实现企业价值增长的业务组合战略

实现企业价值增长的业务组合战略目录实现增长的业务组合战略–理论框架案例I 中国白色家电制造商–利用和扩展核心能力实现增长案例II 中国高科技电子公司–为增长奠定坚实基础结论开篇语对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一

企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础

在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的

最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制实现增长的业务组合战略

—理论框架

什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度（1988~1998年1,600家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增长速度

最高/最低增长速度 2/3主体增长速度

平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究金属加工业运输业建筑业汽车业机器设备制造业化工业造纸业电气业食品业多样化经营行业石油天然气及相关服务业零食业饮料业公用事业印刷出版业娱乐业电子行业药品化妆品和保健业金融业注：以市值增长为准科尔尼的“成长25.000数据库”全球25,000家公司：欧洲>6,400美洲>

9,000亚太>5,600数据库代表98%的全球市值问卷调查了20个国家的670位首席执行官深度访谈了80家公司和70位行业专家准备了80个案例分析最佳和最差的公司访谈和案例分析科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值增长1)行业平均>行业平均营收增长行业平均科尔尼增长矩阵(CAGR1988-1999)“单纯”成长企业

业绩落后企业

追求利润企业

Q3Q2Q4价值增长型企业

Q1“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业?+>行业平均<行业平均<行业平均价值增长型企业通过平衡营收和利润的增长，价值增长型企业实现可持续增长价值增增长型型企业业的股股东价价值年年均增增长21.9%，而而追求求利润润型企企业则则为12.8%13.8%–2.7%科尔尼尼增长长矩阵阵(1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增增长营收增增长营收价值18.0%21.5%3.6%–3.6%4.1%12.8%单纯成成长型型价值增增长型型业绩落落后型型追求利利润型型象限里里的公公司比比例x%19%47%14%20%9.9%7.0%营收价值营收价值营收价值增长的的阶段段“休整””阶阶段利润增增长营收增增长价值增增长型型企业业的成成长和和“休休整””期价值增增长型型企业业的可可持续续增长长轨迹迹是螺螺旋型型的，，他们们即使使在““休整整”阶阶段也也始终终保持持着增增长的的势头头Q1Q3Q4Q23年年1.5年年9%38%53%价值增增长型型企业业在““休整整期””中通通过整整合、、重组组和战战略性性调整整来恢恢复平平衡，，重新新回到到价值值增长长返回价价值增增长较较成功功的公公司以以“单单纯增增长型型”居居多，，而“追求求利润润型””通常常难以以成功功随着中中国市市场经经济逐逐步发发展完完善和和竞争争日趋趋激烈烈，中中国企企业在在创造造可持持续增增长方方面也也面临临着更更加巨巨大的的挑战战主要产产业均均进入入开放放性全全面竞竞争许多过过去高高增长长市场场（如如家电电、电电子））需求求趋于于饱和和不少成成功企企业当当业绩绩达到到一定定平台台后，，感到到无法法继续续保持持以往往的高高增长长速度度，更更容易易落入入“舒舒适地地带””的陷陷阱，，减缓缓成长长步伐伐多元化化和收收购兼兼并在在整合合上所所遇到到的艰艰难和和低成成功率率使许许多企企业踌踌躇不不前国有企企业正正在进进行转转型，，即摆摆脱传传统计计划经经济带带来的的包袱袱;但但在在寻求求未来来发展展增长长点面面临挑挑战，，特别别是处处于传