很实用的招聘手册

D04招聘与面试技巧讲义表单★讲师简介张晓彤著名人力资源管理理专家、培训训专家，曾任任诺基亚中国国公司人力资资源经理、培培训经理北京时代光华教育育发展有限公公司特聘高级级培训师北京21世纪光华华管理培训中中心特聘讲师师北大光华管理学院院EMBA班特特邀讲师人力资源开发与管管理职业经理理人、职业培培训讲师现任金蝶软件（中中国）有限公公司北方区人人力资源总监监曾任诺基亚中国投投资有限公司司人力资源部部经理、诺基基亚学院非技技术课课程经经理☆曾先后为北大方正正集团、宁波波方太厨具公公司、中国东东方通信公司司、中国纺织织进出口总公公司、中国国国际电子商务务公司等几十十家企业做过过咨询和内训训★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层经理人★人事经理、培训经理★企业中层管理者★国家机关以及事业单位的领导者★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握职位分析的内容与方法

2.有效运用职位评估

3.编制完备的职位说明书

4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项

5.辨识面试中的“事实”与“谎言”6.根据目标和围度设定面试计划7.掌握结构化面试的方法与技巧8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？★课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义第一讲招聘为为企业带来竞竞争优势1.招聘如何为公司带带来竞争优势势2.招聘流程及可能的的误区3.内部招聘与外部招招聘第二讲建立经经理必备的招招聘技能1.经理怎样控制招聘聘成本2.人力资源部和部门门经理的职责责3.为经理建立必要的的招聘技能4.雇佣中的误区分析析第三讲职位分分析与职位评评估（上）1.为什么要进行职位位分析2.工作分析的具体内内容第四讲职位分分析与职位评评估（下）1.工作分析的方法2.职位评估的内容第五讲职位描描述及具体操操作（上）1.什么是职位描述2.职位说明书的内容容（一）第六讲职位描描述及具体操操作（下）1.职位说明书的内容容（二）2.工作说明书的注意意点3.职位说明书的衡量量标准4.职位说明书的写作作步骤第七讲选才的的作用及选才才的方式1.选才如何给公司带带来竞争优势势2.人力资源部和其他他部门的职责责3.面试选才的方式第八讲面试的的流程及注意意的事项1.求职申请表的重要要性2.行为表现和面试相相结合3.怎样区分“事实”和“谎言”第九讲面试的的目标和面试试的围度1.面试的目标和围度度2.怎样设定面试计划划3.面试前的准备工作作第十讲结构化化面试的步骤骤及技巧1.面试准备的技巧2.面试开始的技巧3.面试中间的技巧4.结束面试的技巧第十一讲专业业的结构化面面试技巧1.怎样问行为表现的的问题2.做完整的行为表现现记录3.倾听时全神贯注4.掌握面试的速度5.维护候选人自尊6.非语言性暗示第十二讲专业业结构化面试试后续工作1.面试之后应该首先先进行评估2.面试打分中可能出出现的误区3.关键职位合格者的的心理测评4.取证的目的及如何何进行取证★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。☆本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。★课程对象★讲师简介★课程目标★课程提纲尊敬的顾客：时代光华管理课程学习软件中采用的文字讲义取材于课程包中的文字教材，为保证教材的逻辑性和合理性，有些VCD讲授没有提供相应的文字讲义，请您跟随VCD讲授学习，在学习过程中请您多提宝贵意见。第1讲招聘为企业带来竞争优势【本讲重点】招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘【自检】您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。招聘如何为企业带来竞争优势人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。DaveUlrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。人们为什么找工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。招聘时要注意哪些问题面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。【案例】某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。【自检】根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。有效的招聘如何给公司带来竞争优势降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。【案例】英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。招聘的流程及误区表1-1招聘流程表步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经经理来做步骤2确定如何弥补空缺缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐荐、找猎头公公司等方式告告知步骤5会见候选人收到简历后，对候候选人进行约约见步骤1：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤2：确定如何弥补空缺■招人是最简单的方式，但成本高。因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。■应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。这里，企业经常存在着两种误区：①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。步骤3：辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。