企业全面预算管理机制

以全面预算管理为轴心，整合企业集团管理

北京工商大学会计学院院长汤谷良博士

提纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题问题的提出：企业集团管理的“主线”？

1、集团定位与子公司治理：

总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？

2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”3.预算管理：“预算管理”时尚与“BeyondBudgeting

”论调？4、资讯系统：

“ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）

1、与公司治理结构相适应的权力分层体系

法人治理结构

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

股东大会董事会总经理监事会财务经理××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部

市场经济下的财务分层治理我是谁？业主、

领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日治理结构下下的“游戏戏规则”：：《公司法》》《公司章程程》《公司预算算》“预算是法法治，决算算是人治””2、与企业业发展战略略相配合的的战略保障障体系基础分析预预算制定定预预算算实施与评评价SWOT分分析公司战战略略战略略预算算年度度预预算算预算实实施施预算算考考评评×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价战略管理：：英国GKN集团的预预算控制3、与整合合企业实物物流、资金金流、信息息流和人力力资源流要要求相一致致的经营指指标体系（价值指标标为主体））以目标利润润效益为目目标、以资资金流量为为纽带、以以成本费用用控制为重重点、以责责任报告信信息为基础础，以经营营、财务预预算指标为为依据的企企业管理模模式。全面预预算管管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动宝钢年度预预算框架宝钢预算蓝蓝皮书预算总说明明总预算预算分册损益预算现金流量预预算资本性支出出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债债预算期间费用预算制造成本预算专项预算算/部门门预算宝钢年度度预算制制度体系系及框架架集团公司司经营部门门省公司经营部门门地市公司司经营部门门经营计划划集团公司司计划部门门省公司计划部门门地市公司司计划部门门投资计划划集团公司司财务部门门省公司财务部门门地市公司司财务部门门财务计划划2001年前，，专业计计划管理理架构集团公司司预算管理理委员会会省公司预算管理理委员会会地市公司司预算管理理委员会会投资预算算经营预算算财务预算算预算模型型2001年，全全面预算算管理架架构××集团团公司自自专业计计划管理理向全面面预算管管理的转转变案例：山东华乐乐集团的的“以目目标利润润为导向向的企业业预算管管理模式式”确定目标标利润销售售预预算算生产预预算算费用用预预算算综合合预算算4、与日日常经营营、管理理过程相相渗透的的行为规规范与标标准体系系管理理念念：企业＝＝军军队＋＋学学校＋＋家家庭庭公司成功功＝30%的的战略＋＋70%的的执行伟大公司司的CEO:后台制造造钟表的的人，而而不是前前台报时时的人。。重要是是执行力力，不只只是做对对的事情情，更重重要的是是把事情情做对。。—————《基业业长青》》每月5日日，是集集团所有有管理层层人员最最为紧张张的日子子。因为为每逢这这一天，，他们都都要聚积积北京对对刚刚过过去的一一个月的的业绩作作出评估估。业绩绩可拿到到A的，，自然可可稍微松松口气，，而对拿拿不到A，心里里自有一一番惭愧愧与压力力。单是是每月的的业绩评评估还不不够，因因为个季季度还设设置了波波及全国国范围、、更加严严格的业业绩评估估。