传统行行业方方面的的大型型国企企企业有有多种种增长长策略略可供供选择择，而而如何何选择择是关关键有机发发展战略联联盟自我创创业合并收收购增长模模式增长方方法增长现现有业业务增加市市场份份额随市场场而增增长发展新新业务务垂直一一体化化多元化化企业增增长地域性性扩张张与自身身能力力相关关的扩扩张企业首首先需要制制定增增长策策略，，这个个策略略要能能够回回答两两个关关键问问题市场增增长市场份份额高低低高继续扩扩张威慑新新的潜潜在竞竞争者者投资建建立防防止新新竞争争者进进入市市场的的障碍碍保持成成本优优势发现和和投资资新的的增长长机会会改变行行业结结构撤出发现新新的成成长机机会加盟市市场领领先企企业提高质质量和和服务务寻找合合作伙伙伴发现市市场特特殊需需求策略分分析总的策策略方方向近期经经营举举措企业位位置在在哪里里?进入哪哪一项项新业业务?退出哪哪一项项现有有业务务?市场和和增长长策略略第一个个关键键问题题：在在哪里里增长长？市场区区域是否应应该坚坚持主主营业业务?应该如如何综综合平平衡在在各个个不同同产品品组合合上的的经营营管理理力度度?应该着着重国国内哪哪个市市场?是否应应该考考虑进进军国国际市市场?应从哪哪个地地区开开始?市场拓拓展多元化化扩张张增加市市场份份额与自身身能力力相关关的扩扩张新的现存的在哪里增增长?产品和服服务新的现有的企业位置置?第二个关关键问题题：如何何增长？？合并收购购战略联盟盟自我完善善有机发展展企业位置置?外部结盟并购内部自力更生生内向型技术为主主成本为重重外向型市场为导导向客户为中中心如何增长长?经营重点点资源的来来源公司是否否应靠自自身力量量发展技技术?公司是否否应考虑虑以合资资企业方方式进入入其他行行业?谁是最有有吸引力力的收购购对象?公司是否否应考虑虑与一个个国际性性集团结结盟?公司的产产品应如如何在市市场上独独树一帜帜?技术是否否应成为为促进发发展的原原动力还还是从动动力?企业可以以运用一一套系统统的方法法来回答答这两个个问题实施确定和评评估实现现增长的的各种途途径评估准备备情况阶段：主要任务务：评估核心心竞争力力建立详尽尽的战略略事实信信息库制定公司司远景目目标行业状况况及发展展趋势分析能力力差距评估管理理/组织织结构确定外部部局限条条件将实现增增长的途途径排序序，制定定竞争性性战略竞争领域域如何竞争争设计具体体实施方方案实施计划划资源管理改革革项目管理理反馈系统统实施成果:决定“进进入哪项项业务？？”和““退出哪哪项业务务？”就“如何何竞争””“如何何建立竞竞争能力力”提出出建议方方案实现价值值战略设计计评估过程程:科科尔尼尼公司的的模块方方法确定增长长方式评估增长长的准备情况况设计、计计划和实实施明确确的增长长战略核心竞争争力详尽的战战略事实实信息库库远景目标标和可选选择的方方法的制制定能力差距距分析管理/组组织结构构评估公司业务务组合/建建立母公公司的优优势分析析评估过程程细节模块描述核心竞争争力回顾顾评估已建建立的核核心竞争争力确定正在在开发的的竞争力力竞争力的的动态发发展详尽的战战略事实实信息库库理解增长长要求文化/资源时间扩张的必必要条件件能力差距距分析确定有较较大发展展潜力的的驱动力力确定能力差距距建立母公司优优势评估从公司角度确确定增长的方方式领域确定可选择的的增长方式评估增长机会会成熟度远景目标确定定检验/回顾现有增长长目标制定增长的可可能方式管理评估评估公司文化化/准备情况况/发展所需需技巧理解公司的核核心竞争力是是评估的一个个起点一种组织能力，这种能力是是通过对下述述技巧、价值值、流程和技技术的综合学学习及运用获获得的决定组织结构构是否成功的的关键性因素素能够显著地为为客户带来收收益或节约成成本与竞争对手相相比，公司具具有独特性，，而且难以模模仿核心竞争力的的定义核心竞争力是是超越其他竞竞争对手的一一个重要优势势所在几种竞争优势势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:石油供应商的高产油田技术专利易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应核心竞争力确确认过程公司各专家小小组与公司各各部门各级人人员进行多次次讨论会明确未来成功功的基础评估各项基础础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