绩效考核方案

绩效考核方案第一章总则第一条：考核目的保障，特制定本方案。第二条：考核对象本制度适用于除总经理以外的所有员工，包括试用期员工和实习生。第二章绩效考核基础管理第一条：考核基础1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第二条：考核原则1、坚持公开、公平、公正的原则。2、一级考核一级、上级考核下级的原则。3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，定性与定量考核相结合的原则。5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第三条：考核目的1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第四条：考核的组织及职责公司绩效管理体系的组织构成包括：总经办、人事部、经营管理部及各项目部（门小组）负责人。（一）总经办决策考核有关事项时，总经理可指定人事部和经营管理等相关部门负责人参加。总经办在绩效考核方面主要承担以下职责：1、绩效管理方案及相关制度制定、修订的审批；2、议定公司的绩效管理体系重要原则问题；3、决定公司的总体目标，负责对考核制度的执行情况进行监督；4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审批；5、对各部门（项目部）负责人月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议；6、员工考核等级比例的确定；7、员工考核申诉的最终处理。（二）人事部人事部是具体组织执行员工绩效管理工作的常设机构，承担以下职责：1、拟定员工绩效管理及相关制度，针对实施中的问题提出修改建议；2、对考核各项工作进行组织、培训和指导；3、对考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果，提出考核等级比例建议；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、员工绩效考核指标库的管理和完善；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；8、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据。（三）经营管理部经营管理部是具体组织执行部门业绩考核工作的常设机构，主要承担以下职责：1、负责根据公司年度经营目标，组织制定部门年度策略目标，全程参与部门任务考核目标值的商定、变更和管理；2、负责审查、备案部门月度、年度计划；3、收集与部门考核指标相关的资料信息，对部门考核指标进行得分计算，提出部门考核等级建议；4、建立部门绩效考核档案，作为部门奖金兑现、经营目标调整、培训、奖惩等的依据。（四）各项目部（部门小组）负责人各项目部（部门小组）负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责：1、负责帮助本部门员工制定工作计划、KPI考核指标、工作目标及权重；2、负责组织本部门的考核工作；3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；4、负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。第五条：考核时间进程安排进程安排工作内容负责部门时间1目标责任书的撰写根据公司经营计划及参考年度经营目标的完成情况撰写年度目标责任书经总经理办公会议讨论确定各部门总经办1525日2 目标责任书的审批总经办3 目标责任书的签订安排各部门签订目标责任书总经办每年1月底之前每年2月15日之前签订目标责任书4绩效考核5考核结果的计算6考核结果的审批7考核结果的应用各部门根据绩效考核指标表格中相关说明进行考核配及得分进行汇总计算考核结果报总经理审批考核结果应用于个人月度绩效奖金、福利的计算各部门25人事部次月1日~5日；总经办次月5日~8日；8~15日第三章绩效考核的实施细则第一条：考核内容公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对员工进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同）（一）工作业绩工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度1、任务绩效。（KPI指标（即GS指标）效果评价。工作目标指标（即GS指标）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作范对关键业绩指标的有效补充。2、周边绩效周边绩效适用于高、中层管理人员（它从主动性、强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部间的顺利进行。（二）工作能力工作能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的的特殊能力和岗位需要的素质能力。（三）工作态度工作态度考核主要用于部门（项目）负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。第二条：考核指标的设定中。（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）最多不能超过5个。（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定其考核内容已经设定，各部门只需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。（三）工作能力考核指标的设定等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。（四）考核指标权重设置应注意的事项1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中，它的权重小计应为100%，同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。第三条：月度考核月度考核的周期为为每个自然月度5确定月度《任务绩效考核表（见附件1；每月结束后5个工作日内完成月度《任务绩效考核表（见附件2、月度《工作态度考核表（见附件3）的得分评定。（一）公司高层管理人员的月度绩效考核1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。2、各考核内容权重分配。任务考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为：高管月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。（二）公司部门负责人的月度考核1部分（部门负责人绩效考核中的任务绩效考核也就是部门的业绩考核。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，周边考核占20%。计算公式为：部门负责人月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。（三）公司其它员工的月度考核1、月度考核由两部分组成：月度任务考核及工作态度考核。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度占20%。计算公式为：公司员工月度考核得分=任务绩效考核得分×80%+工作态度考核得分×20%。（四）研发部员工的月度考核1、研发部包括：研发工程师、运维工程师、测试工程师、设计师。2、月度考核中，任务绩效占70%，能力绩效占15%，工作态度考核占15%；计算公式为：项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分×70%+能力绩效考核得分×15%+工作态度考核得分×15%。考核等级分值范围绩效奖金考核等级说明：