通过过严格的的业绩管管理和预预算承诺诺制度实实现对各各销售单单元的月月度业绩绩考核和和季度业业绩审议议，从而而确保预预算得到到确实执执行和年年度经营营目标的的最终实实现。5、与与期期终总总结相相关的的业绩绩评价价与奖奖惩体体系预算算管管理理循循环环公司战战略薪酬计计划预算目目标预算编编制预算监监控预算考考评战略开开发预算（（目标标）体体系财务预预警绩效考考评KPI薪酬制制度·战略略·关键键战略略性价价值驱驱动因因素·CSF的的预算算控制制线·波动动区域域·预防·校正正·以CSF及其其波动动为基基础·长期期与短短期兼兼顾预算能能干什什么？？应该该回答答什么么问题题？制度安安排盈利模模式战略体体系控制标标竿考核标标准全面预预算管管理：：整整合管管理的的最佳佳工具具！预算成成功的的关键键因素素领导重重视预算模模型与与经营营模型型的吻吻合度度全员的的参与与和认认同基础数数据相相对准准确和和完整整先进科科学的的信息息系统统的支支持预算实实施的的严肃肃性考评与与报酬酬计划划能挂挂钩为什么么（CEO)要要推行行全面面预算算管理理：1、量量化你你的““宏伟伟理想想”,(执行行力））2、锁锁定““风险险”与与“成成本””（把把握底底线））3、让让部下下、员员工像像股东东一样样思考考和行行动。。4、让让每个个岗位位必须须干、、也只只能干干本岗岗位的的事情情杜绝：：岗位位学雷雷锋。。CEO的最最高境境界：：日常常管理理限于于例外外管理理5。“成绩绩单””是一一个好好的管管理工工具理性分分析对对预算算管理理的种种种抱抱怨：：①费时时费力力。②“手手段””与““目标标”之之间经经常本本末倒倒置；；③讨价价还价价，老老实人人吃亏亏；④缺乏乏灵活活性；；⑤执行行阻力力很大大；⑥建立立完善善的预预算系系统过过程缓缓慢。。“三三年上上路””论。。⑦成功率率低。一一份国际际报告指指出，许许多好的的管理方方法，如如TQC、ERP、PPR在在企业的的成功率率不到50%二、全面面预算管管理几个个操作层层面上的的问题（一）理理念的铺铺垫与量量化的战战略：清洗脑子子理念问题题：预算重在在过程（（有预算算制度））还是结果果（编制制的准确确性）？？“数量化化和价值值化”公公司的远远景与战战略说话有谱谱？！没有绝对对准确的的预算方方案稳定压倒倒一切！！养成对经经济上的的数据进进行“平平衡”思思维的习习惯！预算管理理就是倡倡导“用用数据说说话”的的公司文文化。我的财务务感受（（财商））：企业经营营与发展展的确存存在着内内在的规规律，至至少上财财务数量量关系的的内在结结构与变变动规律律上。企企业战略略不能一一味关注注个人的的“神迹迹”和““魔力””，特别别强调的的应该是是对数据据的尊重重和事实实的认可可。（预算内涵））年度经营计划划（市场客户开开发、成本控控制、人力资资源开发、资资源需求计划划）财务成果预算算经营过程预算算资源配置预算算销售收入规模风险系数数成本费用利润润营运资产上限限预警控制线资产周转速度度资金额度薪酬酬新增投资销售毛利率固定资产预算工作流程程（预算委员会会自上而下布布置、经营单单位自下而上上汇总上报、、严格质询、、定期检查））经营现金流量量战略预算＝战战略愿景＋FCF＋资本本结构＋资本本成本CFO对CEO的任务:测算保本点（（最低现金流流入）战略需要回答答的问题企业的愿景和和核心竞争能能力是什么年度最为基本本的经营目标标及其基本策策略需要配置的财财务资源公司战略略目标标战略问题：今天的核心业业务明天的增长业业务后天的种子业业务财务要点：今天的钱哪里里来？明天的成长保保证如何准备长远远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资资核心竞争能力力、比较优势势、平衡管理理增长率（经营规模））盈利与回报风控（现金与制度度）98992001021001202010-30亿元30“长虹”能否否“长红”？？销售收入净利润额经营净现金额额汤的16字财财务观：以制度理财：：定好游戏规则则，不折不扣扣实施用统管聚财：：以财务集权为为主体体制抓龙头控财：：以现金流转为为中心用指标管财：：推行全面预算算管理（二）以权责责清晰、相互互牵制为原则则，架构以财务集权为为主导的企业业组织结构母公司司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心华润集团6S管理体系是从自身实际际出发探索出出的管理多元元化集团企业业的一种系统统化管理模式式。