出出核心因素并并对各竞争力力排序核心小组从关键性、获获益显著性、、独特性等方方面进行严格格的外部确认认进行最后一轮轮内部讨论会会，以修正最最后发现在完全理解公公司自身的核核心竞争力以以后，公司应应该集中发展展其远景目标标，也就是说说，它将来想想成为什么样样的公司价值创造我们设计和能能够创造的未未来可接受的未未来现在过去反向考虑时间对战略增长长途径的深深刻理解战略要点详尽的战略略事实信息息库为制定定可供选择择的发展方方式奠定了了坚实的基基础1.0了解市场动动态需求变化/驱动力顾客需求技术2.0了解经济形形式产品利润率率顾客获益性性3.0评估竞争对对手的定位位经济成本定定位差异性因素素战略定位“在哪里竞争争”参与战略-现现在-未来“如何竞争””内部行动外部行动未来技术的的发展如何何影响市场场？什么产品在在创造或减减少价值？？具体数量量有多大？？哪些顾客在在创造或减减少价值？？具体数量量有多大？？增长率如何？？各细分市场场需求的关键键驱动力是什什么？顾客需求是什什么？需求模模式如何变化化？公司的单位成成本与竞争对对手相比是否否有竞争力?产生差异性的的驱动力是什什么，公司与其竞争争对手有什么么差异？评估问题战略事实信息息库能够提供供:为发展战略的的设计和评估估提供方向和和内容决策带来的即即时影响范围3.竞争定位技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱驱动力顾客需求成本定位差异性因素2.0经济动态1.0市场动态顾客需求PUDSortAirRoad评估结果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长长技术影响技术技术技术示意利用信息库进进行分析和评评估：示意使用一系列指指标，将公司司的能力和资资源的准备情情况与行业内内领先厂商进进行比较和评评估增长前景战略业务范围围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态态信息技术企业文化/环境客户基础12345评分高低客户公司行业领导示意业务组合战略略可用母公司司的各类优势势以及它们对对业务部门适适用度加以验验证母公司协同效效应母公司风格成本营业额竞争力战略控制战略计划财务控制业务组合母公司优势来来源是否相称?供讨论业务剥离会带带来附加价值值吗?如果母公司缺缺乏或没有竞竞争优势，可可通过将业务务出售以创造造更高价值价值该业务独立存存在时对X的价值该业务对Y，一家能给该业业务带来更大大协同效益的的母体公司的的价值考虑到业务组组合的协同效效益时该业务务对X的价值由X的其他业务带带来的协同效效益由Y的其他业务带带来的协同效效益示意0%10%20%30%50%40%资料来源:与与670家国际领导公公司首席执行行官访谈调查查1)组织结构和领领导者的才能能和理念2)战略的缺乏3)运营和能力的的缺陷4)缺乏吸引力的的法规环境5)对客户情况缺缺乏了解6)景气循环处于于下滑阶段产品周期处于于下降阶段电子交易的停停滞不前首席执行官认认为阻碍持续续创造价值的的原因在进行扩张和和变革的同时时，企业同时时需要有相应应的组织（包包括结构、流流程和支撑系系统）来支持持保证企业可可持续性的发发展因此，企业还还必须着眼于于全方位的角角度，力求整整体战略与组组织和运营的的协调一致架构系统流程整体战略远景目标战略供应链管理人事与财务管管理信息、资源管管理配置组织运营在组织上，总总部的定位应应同企业的战战略发展相吻吻合控股型公司经营型公司低低高战略设计型公司经营性整合程度职能型公司高业务组合多元化程度确定企业未来发展战略方向下的组织结构模式而总部定位可可以根据标准准来分析和确确定职能型经营者弱弱财务贡献股东价值战略的广泛,全方方位的职能限于战略和运运营的强强运营业绩运营效率(如质量)运营的限于生产的广泛,全方方位的职能总部干预度总部价值定位位总部对业务单单元的影响总部人员角色色总部职能业务单元职能能业务单元的职职责业务相似性多样化单一控股公司现况建议位置战略制定者高度相关,且且具协同效效果的分公司司业务多元化且不相相关的分公司司业务示例目标与战略保持一一致价值的创造与与实现市场运营资源价值科尔尼金字塔塔分析方法愿景战略流程评估价值创造战略略和统一的衡量体体系+统一业绩评估估体系=公司战略业绩评估/激励机制制定业绩