A（卓越）50%+

B+（良好） B（正常） C（待改进） D（差）A：卓越，按照薪酬级别上调绩效薪酬，上调幅度高于B+级50%以上。B+：良好，当月按照员工薪酬级别适当上浮绩效薪酬，绩效薪酬不高于B级30%。B：正常，按照薪酬级别适当调整绩效薪酬，调整幅度不高于10%。C：待改进，T+2周期绩效B以下则不再延长劳动合同，或直接终止劳动合同。D：差，解除劳动合同，三年内不得返聘。第四条：年度考核111231日，公司年度考核会根据员工月度考核的结果综合评定；年度考核于每年2月前确定年度绩效目标，确定《年度任务绩效考核表（见附件4；下一2月前完成年度《年度任务绩效考核表员工类别业绩权重员工类别业绩权重能力权重态度权重任务权重周边权重高层管理人员80%20%//部门负责人80%20%//公司其它员工80%//20%研发部员工70%/15%15%计算公式为：员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数×业绩权重+年度能力考核得分×能力权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数×态度权重。第五条：绩效考核评分因此，考评者需认真、严肃的执行。（一）关键业绩指标（KPI）的量分及计算方法1（最高不能超过0分；2最高不能超过120分。3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标，是指在工作中不得出现的事项，通常这种事0分。加权得分=考核直接分×权重。每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定，评分时需严格参照执行。（二）周边绩效考核指标的评定及量化见下表评价等级A超出目标B达到目标C接近目标D低于目标分数区间101分-120分86分-100分61分-85分60分以下主动性经常主动有时几乎不从来不（去其他部门询问是否有工作协作需要）响应时间每次及时响多数及时响少数及时响从不及时响（其他部门/人员提出合理工作协助要求时）应应应应尽快协助，解尽快协助，解协助解决问对于需协助解决问题时间决问题远低决问题在预题超出预期解决的问题于预期时间期时间内时间根本不处理信息反馈及时每次都及时多数能及时偶尔能及时从不及时反（协助工作完成后，每次反馈到反馈反馈反馈馈要求协助部门/人员的时间）服务质量非常满意比较满意不太满意很不满意（其他部门对协助工作结果态度）积极性A B C D超出目标 达到目标 接近目标 低于目标101分-120分 80分-100分 60分-79分 0分-59分长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很外任务能主动请般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建于发现问题，并经常提出新思路和建议。建议议议主动协助同事能与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差很强较强有一定的责任心责任心不强长期严格遵守工遵守工作的规定基本能遵守工作不能遵守工作规作规定与标准，和标准，有较强规定标准和纪定和标准，经常有非常强的自觉的自觉性和纪律律，但有时出现发生违规情况，性和纪律性性自我要求不严的情况自觉性和纪律性差协作性责任心纪律性协作性责任心纪律性评分等级A超出目标B达到目标C接近目标D低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分人际交往能力容易与他人建立可信赖的积极发能够与他人建立可信赖的长期关较为自我，不易与他人建立长期关刚愎自用,不易与展的长期关系系系闭能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影影响力的思维方式和努言行带领大家努响力力方向力工作能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，使价他人的技能和对他人作评估人领导能力下属心服口服，并绩效，指出其不足能使下属明确努力方向简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不沟通能力色的沟通技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明于理解太需要重复说明需反复解释能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面临解组织面临的挑工作，有时也会注太关心，也不注意判断与决策能力的挑战和机会，兼战和机会意公司的前景和工作上可能出现顾短期和长远目对策等问题的机会和挑战标评分等级A评分等级A超出目标B达到目标C接近目标D低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分表达能力出色，工作中和领导及同表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及同事沟通有时会刚愎自用,不易与他人相处，自我封事沟通顺畅；能完同事沟通没有问出现问题；基本能闭沟通理解能力全理解领导的意题；工作中能理解理解领导的意图图；能完全理解岗领导的意图和岗和岗位的职责和位的职责和分配位的职责和分配分配的任务的任务的任务个人工作计划安个人工作计划安工作是由个人计对他人几乎无影排合理，上级安排排合理，上级安排划，上级安排任务响力计划和执行能力任务及时完成，工任务及时完成，工基本能按时完成，作效率高，成果出作成果令人满意但结果还有些不色尽人意业务水平高超，理业务水平能达到业务水平基本能无法正确评估他论功底和技术水岗位要求，能够完达到岗位要求，但人专业技能平扎实，并能得到成上级安排的各仍需一定的努力领导和同事的一项岗位职责范围才能完全胜任该致认可内的工作岗位工作能够积极的学习认真学习工作所能够学习工作中含糊其词，意图不各方面的知识，注需的专业知识和所需的专业知识明重不断提高自己岗位技能，并在工和岗位技能，参加学习能力的能力，遇到问题作中能不断总结公司组织的培训，虚心向别人请教，提高解决实际问培训