6S管理理体系是6个个体系的简称称，具体是指指：利润中心编码码体系(ProfitCenternumbersystem)、、利润中心管理理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、、利润中心预算算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价价体系(Profitcentermeasurementsystem)、、利润中心审计计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理理人考核体系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润润中心分布图图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接接管理24个个利润中心，，在以下6个方方面的问题上上有决定权：：1、公司战战略；2、人事任任命；3、资金安排排；4、评价、预预算；5、整体协调调；6、统一形象象。我到企业调调研中花的的时间最多多的事：画“家谱””“扁平化””之路很长长英明的号召召：国资资委要求企企业集团最最多三层跨国公司中中国重组的的奥秘：集权、平衡衡术、取舍舍在跨国公司司在华重组组过程中，，通过增资资、扩股、、收购中方方股权等方方式，取得得控股地位位，争取企企业控制权权。有的公公司还直接接将原先的的中外合资资或者合作作企业转为为外商独资资企业，以以加强对中中国投资和和业务的控控制。《21世纪纪经济报道道》2003年7月月14日部分跨国公公司在华企企业及重组组动态跨国公司名称在华企业数量重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家松下集权与与价值链重重构重组前，松松下在中国国有50家家企业，这这50家企企业都是独独立法人企企业，从研研发生产到到销售都各各自为政，，其中合资资企业就有有33家，，所以其统统筹管理作作用可谓微微乎其微。。重组后，松松下（中国国）公司对对松下在华华全面行使使管理权力力，担负经经营责任，，承担经营营风险。今今后松下自自主经营在在华业务，，通过建立立和实施透透明、扁平平、灵活的的管理体制制和市场反反应机制，，来统一管管理50家家企业的研研究、开发发、设计、、生产、销销售、服务务。（三）以以系统化和和可操作性性的预算管管理制度起起步预算组织制度预算指标体系预算编制程序与方法体系预算监控与调整制度预算报告制度预算考评制度公司预算管理制度体系框架××集团公公司预算组组织体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会会：①核心功能能：提出预预算要求，，规划与把把控全面预预算；②性质：隶隶属董事会会，预算决决策与智囊囊、非常设设机构③组成：最最高管理层层、CFO、独立专专家④人数：5—7人人预算科与预预算专员：：①启动预算算程序；②协调部门门预算事宜宜③提供预算算资料、咨咨询、修改改意见④组织相关关会议③监督预算算执行预算责任体体系经营执委会会高级副总裁产品事业部部部门/产品品/项目业务计划划&预算算部门//项目业务计划划&预算算部门//项目、、归口支支出、职职能支出出业务计划划&预算算业务规划划&预算算预算委员员会一级预算算/公司司预算二级预算算/事业业部预算算/中心心办预算算三级预算算/部门门部预算算/产品品预算/项目预预算/归归口科目目和职能能科目预预算一级预算算团队二级预算算团队三级预算算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司司质企中心心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁全面预算管理理起步阶段的的“五大陷阱阱”：①总部在预算算统领上的““官僚主义””；②“战略”、、“经营”、、“财务”、、“考核”上上的板块管理理；③全面预算=财务预算=财务部预算算；④预算管理＝＝预算编制；；⑤因抱怨、抵抵触而退却预算假设与预预算模型假设：①价格格；②市场条条件；③投资资者关系；④④汇率⑤税率；⑥供供应商；⑦员员工工资水准准；预算模型：营业额、盈利利水平、资金金需要量、成成本费用之间间的特定的内内在关系？