专业主义大卫梅斯特读书笔记

专业主义大卫梅斯特读书笔记20200707专业主义大卫梅斯特93个笔记|译者序|TRUEPROFESSIONALISM>专业主义精神是一种态度而不是一系列技能，心怀快乐，不留遗憾，保持激情，永远学习新的东西，投资于不计费工时，接受他人的监督，促进自己成就非凡的成绩用热情感染团队，让同事受益并督促其成长，让自己值得被跟随。（海风）专业服务公司的特点，高度定制化、高度依赖于执行人（员工）。>专业人士向客户提供服务，专业服务公司则获得品牌和声誉，好的品牌可以聚集更多优秀的人才，进而形成专业人士更为强大的服务能力。>专业人士向客户提供服务，专业服务公司则获得品牌和声誉，好的品牌可以聚集更多优秀的人才，进而形成专业人士更为强大的服务能力。>所有的客户都是非常聪明的，只有你付出真心、真切地关注客户时，客户才会自发地向朋友推荐你。引言：准则的力量>准则（或者价值观）是专业服务公司可采用的最有效的管理工具。>作为客户的服务提供商，在每个项目中兢兢业业，以最低的成本达成客户的目标才是合乎道德和专业性准则的做法。>客户很聪明，而且他们通常不只聘请一家服务提供商，他们能很轻易地分辨各家在质量、收费、服务以及工作态度上的差异。他们能够也确实反应迅速，毫不迟疑地选择高效的服务。>>当你接受了客户的某项委托，良好的项目管理便不是可有可无。对客户项目管理的勤勉尽责是道德问题，关乎是否恪尽职守。>只有当客户相信你是真实地关注、关心他们，并想提供帮助，你才可能赢得新业务。>严格的财务控制也许能让员工有良好的合规性，却永远不能激发出创造卓越所需的超常的专注力和投入。>如果看重某个方面，你就必须监督员工在这方面的表现，不能妥协接受低于最高标准的任何情况，在每次出现未能达到最高标准的情况时，要主动分析和思考如何进行改善。>“违规后果”必须，也应当具有惩罚性。>除了从上至下贯彻执行共同价值观，还须有积极提供帮助的导师，才能不断修正团队协作，最终造就专业化的公司。>在本书和《专业服务公司的管理》一书中，我曾多次提到可采用以下方法来推行价值观。.员工同意按照公司统一严格执行的共同准则来进行培训和管理。指定团队负责人，且团队负责人的唯一评价指标是团队的业绩，与个人的业绩指标无关。团队负责人的职责包括为团队成员提供指导，传达未能达到准则最高标准的后果。比较理想的情况是，这些后果应包括帮助、支持、鼓励和关注。.团队合作是强制性而非选择性的。每名员工必须归属于一个团队，为了完成团队共同的项目，秉持高度的责任心，承诺为团队贡献”最低数量的不计费工时，接受团队统一调配。.持续投入，不断改进。每个团队按季度提交不计费工时预算，明确在以下方面采取的行动措施：①提升业务的质，而不只是量；②降低公司执行特定专业工作的成本；③在当前工作中提升对客户的价值；④从横行和纵向普及传播专业知识。.高度重视对客户资源和公司财务指标的有效管理。不仅关注个人计费工时还对每个项目的利润率进行衡量和追踪让员工自己为利润率（收入和成本）负责。.客户满意度应作为一项重要标准。每个服务项目均需取得客户反馈，随后进行全面的管理跟进，并将结果用于个人表现的指导和薪酬评价。最终，专业服务公司应提供无条件的满意度保证。.对下属员工的管理也应作为一项重要标准。推行科学的管理模式，对每个项目的下属员工管理情况进行“向上反馈调查”（upwardfeedbacksurvey），对反馈结果严肃问责。.个人的专业成长无疑是最低标准之一。每个员工每年都必须展现出个人专业/职业上的进步（绝不能姑息停滞不前）。