目标反馈发展

计划业绩评估激励机制工作描述主要任务:设计主要流程程设计主要表格格:目标管理持股计划目标企业并最终必必须建立一个个统一的业绩绩评估及激励励体系以保持持个人行为和和公司战略目目标的一致性性，并且为公公司创造更高高的价值企业通过均衡衡战略与战术术，最终实现现可持续增长长增长行动对业业务的影响均衡战略战术术的增长步骤骤影响的时间增长步骤示例发挥核心竞争争能力解决结构性障障碍利用核心竞争争能力战术平台战略平台突破职能性瓶瓶颈产品质量和服服务质量的明明显改进销售的突击挖掘成本改进进的潜力实施新的销售售概念新的定位电子商务重新设计业务务流程调整评价和激激励体系确定新的市场场革新产品和市市场在新的空间创创新部分地重新定定义核心业务务产品组合的重重新确定延伸核心业务务和市场强化价值取向向有目标的兼并并可持续增长！！客户高科技电子公公司白色家电制造造商国家中国中国解决的关键问问题充分利用核心心竞争力选择进入和退退出的业务建立增长的基基础远景目标驱动动增长拓展核心竞争争力选择增长的模模式和方式(哪里增长长和怎样增长长)我们将通过客客户的案例来来具体阐述这这些问题案例I中国高科技电电子公司—为增长奠定坚坚实基础概述:为为中国的一家家高科技企业业(客户X)发展企业增增长战略客户X曾经是国内最最成功的高科科技公司之一一随着技术发展展周期变得越越来越短，该该客户的主要要产品变得过过时陈旧，并并在竞争中逐逐步被挤出市市场在丧失技术领领先优势的情情况下，客户户X被迫减少信息息技术(IT)开发设计的方方面的投入，，成为了一家家主要从事分分销的公司公司的最高管管理层认识到到公司的长远远发展必须首首先开发一项项新的发展战战略科尔尼公司受受客户X和其潜在投资资者(国际金金融公司)的的委托，协助助制定企业战战略，进行业业务组合，确确定发展方向向客户情况项目组需要解解决的主要问问题对于X公司而言，应应制定什么样样的目标/比比较标准？X当前业务的最最大潜力是什什么？为改进进X的当前经营应应采取那些行行动?那项业务应剥剥离?如果仍存存在差距距还存在在哪些潜潜在的机机会？应应选择进进入哪个个领域？？X需要那些资资源和能力力，如何建建立这些能能力和实施施战略？客户X是中中国一家经经营多元化化的高科技技企业电工、电子子及信息技技术制药及食品品其他金融及房地地产客户X公司数量214218客户X是中国最大大的信息技技术企业之之一，曾在在中国电子子百强名列列前茅客户X经营多元化化，拥有54家全资资公司和合合资公司，，4家国外外分公司原有核心业业务收入(1995-1998)收入年均增长=-27%该企业原有有的核心业业务逐年下下降，被其其他业务所所取代示意盈利能力也也停滞不前前，收入甚甚至在98年有明显显滑坡集团收入和和利润(1995-1998)利润收入指数(1995=100)业务组合范范围内，一一些非核心心业务对利利润造成了了负面影响响利润占总收收入的的百百分比比100%50%0%电工、、电子子及信信息技技术制药和和食品品其他业业务示意金融房房地产产客户X2003年年客户X今日分销公公司收入=10亿人民民币领先的的IT公司收入=100亿人民民币客户X的管管理层层为企企业增增长制制定了了远景景目标标“重返IT””我们通通过制制定一一套系系统的的方案案来协协助客客户X实现其其远景景战略略目标标战略远远景及及定位位取舍哪哪些业业务？评估机机会和和能能力战略业业务模模型的的制定定制定业业务模模型评估核核心业业务财务分分析我们对对关键键问题题进行行了研研究现有业业务目目前的的表现现如何何，改改进后后结果果怎样样?客户应应通过过什么么新的的机会会来减减少差差距?该业务机机会是否否能实现现目标?客户的目目标是什什么？现有业务务经过显显著改进进(改进进)现有业务务表现(底线)差距参考目标标哪些业务务需要撤撤资以更更好地利利用现有有资源?对客户所所在业务务行业的的吸引力力及客户户自身的的竞争能能力进行行了深入入的分析析和调查查客户业务务组合原原始状况况行业细分市场场吸引力力高低低高客户的竞竞争能力力核心业务务圆的大小代表客

户各业务收入占

总收入的相对比重注:我们确认认了各业业务存在在的问题题，提出出了改进进的方案案来帮助助企业的的增长在高端照照明灯具具和配线线市场最最低的市市场份额额减缓的高高端市场场增长低盈利性性(比市市场平均均毛利低低3%，，还不到到市场领领导者毛毛利率的的一半)在整个照照明灯具具和配线线市场低低市场份份额关键问题题当前表现现改进行动动高销售架架构品牌同菲菲利浦和和奇胜相相比不具具优势新产品推推出周期期长经济不景景气影响响房地产产投资和和建筑更更新，尤尤其是在在高端市市场过去只关关注高端端市场高端市场场在整个个市场上上只占很很小份额额且增长长速度慢慢于低端端市场从合资伙伴伴获得的原原材料成本本过高同松下合作作加速新产产品推出获获减少产品品开发周期期更新沪光厂厂设备抓住住中低端市市场机会同松下合作作加速新产产品推出获获减少产品品开发周期期同松下协商商增加本地地采购进入高利润润率产品市市场如外部部照明和节节能灯具示例我们制定了了改进后的的业务组合合计划行业细分市场吸吸引力高低低高客户的竞争争能力考虑撤资客户业务组合改进示意图圆的大小代表客