（四）摸索预预算编制技巧巧，提高编制制效率1、预算编制的程程序：1）自上上而下（战略略观念、集权权思想）（战略方针、、相对比率、、市场标准））2）自下下而上（作业业基础、民主主思想）3）自上而而下、自下而而上、自上而而下（上下搏弈、、集权为主））财政部规定①下达目标.董事会在企业业战略和财务务预测的基础础上，于每年九月底底以前提出下下一年度企业业预算目标，包括销售售目标、成本本费用目标、、利润目标和现金流量量目标，并确确定预算编制制的政策。②编制上报。。各单位根据上上述要求，结结合自身特点点提出本单位详细预预算方案，于于10月底前前报公司财务务部。③审查平衡。财务部进行行汇总、分析析和常规性审审查，并在11月底提提出修正方案案④审议批准。。12月底以前前董事会审议议批准企业年年度总预算。⑤下达执行。。财务部将年度度总预算，在在次年1月底底以前，分解为为一系列的指指标，正式逐逐级下达各预算执行单位位。2、预算编制制的“归口分分级”管理谁干事、谁花花钱、谁编制制预算谁管事、管什什么事、编什什么预算坚决反对：财务部门同时时领导预算、、编制预算、、管预算××预算编制制的审批流程程及主要职责责下达年度经营营目标值专门及汇总预预算编制预算审批、下下达预算滚动调整整总裁办公扩大大会召开预算算启动会议总裁、副总裁裁协调确定年年度经营目标标值下达年度经营目标标值各部门预算目目标值比较分分析各部门总经理理阐述预测依依据总会计师、财财务总监对比比经营目标值值及部门预测测报告部门总经理编编专门预算，，主管副总裁裁审批财务部审核，，汇总编制总总预算、财务务部审批总会计师师、财务务总监审审批总裁办公公扩大会会审批董事会审审批下达预算算各部门提提出预算算调整申申请财务部总总经理编编制滚动动预算，，总会计计师、财财务总监监审批总裁办公公会审批批滚动预预算年度累计计预算调调整超过过20％％交董事事会审批批信息技术术部审核核各部门门电脑需需求预算算的相关关电脑配配置要求求，物资资管理部部审核汇汇总固定定资产预预算、材材料需求求和采购购预算，，人力资资源部汇汇总编制制工资奖奖金、招招聘和退退休费用用等预算算，主管副总总裁审批批下达滚动动预算年度预算算的形成成公司战战略目目目标标市场竞竞争情情况预预测、、社会经经济情情况预预测公司经经营预预算（公司司业务务发展展目标及主主要策策略））产品市市场占占有率率、业务量量指标标、收收入指指标经营预预算市场能能力需需求公司固固定资资产投投资预预算（固定定资产产投资资重点点、规规模））固定资资产投投资规规模、、结构构固定资资产投投资预预算公司规规划收入指指标业务发发展需需求公司财财务预预算（成本本预算算、现现金流流量预预算、、融资预预算））损益表表资产负负债表表现金流量企业综合指标标财务预算固定资产投资资3、预算编制制的方法①固定预算：：②弹性预算算③零基预算算④滚动预算⑤概率预算4、统一预算表表格、规范范预算口径径、下发预预算模板内容：（1）采购购预算（按按商品，显显示应付现现金）（2）商品品销售预算算表（按商商品）（3）分季季销售收入入预算表（（按责任单单位，显示示现金收入入）（4）经营营费用预算算表（按项项目、责任任单位）（5）管理理费用预算算表（按项项目、责任任单位）（6）现金金收支预算算表（按项项目、责任任单位）（7）固定定资产购置置预算表（（按名称、、项目）（8）投资资收益预算算表（按投投资方式、、单位，区区分成本法法与权益法））（9）利润润预算（按按商品、责责任单位））预算表表格的的系统统化、、具体体化1、从从预算算指标标性质质上：：资本本性支支出预预算、、经营营预算算、现现金流流量预预算、、资产负负债预预算；；2、从从预算算时间间上：：中长长期预预算、、年度度预算算、季季度预预算和和月度度预算算3、从从预算算指标标层次次上：：主表表、附附表、、分解解预算算表和和部门门预算算表表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

