决策理论与方法(一)

第六章决策理论与方法决策理论决策方法

第一节决策理论

管理的关键是决策有限理性与满意原则程序化决策与非程序化决策决策是一个复杂的过程

一、管理的关键是决策

决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。

狭义决策与广义决策决策与管理

决策构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则

决策特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素环境过去决策风险态度组织文化时间决策有效性评价标准决策的合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性二、有限理性与满意原则1.古典决策理论

古典决策理论的基础

经济人假设完全理性假设确定性假设最优决策原则2.行为决策理论有限理性假设决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。满意原则以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。三、决策类型个人决策与群体决策战略决策与战术决策初始决策与追踪决策确定型、风险型与不确定型程序化决策与非程序化决策1.个人人决策与群群体决策个人决策：效率高，责责任明确；；受个人有限限理性影响响。群体决策：：集思广益增加对最终终决策方案案接受性提高决策的的透明度和和科学化程程度效率较低、、时间长；；责任不清清；存在群体压压力和权力力影响发挥群体决决策优势丰富的信息息、科学的的程序、充充分的民主主、敢于坚坚持真理的的责任感有有助于提高高决策质量量。适当设定最最后期限有有助于提高高决策效率率。民主协商与与个人拍板板相结合是是实践中的的常用方法法。2.战略略决策与战战术决策战略决策有关组织未未来生存与与发展的决决策旨在使组织织与外部环环境保持动动态平衡战术决策有关组织资资源运作方方式的决策策旨在提高组组织运作效效率战略决策的的实施是组组织活动能能力的形成成与创造过过程；战术术决策的实实施是对已已形成能力力的应用过过程。3.初始决决策与追踪踪决策初始决策：：初次选择追踪决策：：调整性选择择具有回溯分分析、非零零起点、双双重优化的的特点4.确定型型、风险型型与不确定定型确定型决策策：条件明确，，一个方案案只有一个个确定结果果的决策。。风险型型决策策：方案的的结果果不确确定，，但各各种自自然状状态出出现的的概率率和不不同状状态下下的损损益值值可以以较准准确地地估计计。不确定定型决决策：指方案案的结结果不不确定定而各各种自自然状状态的的概率率也无无法估估计。。5.程程序化化决策策与非非程序序化决决策程序化化决策策：常规问问题有例行行程序序和现现成模模式非程序序化决决策：：非常规规问题题没有例例行程程序和和现成成模式式怎样发发挥程程序化化决策策的优优势，，提高高管理理效率率？实例有一家家销售售额达达几十十亿美美元的的公司司，在在它遍遍布美美国的的40多多家工工厂中中都设设有一一个总总会计计师，，每位位总会会计师师有3—6个会会计向向他汇汇报。。公司制制定了了一份份多达达400页页、且且不断断更新新的会会计手手册指指导每每一位位总会会计师师如何何处理理他所所遇到到的大大多数数问题题。当总会会计师师遇到到那些些在手手册里里找不不到处处理程程序的的问题题时就就向总总部请请示，，由总总部指指示他他应该该怎么么做。。总部在在收到到有关关新问问题的的请示示一个个月内内将制制定的的相应应处理理程序序增补补到手手册中中，以以指导导其他他工厂厂的总总会计计师处处理可可能遇遇到的的同样样问题题。远大公公司的的制度度化管管理远大有有一个个独立立的制制度化化统筹筹委员员会，，负责责涉及及日常常管理理方面面的各各类规规章制制度的的编写写，同同时每每一位位员工工都直直接或或间接接地参参与制制度的的编写写、修修订和和执行行。远大多多达7000余款、、50多万字字的制制度已已经细细致得得基本本上把把企业业活动动所有有方面面进行行了规规范、、量化化和程程序化化。远大制制度文文件的的推行行模式式是表表格，，每个个员工工在企企业里里的每每一项项活动动都有有相应应的表表格指指导你你执行行。车车间有有工位位告示示牌，，标明明工作作流程程。担担负的的责任任、需需要完完成的的任务务。如如果要要出差差，一一份有有几十十项目目录的的表格格会一一一注注明你你需要要带什什么东东西、、做什什么事事情、、需要要汇报报什么么。两类决决策与与组织织层次次的关关系非程序化决策程序化决策不良结构问题类型