个人战略规划上的进展也必须严肃问责。.所有的合伙人都必须切实关注客户的问题，并真心实意地提供帮助。所有员工都必须了解客户的业务，为客户的业务发展贡献力量。.部门资源应属于集体资产，不得自主分配。团队负责人负责所有项目的人员调配，员工没有自行选择项目的权利。.应重点关注关系的建立。分配一定量不计费工时用于维护与现有关键客户的关系。这部分预算应占用市场开发不计费工时总额的60%以上。.坚持对卓越的不懈追求。时刻准备解雇那些对此不以为然的员工。“你可以失败，但不可以不去尝试。”《基业长青》（BuilttoLast）中也提出了相同的观点。他们阐明，真正有远见（和成功）的专业服务公司发现，追求利润与实现利润以外的目标并不互相冲突。一部分（主要）关于自己专业主义精神主要是一种态度，而不是一系列技能。专业与否不是自己贴上的标签，而是希望获得的别人的评价。出于自尊心，你会尽自己最大的努力做到最好。自尊心是赢得别人尊重和信任的钥匙。专业服务公司招聘时应侧重个人态度，然后对专业技能进行培训。技能不会可以教——态度和性格却是与生俱来的。作为一个专业人士，既不应为了金钱，也不应为了专业成就。这些都只是追求提供卓越客户服务过程中附带的结果。只有当你准备好付出努力，长期遵循专业之道行事，正直之道才可能化作成功之道。对付出额外努力或表现出色的员工给予表扬。这将会激发更大的工作热情和更好的工作成果。想要他们成为专业人士，你必须以专业人士的标准来对待他们——而不容丝毫妥协。2你快乐吗>>专业人士应该积极参与市场营销活动，这是因为有一个比金钱、收入或者其他因素更为重要的原因：市场营销做得越好，你就越有机会做有趣的工作，而越少迫于无奈接受你不喜欢的工作和客户。>相对于争取你不喜欢的客户和勉强接受的项目，去争取你喜欢的客户和感兴趣的项目将更容易获得成功。>想要做好业务开发，无非是真心实意地关心客户和他们的问题，并愿意走出大门，花费时间去帮助他们。3不留遗憾>成功来自于你乐在其中的事情。没有快乐，何谈成功呢？>相对于其他因素，我们周围的人才是决定职场生活质量高低的关键4进取者、安于现状者和失败者>大多数专业服务公司要操心的不是失败者的数量，而是大量的员工虽然目前并无过错却并没有像真正的专业人士那样不断进步。安于现状、不思进取，这甚至在最好的专业服务公司里也司空见惯。（海风注）惊群效应：通俗点说，往鸡群里仍一颗稻谷，鸡群争抢，只有一个成功，其它失败。>专业服务公司的战略问题显然不是惊群效应缺乏疏导。>对专业服务行业中的管理者而言也是如此。如果团队里每个人都基本了解自己要做什么（通常他们是了解的），那么团队负责人的任务就是让他们自发地想要这么去做。>团队负责人必须帮助每个人找到成为进取者的乐趣。负责人不能姑息任何安于现状的情况，而应要求（并且帮助所有人实现）真正的提升。6你愿意被管理吗>如果人们无须对自己的所作所为负责，那么他们也就不太可能取得什么大的成就。>定下某项目标，却又对实现目标的过程不管不顾，那定下目标又有什么意义呢！>对大多数人来说，答案是在自律的基础上寻找外部监督。我们必须主动、特意、自愿地把“监督权”交给别人，督促我们执行既定目标。>只有被认为是以提供支持为目的，而不是为了任何负面或者惩罚的目的，监督才能真正发挥作用。>专业服务公司给予合伙人高度自主权是不是不够明智？答案是，如果员工和公司能够明白各种选择之间的权衡取舍关系，他们可以按照自己的意志自由选择。7我为什么要追随你>领导者的任务是帮助他人获得成功，而不是仅仅寻求自己的成功。