指标口口径：：强化会会计口口径，，淡化化统计计口径径；关注公公司科科目““属性性”的的一致致性；；把握单单个报报表、、汇总总报表表与合合并报报表的的异同同；统一模模板：：预算年年度面面临的的内外外部环环境的的重大大变化化外部重重大变变化：：变化1变化2变化3内部重重大变变化：：变化1变化2变化3重大变变化重大变变化的的可能能影响响（外部部环境境包括供供应商商、客客户、、竞争争对手手、商商品供供求、、价格格走势势等；；内内部能力包包括营营销、、控制制等）5.预预算指指标确确定中中的三三个重重大问问题的的把控控：①总总部目目标（（如目目标利利润））如何何提出出？由由谁提提出？？原则：：A。。战略略规划划是起起点（（集权权）B，保保本、、保利利是基基础C,目目标标多元元化（（财务务、业业务））是要要点D，量量入为为出，，以收收抵支支是关关键②总部部确定定的目目标如如何下下达公平：：鞭鞭打打快牛牛减少摩摩擦：：会会叫叫的孩孩子有有奶喝喝恩威并并重：：我我的心心太软软原则：：A.资资本或或资源源标准准，投投入产产出要要求B.市市场标标准、、行业业标准准C.战战略考考虑,营业业周期期发展目目标：：通过过结构构调整整、装装备更更新和和专业业化重重组，，增强强自身身发展展能力力，构构建具具有较较强竞竞争能能力的的专业业化公公司。。预算利利润控控制指指标以以上年年预算算利润润为基基础，，考虑虑预算算年度度内增增收减减支增增效因因素，，采用用环比比法确确定。。××公司司预预算利润润上年预算利润润预算年度度利润目标标加：投资资增效减员增效效其它增效效因素比马龙效效应：人若期待待别人对对自己有有好的印印象，就就会认真真表现自自己；若想让人人讨厌自自己，就就会很随随便，无无所事事事。松下公司司：让B级人人做A级级事汤说：重担加重重奖压出出一流人人才重担：有有时给下下属一种种难得的的信任感感预算编制制的稳健健原则：：①客观、、审慎预预算收入入；②尽可能能估计一一切支出出；③杜绝赤赤字预算算；④预估预预算指标标风险。。成本预算算编制问问题：①成本计计算“黑黑洞“②财务成成本、责责任成本本与现金金成本的的差异与与协调③规范成成本核算算科目与与政策是是前提④成本本精细““化出””利润，，打造竞竞争优势势细节决定定魅力微小之处处方显英英雄本色色从沃尔玛玛的吝啬啬与大方方谈起：：吝啬：1、对供供应商：：①超低低的供货货价格②严禁采采购人员员接受供供货商的的任何礼礼品和招招待2、对所所有员工工（包括括高管））：①在办办公大大厅到到处可可见：：“打打17909,长话话可省省钱””②员工工出去去开会会，记记得把把发的的笔和和纸带带回来来。“打印印用纸纸，两两面用用完再再扔弃弃，浪浪费实实在可可耻””公司CEO出差差与人人合住住套房房3、很很少做做广告告：（（与家家乐福福不同同）大方：：1、累累计10亿亿美元元发射射一颗颗卫星星，用用于沃沃尔玛玛全球球商业业系统统的信信息管管理。。2、公公关慷慷慨：：慈善善事业业、设设立奖奖学金金、植植树造造林等等3、舍舍得培培训：：成立立沃尔尔顿学学院集团母母子公公司的的独立立性与与预算算集中中管理理的矛矛盾及及其协协调①矛盾盾起因因：子子公司司独立立②业务务往来来的独独立③以治治理结结构解解决问问题（五））规矩划划圆：：预算算落实实最为为关键键1、预算执执行管管理要要点①分解解预算算是基基础。。横横行分分解；；纵纵向分分解；；时间间分解解②强化化现金金流量量的预预算管管理是是关键键。③按照照授权权审批批程序序执行行预算算，严严格预预算外外的各各项开开支④建立完善善企业内部部控制体系系⑤推行单单轨制，建建立有效预预算报告制制度⑥定期组织织预算分析析会，增强强预算沟通通全面预算监控组织体系会计部财务部（结算中心）审计部企管部人事部预算资料收集、处理反馈中心资金计划中心、监控中心、融资中心，结算中心预算数据验证、监督中心全年总体经营目标研制、目标分解、各责任中心，员工综合考评、奖惩组织中心预算执行审批权限划分预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算仲裁制度预算反馈控制制度预算反馈报告预算调整控制预算执行过程控制预算反馈控制预算监控系统预算监控组织机构××股份公公司预算执执行审批权权限表金额单位：：元种类项目金额审批权限分级部门总经理主管副总经理总经理董事长董事会股东大会对外投资短期投资长期股权投资其他长期股权投资大型固定资产基建大修理管理费用业务招待费电话费资金链是集集团公司的的生命线构造、夯实实资金链是是集团预算算的主旋律律对资金链的的把控是预预算控制的的关键××集团预预算编制的的要求：实实行全面预预算管理1.各项业业务收入、、支出(包包括海外业业务、多种种经营业务务收支)全全部纳入预预算管理；；2.各项资资本性投资资、对外投投资纳入预预算管理3.企业所所有筹融资资业务纳入入预算管理理；4.