具体设计定义及简介教育培培训奖励与与授权权干预并并进行行必要要调整整提供必必要指指导部门或或业务务负责责人能能达成成绩效效目标标，却无法符符合企企业价价值观观部门或或业务务负责责人无无法符符合企企业价价值观观及达达成绩绩效目目标部门或或业务务负责责人能能符合合企业业价值值观但但无法法达成成绩效效目标标部门或或业务务负责责人能能达成成绩效效目标标，并并符合合企业业理念念是否是部门的的管理理与领领导与与企业业理念念符合合程度度达成绩效目标总经理、绩效效考核委员会会和人力资源源部门必须就就绩效绩效评评估效果，给给部门或业务务负责人提供供适当的指导导和支持，以以协助部门强强化其绩效设计原则具体设计定义及简介9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。18:19:4618:19:4618:191/6/20236:19:46PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2318:19:4618:19Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。18:19:4618:19:4618:19Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。23一月20232:18:48上午02:18:481月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。。。一月232:18上午1月-2302:18January23,202316、行动出成果，工作出财富。。2023/1/232:18:4802:18:4823January202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。2:18:48上午2:18上午02:18:481月-2