HR如何管理降职员工

HR如何管理降职员工降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的开展相对有利;否那么被降职的员工轻那么离职而去，重那么在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以到达惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题（比方由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度或不愿付出），也可能是能力问题（比方应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程）。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比方机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反应，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，那么是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和保护，对他们过去有奉献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，开掘其潜在能力；而对于确实不符合企业开展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的方法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。所谓GFT理论，即个性风格图理论(GraphforTalent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比方Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的开展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力开掘出来。A2型（孙中山型）：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。B1型（项羽型）：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。Y1型（刘备型）：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心缺乏时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。XI型（诸葛亮型）：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比拟有规律或可以方案的工作交给他们就可以了。X2型（袁绍型）：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不适宜或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。Cl型（总理型）：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。根据GFT人才参谋的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比拟慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程工程，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期（三个月）结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，工程进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询参谋协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询参谋对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意躲避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判假设两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到适宜的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。对不适宜企业开展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业开展不匹配，协助他明确自己的开展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想方法逃避，无法长时间地面对。A1型（孙悟空型）的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。A2型（孙中山型）的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的时机，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。Bl型（项羽型）的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比方奖金、绩效工资等，他就会自动离开。Y1型（刘备型）的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。X1型（诸葛亮型）的人，凡事都要做好规划，假设让他的工作不具有可方案性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。X2型（袁绍型）的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。C1型（总理型）的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，单独很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。以上让员工自动离职的方法，可以说并非最正确选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助方案。此外，企业经常会对有奉献、但又跟不上企业开展的老员工不知如何安置。一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出奉献、而现在无法跟上企业开展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的开展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业开展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外参谋，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。应用GFT思维理论工具，个性化的培养，开掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的