低层组织层次

高层结构良好四、决决策过过程识别问题确定决策标准准给标准分配权权重拟订方案评评价决策效果果分析方案选择方案实施方案第二节决决策方方法有关确定组织织活动方向与与内容的决策策方法有关方案创造造与拟定的方方法有关行动方案案分析、评价价与选择的方方法一、确定活动动方向与内容容的决策方法法SWOT分析法业务组合矩阵阵法通用电气公司司法（一）SWOT分析法综合考虑企业业内部的优势势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环环境中的机会会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素素，通过对其其动态结合状状况的分析，，选择和确定定相应的生存存和发展战略略的决策方法法。外部环境分析析——机会与与威胁内部环境分析析——优势与与劣势战略选择1.外部环境境分析——机会与威胁机会：外部环境中对对组织实现目目标具有吸引引力的业务或或领域威胁：外部环境中不不利的发展趋趋势对组织实实现目标形成成的挑战决定组织“可可以”做什么么一般可从宏观观经济环境和和行业背景两两个层面入手手案例：某烟草草公司面临的的环境动向①有些国家政政府颁布法令令，规定香烟烟广告包装印印上关于吸烟烟有害健康的的警告。②有些国家的的某些地方政政府禁止在公公共场所吸烟烟。③发达国家吸吸烟人数下降降。④发展中国家家吸烟人数上上升。机会与威胁矩矩阵环境威胁环境机会潜在吸引力潜在严重性成功可能性威胁可能性大小大小4321业务分类评价价理想业务：高高机会、低威威胁的业务冒险业务：高高机会、高威威胁的业务成熟业务：低低机会、低威威胁的业务困难业务：低低机会、高威威胁的业务2.内部环环境分析———优势与劣势势决定组织真正正“能够”做做好什么识别组织所拥拥有的核心竞竞争力是内部部环境分析的的重要任务核心竞争力价值链核心竞争力能为企业带来来相对于竞争争对手的持久久优势的资源源和能力资源：指企业生产经经营过程的投投入。包括财财务、实物、、技术、劳动动力等有形资资源和员工知知识、智慧、、信任协调的的人际关系、、营销方式、、企业社会声声誉等无形资资源能力：是一组资资源的有有机组合合，企业业中各种种有形资资源和无无形资源源在生产产经营过过程中的的不断融融合会逐逐步形成成与众不不同的能能力核心竞争争力的判判断标准准价值性不可替代代性稀缺性不可模仿仿性延展性核心竞争争力是企企业持久久竞争优优势的源源泉使企业现现有的业业务经营营产生超超额利润润使相关的或或新创的业业务在延伸伸运用该能能力后取得得溢出效应应企业战略决决策应该有有助于最大大限度地培培育、发展展和运用自自身的核心心竞争力。。分析竞争优优势的工具具——价值链波特（MichaelPorter）认为，企业业竞争优势势来源于企企业在设计计、生产、、营销、交交货等过程程及辅助过过程中所进进行的许多多相互分离离的活动，，并且企业业正是通过过比其竞争争对手更廉廉价或更出出色地开展展这些价值值活动而赢赢得竞争优优势的。3.战略选择环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略（二）业业务组合矩矩阵法使用市场增增长率和相相对市场份份额，对各各个独立核核算的业务务进行分析析，以确定定投资重点点和发展战战略的决策策方法市场增长率率相对市场份份额波士顿矩阵10%明星金牛幼童瘦狗相对市场份额高低高低市场增长率021现金牛：指低增长、、高市场份份额；能产产生大量现现金流量，，但增长潜潜力有限，，不再大量量投资。明星（吉星星）：高增长、高高市场份额额；产品处处于快速增增长的市场场中并占有有支配地位位的市场份份额，销售售额高但也也需要继续续投资。幼童（问号号）：高增长、低低市场份额额；指某些些新开发的的产品需要要大量资源源投入来扩扩大生产规规模，促使使其向“明明星”转变变。但有较较大风险，，如果对其其前景没有有把握应及及时采取放放弃策略。。瘦狗：指低增长、、低市场份份额；既无无潜力又无无竞争优势势的产品；；一般采取取收缩或放放弃策略。。（三）通用用电气公司司法市场吸引力力：包括市场容容量、年市市场成长率率、历史毛毛利率、竞竞争密集度度、技术要要求等因素素。业务优势：：即竞争能力力，包括市市场份额、、份额成长长、产品质质量、品牌牌知名度、、分销网络络等因素。。①评定市场场吸引力②评定企业业产品优势势③绘制产品品定位图④分析与对对策选择：：九九个方格、、三个区域域二、有关方方案创造与与拟定的方方法头脑风暴法法德尔菲法头脑风暴法法主持人召集集不同知识识背景的人人就某一主主题展开充充分讨论，，鼓励提出出新设想，，力求在思思想碰撞的的火花中发发现新的创创意或新思思路常用于拟定定方案的开开始阶段德尔菲法匿名性，反反复性，收收敛性，时时间长常用于影响响长远的重重大决策设计问卷选择专家反复函询综合专家意见结果三、有关方方案选择的的方法确定型决策策方法风险型决策策方法不确定型决决策方法（一）确定定型决策方方法线性规划法法量本利分析析法边际分析法法净现值法1.量本本利分析法法通过分析产产品成本、、销售量和和销售利润润这三个变变量之间的的关系，掌掌握盈亏变变化的平衡衡点而进行行选择的方方法。基本模型盈亏平衡点点应用基本模型Q·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