第二部分（主要）关于专业服务公司>很少专业服务公司能够真正地拥有切实可行的价值观。它们宣称自己有，但员工大多觉得不过是说说而已。>痛点在于专业服务公司（或者管理层）是否有能力、意图、兴趣或者意愿去执行这些标准。不幸的是，大多数专业服务公司做不到！>当收到客户反馈的时候，专业服务公司通常表现得非常聪明，会对那些存在明显问题的地方进行跟进和处理。但如果客户的评价是‘还不错”，相关员工就极少会得到管理层的关注。>>员工很快就能觉察到在管理层眼里，“还不错”是可以接受的一种情形。>缺乏这样的共同目标和价值观，公司存在的意义不过是方便大家共享办公场所、后勤服务和公司名称。>管理层无须花费很多时间即可维持价值系统有效运行。但是，如果价值体系存在漏洞或者缺失，那么管理层就要耗费大量的时间和精力在员工中建立共识。9不妥协带来的好处>在专业服务行业中，往往表现出众的专业服务公司却很少（如有）依据个人绩效指标来与员工分享利润。公司或部门的绩效指标在他们的薪酬计划中占据很大权重。>相对于采用个人绩效激励机制的专业服务公司，采用团队激励机制的专业服务公司更能为追求真正的卓越创造环境：要么你表现出色，作为我们中间的一员；要么你将会被淘汰。>专业服务公司越是想要通过奖金来解决业绩问题，就越不能如愿——这是因为业绩问题被当作是个人的责任，而不是公司的责任。>年中评价、非正式辅导和指导性谈话比年终业绩评价更能对业绩产生影响。管理学上公认：向员工给出业绩反馈意见的最糟糕的方式就是攒到年底，在员工意识到这些意见或多或少会对薪酬产生影响的时候才把这些意见一咕噜全倒给他。>专业服务公司想要确保有效运行，员工必须拥有统一的执行意愿，无论意愿是高还是低。另外，还须有统一的社会影响。♦10治愈的时间>>专业服务公司不但必须要求员工成功，还要积极地帮助他们成功。只有员工感到，作为个人，他们在这里比在其他任何地方更能获得成功，专业服务公司才会变得强大。>>业务团队的集体成果不是理所当然的，而是来自一种独有的、强调创造集体智慧成果的团队管理方法。这种方法强调团队应积极组织内部会议，交流最新想法和最新进展，要求团队重视开发可以共享的方法体系、工具、培训和市场营销方法。这种方法的本质在于确保团队对于客户的价值不单依靠员工个人独有的才能，而是依赖整个团队不断积累的智慧、经验和知识。>>想要在公司里重新树立乐观和信任的氛围，员工们需要知道管理层究竟会怎样来改变现状。他们想要的措施必须新颖、有创造力，构思巧妙，直切问题核心。如果员工看到公司管理层能够表现出正面和乐观的态度，那么他们也将会变得正面和乐观。>专业服务公司必须迅速忘掉短期内的成本控制和裁员措施，然后转向留下的人说：“结束了。让我们向前看，携手努力，共同成功。”11专业服务公司（应该）如何提高附加值>很多资深专业人士认为，他们为公司殚精竭虑，奈何公司却未能以同等心待之。>通常情况下，系统的学习方法似乎仅限于初级员工的培训——而对资深员工之间相互交流和学习，专业服务公司却很少进行精心策划。事实上，按月组织业务团队会议来专门讨论大家共同关注的实质性问题并不难。除了深度交流之外，这种内部会议还可以带来其他好处（不分先后）：增强员工做事的团队意识以及对集体的归属感。>判断合伙人和员工是否满足愿意合作的条件，不能看在客户付费的情况下他们是不是愿意合作，而要看在收集意见、提供即时支持以及非正式请求协助的情境中他们的相关表现。12通往成功之路：技能训练>如果专业服务公司能在技能训练方面胜出竞争对手一筹，自然就能获得强大的竞争优势。