户各业务收入占

总收入的相对比重注:现状“改进后”目标收入差距然而即使将将现有的业业务改进之之后，我们们的客户仍仍无法达到到预期的目目标某些业务在在适当的时时机可考虑虑撤资或股股权出让管理这样的的一个多元元化企业难难度很大，，特别是某某些市场已已趋饱和，，产品生命命周期已趋趋衰退阶段段，并无法法与客户X的长期方方向相吻合合的情况下下在我们评估估的基础上上，三项业业务可以考考虑撤资撤资决定需需要建立在在各业务向向集团贡献献资金的能能力以及其其可能的市市场出售价价值的基础础上对不良资产产的撤资将将使资金更更加灵活地地被利用到到协助其它它战略性业业务的成长长上信息技术专业分销市场指数级级增长高投资回报报曾经是很成成功的信息息技术公司司当前核心业业务行业管制放放松出现的的威胁和机机遇考虑原因提出目标部门改进措措施集团改进措措施差距分销信息技术我们还衡量量评估了其其他的一些些增长方案案来缩小现现有业务和和远景目标标之间的差差距其他收入业务战略重重组的实施施增强了该该客户对投投资者的吸吸引力时间实施了业务务战略重组组保留核心业业务退出不良业业务股价客户X的股价在实实施业务战战略重组之之后连续上上涨重组项目开开始启动动案例II中国白色家家电制造商商—利用和扩展展核心能力力实现增长长客户Y业业务成绩绩突出，，是中国国白色家家电的市市场先锋锋之一以每年53%的的增长率率在十年年内成长长了70倍名列全国国“最畅畅销白色色家电品品牌”之之一全国盈利利最佳的的白色家家电厂商商之一客户Y在在新世纪纪的目标标是在2005年业务务收入增增长四倍倍~40亿人民币200亿人民币98年集团销售额2005年目标该公司的五年年计划55%60%65%70%75%业务A业务G业务D业务E业务F业务B业务C市场份额收入这就意味着所所有业务组合合都要达到一一个雄心勃勃勃的目标2005年1999年预计市场份额额和收入但是，该公司司所面临的挑挑战也将是前前所未有的未来“翱翔”-(可持续的成成长)90年代初期-90年代末期“起飞”1989-90年代初期“生存”经营目标面临挑战扭亏为盈业务增长和市市场扩展成为全球白色色家电的领先先企业？科技水平的障障碍在服务和质量量方面观念的的转变市场营销，扩扩大生产能力力和开发新产产品需要大量量资金投入融资和资本管管理的创新管理人才的招招募和培养一个更明确的的蓝图？一个清晰的，，始终如一的的品牌定位?技术在公司发发展中应扮演演的角色?组织扩大后的的复杂性？业务和投资提提案的优先次次序？管理人才的紧紧缺?优化生产经营营?客户Y的发展阶段当前最根本的的问题在于客客户Y是否能通过现现有的市场定定位来实现其其目标130160190190250280在不同的市市场发育及及客户Y竞争力的情情形下，客客户Y2005年销售收入入预测客户Y占中国白色色家电市场场的份额白色家电市市场年增长长率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民币亿亿元)目前所占分分额注释：(1)1998年中中国家电市市场增长率率资料来源：：中国轻工工业协会，，中国世界界经济咨询询服务公司司，科尔尼尼公司分析析要达到200亿的目目标，客户户Y需要至少在在市场份额额上有成倍倍增长高于此线情情形能实现现200亿亿元以上销销售收入目前情况初步估算客户Y的业业务组合——各业业务所面临临的挑战不不尽相同