企业对对外担保等等或有负债债纳入预算算管理；日常业务流流程资金申请财务审核网上审批经办单位帐帐号责任单位帐帐户支付指令指令复核驻外单位帐帐号个人银卡银行自动划划拨资金管理按预算和经经济责任制制规则审批批和划拨各地网络系统领导审核收银单位收银单位个人银卡驻外机构驻深单位帐务系统记账凭证网络支付中中心2、预算调调整的要点点①预算调调整必须基基于“客观观”因素发发生“重大大”变化。②预算调整整审批与年年度总预算算审批程序序和要求一一致性，维维持预算算自始至终终的严肃性性。③先奏后后斩④调整频率率不宜太快快案例一：宝宝钢的预算算调整与追追加■预算调整：：是指由于预预算前提发发生重大变变化、公司司业务体制划划转、机构构设置变化化、核算方方式改变等等原因，使得某些预预算指标需需在预算项项目间进行行重新分配配、归并或修正预算算指标，从从而对预算算指标进行行调整的过过程，即预算调整是是在已有预预算项目之之间的调整整，预算调调整均是预算内调整整。■预算追加：：是指由于公公司生产经经营规模扩扩大导致业业务量增加或或出现新的的业务，从从而对已有有预算项目目的预算指标进行追追加或新增增预算项目目和预算指指标的过程程。宝钢预算的的调整与追追加4.预算控控制与内部部控制案例分析上海施贵宝宝的内部控控制体系德国××××如何管理理子公司：：1、建立集集团统一的的会计制度度和财务预预算2、建立电电算化和自自动化软件件系统3、建立周周期性财务务报告制度度4、实施施财务总总监委派派制：各各大部门门、分公公司及控控股公司司都必须须设立财财务监督督岗，辅辅助业务务经理实实施价值值管理5、建立立内部审审计制度度6、建立立集团统统一的外外部审计计制度（六）推推进管理理会计，，提升财财审功能能GE公司司：——遍布布100多个国国家，年年度收入入1000多亿亿美元。。——每每天下下午5点点全球收收入回到到公司统统一的银银行账户户上，通通常达10亿元元。——这这些钱很很快就不不见了，，购买了了欧洲（（隔夜））基金。。——总部部审计人人员有权权找公司司任何人人在规定定时间、、地点交交代问题题。———财财务总总监应该该向总裁裁汇报工工作，但但有权对对总裁的的各种费费用进行行审查，，并有权权拒绝报报销。集团总部部的管理理会计分部的管管理会计①决策中中心；②②制度中中心；③③信息中中心；④④监控控中心；；⑤考评评中心①收入利利润中心心；②②成成本中心心；③内部制制衡与自自律中心心；④制制度执行行⑤信息反反馈中心心管理控制制﹒计划/预预算﹒流动资金金﹒成本管理理﹒预算或模模型化﹒管理﹒税收计划划﹒平衡表管管理现现金﹒外部报告告收收据据﹒资本预算算存存货货战略管理理﹒战略分析析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度度﹒报告﹒顾客﹒企业营运运﹒竞争者﹒外部团体体财务交易易过程和和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现现金通通帐支票分分配决决算支出计计划会会计报报告税收支持持制制造造成本人力资源源工工资资单时时间报报告内部控制制框架﹒控制环境境﹒风险安排排﹒控制活动动﹒信息交流流﹒监督财务部门门﹒战略重心心﹒经营为导导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径径××集集团团董董事事会会集团团总总裁裁集团财务务总监财务信息息中心心财务管理理中心心财务结算算中心心审计部仪表盘传动轴油箱制动器某公司是是财务部门门预算的的预警控控制：通过“外外部采购购申请单单”，每每次定时时将各部部门的申申请单输输入电脑脑，根据据不同需需要（部部门或费费用性质质）进行行汇总，，并与职职能部门门的预算算对比。。当部门门费用使使用达到到预算70%，，就向该该职能部部门发出出警示；；当费用用使用达达到预算算的90%时，，就向该该职能部部门发出出警告，，进一步步提醒；；如超支支就停止止该职能能部门使使用、报报销任何何费用。。并报有有关部门门处理。。审计计稽稽核核部部门门内部控制制与风险险控制的的关键部部门审计部对对公司所所有业务务都有随随时独立立进行检检查监督督的权力力，并不不受其他他部门的的限制和和干涉。。审计部拥拥有对所所有文件件、资料料的条约约调阅权权对违规行行为的制制止权，，并拥有有先斩后后奏的权权力沟通能力力“弱势势”是财务、、审计团团队参与与全面预预算管理理的最大大能力障障碍（七）以预预算指标标完成为为基础，，完善公司司业绩评评价与报报酬计划划汤说：①①心动才才能行动动②要“算算先进””不要““评先进进”考评指标标：淡化化账面利利润，突突出现金金流量指指标CASHISKING经济增加加值（EVA））＝税后营营业利润润－加权权资本成成本率××投资资资本其中：税税后营业业利润＝＝息税前前利润××（1——所得税税率）＝EBIT××（（1——T）EBIT=利利息＋＋所所得税税＋＋净利利润投资资本本：使使用的全全部资产产（净净资产＋＋负债））例如：某个个分公司目目前资产总总额3500万元，，年税后净净利润280万元，，所得税税税率30%。总公司司的资本成成本为6%。利息总总额100万元。则则该分公司