>培训不应被看作是一项成本，而应该是一项投资。问题不在于花费是否过高，而在于投资回报能否有所保证。>安达信在培训上的投入相当于总收入的7%。假设一年2000小时，这相当于公司里包括合伙人在内的每位员工一年有140小时或者约14天的培训时间。>每一位员工都应制定个人职业战略，明确怎样逐步提高自己在市场上的价值。>对每份工作成果，都应给予及时和有建设性的反馈意见，项目管理人员应该把组员出错当作学习的机会，而不是惩罚的借口>专业服务公司越是忽视初级员工成长，他们就越可能离开，而且常常是越好的员工越容易离开。>公司自己人来做培训还有一个好处——资深员工向初级员工教授他们专长的时候，同样也是学习的过程。>如果专业服务公司想要培训真正发挥作用，那么必须断了依赖外部培训机构的念想。♦13你是什么类型服务的提供者>>每种类型业务都可以通过收费水平和员工利用率的不同组合，获得同样的利润率。>>专业服务公司可以是“综合医院”，迎合客户的各种服务需求，但是专业人士个人千万不能也这样做。专业人士个人几乎不可能同时在包括效率、创新、咨询和诊断在内的所有方面都面面俱到地做出成绩。>>专业服务公司提供的价值在于公司旗下员工个人的专业才能。而这些人流动性大且在市场上很抢手，所以专业服务公司必须对员工持股更加灵活，才能留住这些人才。14管理客户的项目>不管专业服务公司采用哪种方法对服务进行定价，它们都应编制项目层面的利润表，并在其中考虑项目发生的全部成本。>回收率高不代表合伙人人均利润高——而后者更为重要！>通过简单地计算项目层面的盈利性水平可以让很多问题浮出水面，而如果依旧沿用传统的业绩指标，专业服务公司是很难发现这些问题的。>一旦建立了项目利润表的制度，还能获得一些额外的好处。对未出账单的服务成本（WIP）和过期应收账款（A/R）的管理变得比较容易。可以对所有未出账单的项目支出和过期的应收账款加计利息成本15为什么要合并>>专业服务公司提高利润率的关键在于提升业务质量——拿到报酬更高、员工杠杆利用率更高、收费更高的项目。>>规模不过是虚妄——利润才是真理。>>不要因为合并可能会带来市场营销方面的好处而受到迷惑。如果借助合并你可以在市场上提供新的或更好的服务，那么这种专业能力上的提升自然而然会得到市场的认可。如果合并可能带来的好处全部都与市场营销相关，那么你必须严重怀疑合并的必要性。>专注于收购人才，而不是客户或者客户关系。16具有适应力的专业服务公司>管理层必须担当变革的领导者，而不是控制者。他们要善于鼓励新的想法，支持开展试验性的活动，还要愿意为那些想要尝试新鲜事物的员工提供种子资金。第三部分（主要）关于你的客户>如果你的客户不会主动地向朋友推荐你，那么你的工作（或者服务）可能不像你想象的那样令人满意。>询问客户如何能更好地为他们提供服务——他们希望你增强哪些方面，减少哪些方面。倾听他们的心声，变之为行动。18发现客户需求>问题不是从技术角度来看哪种方法最好。问题是在充分了解各种相关信息之后，客户自己的选择。>>专业人士的职责是帮助客户了解可选方案，然后给出明确的建议。专业人士的职责不包括做出选择。>>项目永远和客户在招投标阶段所描述的情形不一样。比如，直到“恋爱期”结束，你才可能真正了解客户围绕项目存在的政治关系。>>极少的情况下客户只有一位负责人。更多的情况是，你必须与不同的人周旋，而他们分属不同阵营，背负不同的目标。因此，谈判不可避免，要明确什么属于你的职责范围，什么不是，而且你必须确保取得所有相关方的同意。出于自我保护，你必须将你遵循的项目成功标准形