到2005年的市场份额增增长(百分点)主要挑战:面对激烈的的国内外竞竞争及市场场的缓慢增增长，为什什么独有客客户Y能增加市场场份额？主要挑战：：需要在这一一规模较小小的市场投投入多大资资源-相相对于其其他产品面面临的挑战战？主要挑战：：如何扩大市市场，从而而利用好现现有能力？？主要挑战：：在规模较大大的市场中中的份额怎怎样能大幅幅度增大？？+10-10业务G业务E业务B业务C业务F业务A到2005的市场规模模增长(年年均增长率率)业务D+10+15+5市场逐步走走向寡头垄垄断，迫使使一些厂家家退出市场场最大的五家家生产商所所占市场份份额分析洗衣机19931998其他小天鹅金松荣事达海尔威力威力金松荣事达海尔小天鹅其他空调其他春兰美的格力海尔华宝其他格力海尔春兰美的科龙/华宝宝我们对客户户Y组织结结构的评估估也反映了了将来企业业增长所面面临的内部部挑战过于讲求““以人为本本”造成组组织缺乏系系统和结构构过于保守而而错失对某某些企业成成长的机会会过于专注单单一产品使使客户Y在在行业整合合的浪潮中中处于劣势势更倾向于““自力更生生”或“合合资”的方方式，而未未采用主动动的兼并来来扩张更注重对内内部因素(技术、生生产等)的的改进，相相对忽略了了外向因素素(市场营营销、品牌牌推广等)客户Y需要要首先先根据据市场场吸引引力和和客户户Y的的竞争争力来来鉴别别关键键业务务相对竞竞争力力高高低主要考考虑因因素：：市场份份额产品范范围相对成成本优优势与竞争争对手手差异异化程程度公司形形象管理人人员的的素质质主要考考虑因因素：：市场容容量成长速速度生命周周期中中的位位置竞争程程度要求投投资力力度利润情情况市场进进入难难度及及障碍碍低DECBAF市场吸引引力圆的大小小代表各各业务市市场的规规模注：A：主营洗衣衣机业务务产品B：主营洗衣衣机业务务产品C：非洗涤类类白色家家电D：非洗涤类类白色家家电E：非洗涤类类白色家家电F：非洗涤类类白色家家电其他：非非白色但但工业洗洗涤产品品研发(洗洗衣机)3422222消费者关关系5444311分销网络络5543311品牌4344322利用现有有能力的的潜在改改进业务C业务D业务E业务F业务G业务H业务I与主产品A&B的协同优势/公司发展能力总体4543322市场规模55522331低5高我们评估了不不同业务利用用现有的优势势和能力而改改进的潜力示意改进潜力较较大根据对核心业业务能力的分分析设计了最最佳企业业务务的组合相对竞争力高高低市场吸引力低业务D业务E业务C业务G业务B业务A业务高层次战略业务A/B业务C业务D/E业务F通过规模经济济和经营改进进保持核心优优势投资品牌确定价值增值值机会，“创创造”新市场场，特别是在在农村和二级级市场投资改进产品品质量，提高高品牌，扩张张和占据市场场积极投入产品品质量、技术术和服务，提提高竞争能力力为未来扩张寻寻找兼并、收收购对象和合合作伙伴尽管竞争力高高，但目前市市场规模较小小，暂时保持持和进行规模模，但不做进进一步规模投投资业务F机会弱点优势威胁我们对于每项项业务都作出出具体的竞争争分析关键战略问题题如何提高在营营销、技术、、创新方面的的竞争力？如何充分利用用客户Y在全自动领域域内的优势为为其它产品服服务？示意在竞争分析的的基础上对每每项业务都提提出了建议在哪里竞争？目标市场最初针对竞争相对较弱的二级区域市场逐步丰富产品种类向一级市场渗透主要竞争对手初期为区域性空调品牌后期同海尔、格力、春兰等全面竞争如何竞争？业务重点提高技术水平和质量稳定性建立和加强销售队伍，尤其重视针对商用客群的销售加强品牌及营销力度，缩小“客户Y”品牌与空调产品的距离获取资源方法认真考虑用合并收购的方式扩大市场份额考虑用技术合作或控股合资的方式引进和改进现有生产技术和质量在品牌提升及分销渠道拓展方面充分利用集团力量示例对于非核心业业务，需要根根据它们对公公司整体增长长的影响及相相关程度而进进行分析评估估要点战略性、关键性和瓶颈颈产品只包括：：电脑板，电电机和模具从事非战略意意义产品生产产将导致：价格同市场相相比并非最有有效在产品质量和和供应关系上上的管理保护护分散资源和管管理人员精力