PR=Q·P–（F+CV·Q）R：销售利润Q：销售量P：售价F：固定成本总总额CV：单位产品变变动成本关于F和CV的特别说明明盈亏平衡衡点Q0=F/（P––CV）S0=Q0P=F/（1–CV/P）P–CV：边际贡献1–CV/P：边际贡献率只有大于Q0的销售量和大大于Q0P的销售收入才才能产生利润润某种产品必须须达到一个起起点规模才具具有经济合理理性应用确定盈亏平衡衡点测算一定目标标利润下的销销量测算一定销量量下的利润水水平测算目标成本本分析经营安全全状况经营安全率L=（Q–Q0）/Q多品种经营的的量本利分析析S0=F/U，，U——平均边际贡献献率例：年固定成本为为87.7万万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76万2.边际分分析法边际分析考虑虑的不是总量量状况和平均均量状况，而而是考虑每增增加一个单位位投入所带来来的增量变化化。假定：生产某某种产品的其其他要素不变变，只改变一一种可变要素素投入量。只要增量收入入超过增量成成本，增加产产量就能增加加利润，就可可以继续追加加投入。当收入增量等等于投入增量量时应果断地地停止投入。。3.净现值值法考虑资金的时时间价值，将将不同年份的的净现金流量量用一定的贴贴现率折算到到起始年份后后再扣除初始始投资，使不不同方案的资资金收入具有有可比性的方方法。NPV=∑[St/（1+i）t]–P0St为第t年的现金净收收量，i为贴现率，n为投资方案的的有效年限，，P0为初始投资额额。NPV＞0，方案可可行；max[NPV]，最佳方案。（二）风险型决策方方法选优标准：最最大期望值将各方案的损损益值乘以其其概率后分别别加总即为该该方案的期望望值。E（X）=∑∑Pj·Xj∑Pj=1决策树用树形图描述述方案未来损损益计算、比比较及选择方方案的方法。。0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20应用步骤绘制决策树计算期望值剪枝决策应用举例单级决策多级决策例1：某企业拟订发发展规划，有有三种方案可可供选择，服服务期均为10年销路好0.5销路一般0.3

销路差0.2扩建（100万）10060-10转包（40万）50300新建（200万）10060-40例2：某公司为产品品需求设计了了两个方案：：一是新建一一个大厂，投投资额为300万，使用用10年。另另一是新建一一个小厂，投投资额为140万，若头头3年产品销销路好，再考考虑是否扩建建；若扩建建，需再投资资200万，，可使用7年年，每年盈利利情况比建大大厂少10万万。根据市场场预测，头3年销路好的的概率为0.7，差的概概率为0.3；后7年的的情况是：若若头3年销路路好，则后7年销路好的的概率为0.8，差的概概率为0.2；若头3年年销路差，则则后7年销路路也肯定差。。两方案损益益表如下表。。方案投资额（万元）前3年利润（万/年）前7年利润（万/年）好0.7差0.3好0.8差0.2建大厂300100-20100-20先