步骤4：通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤5：会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：表1-2内外部招聘渠道及优缺点渠道优点缺点内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原原则，激励员员工的进取心心容易形成公司内部部思维形成单单一定式外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐等人员品种多样，给给公司带来新新鲜血液难以保证员工进入入公司后能适适应公司文化化【本讲总结】招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲为经理建立必备的招聘技能【本讲重点】经理怎样控制招聘成本人力资源经理和其他经理的职责为经理建立必备的招聘技能招聘中常见的误区【自检】部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________经理怎样控制招聘成本通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。建议使用内部员工推荐荐的办法，可可以很大程度度地减少这种种情况的出现现，这是花钱钱最少的招聘聘方法。花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。人力资源经理和其他经理的职责通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理(1)列出特定岗位的职职责要求，以以便协助进行行工作分析在一线经理提供资资料的基础上上编写工作描描述与工作说说明书(2)向人力资源部提供供对未来雇员员的要求以及及所要雇用的的人员类型制订出雇员晋升的的人事计划(3)描述出职位的围度度，与人力资资源部一起设设计出适当的的招聘及测试试方案开展招聘活动(4)同候选人面谈，做做出人员选择择对候选人进行面试试、筛选，将将可用者推荐荐给一线经理理为经理建立必备的招聘技能在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：1.如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。2.可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。3.如何描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。4.如何描述空缺职业描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。5.如何描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。建议有时候把条件说得得差一点吸引引来的那些人人，是最容易易“出活”的。因为他他都能接受你你说的这么差差的环境，好好一点的环境境当然更没问问题。比如说说：“你们有班车车吗？”你就告诉他他：“我们现在没没有，我们考考虑在半年以以后开，但是是目前我不能能给你确切的的答复。”问：“你们那儿有有空调吗？”或者“有自己独立立办公间吗？？”对这种问题题要实话实说说，如实地告告诉对方。6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。【自检】请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。(1)我们公司的主营业务是：______________________________________(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________公司今后五年的业务发展方向是：__________________________________(3)公司的历史是：_____________________________________________(4)公司目前的办公环境是：______________________________________(5)我们所需要的职务包括：______________________________________以上职务的主要职责是：_________________________________________(6)我们所招聘职位的职业发展前景是：______________________________小知识员工离职的2322原则“２”是两周。也就是人人员进到公司司两周之后就就辞职不干了了。百分之百百的原因是公公司在招聘的的时候骗了他他。曾经许诺诺给他的内容容，两周过去去了也没兑现现，他当然就就走了。“３”是三个月试用期。为为什么员工在在试用期之内内就辞职？肯肯定是公司在在职位上骗了了他，原来许许诺他带多少少人，参加多多少培训，有有什么福利等等等，快三个个月了什么都都没发生，他他不会等过了了试用期就走走人。这两个原因都是跟跟招聘有关。最后一个“２”是是两年。员工工到了两年，也也就是所谓的的老员工。员员工希望升职职，要工作轮轮换，这时候候公司不能给给他提供机会会，不能把他他的工作扩大大化，到了两两年这个节骨骨眼上，老员员工也就留不不住了。招聘中常见的误区还没开始面试的时时候，你脑中中已经有很多多的误区，阻阻碍着你做出出面试谁、不不面试谁的正正确决定。1.刻板印象许多人都有两个要要不得的思维维定式：一是是认为做人力力资源的工作作女性比男性性适合；二是是认为男性在在数学能力，尤尤其是逻辑推推理方面比女女性有天生的的优势。有了这两个定式，会会把一些适合合做人力资源源工作的人员员拒之门外，所所以这种意识识要刻意地纠纠正。2.相信介绍介绍人和介绍信都都是不能完全全相信的。但但是可以通过过看介绍信来来了解这个人人的工作历史史和他在公司司的职位。3.非结构性的面谈如果招聘人和候选选人之间相互互认识或有相相同的背景，就就很可能将面面试当成一场场闲聊，致使使面试没有得得到任何有效效的信息，失失去了面谈的的意义，是在在浪费时间。4.忽视情绪智能在招聘中不要过于于看中文凭，应应该加强对沟沟通技巧、团团队精神等因因素的考查。因因为文凭已经经是既成事实实，最重要的的是挖掘他那那些软性的东东西。5.问真空里的问题招聘经理经常会这这样问：“如果你是一一个部门的领领导，你会怎怎么表现呢？？如果给你巨巨大的压力，你你应该怎么做做呢？如果给给你一个团队队，你将会怎怎么领导？”候选人会说：“如如果我遇到巨巨大的压力，我我会先冷静思思考，再分析析长短、利弊弊，再制定政政策……”很完美地回回答你的问题题。但是这些些是不是他干干的，你没法法知道。因此此，这是一个个没有意义的的命题。应该该不断地追问问他的过去：：“你过去曾怎怎么做；你过过去有没有受受到过巨大的的压力，当时时你怎么做？？”换成这样的的问题，用过过去的事实说说话，比较客客观实际。6.寻找“超人”经过千辛万苦的努努力，你招到到了一个“超人”，因为他对对你这个职位位是120%的合适。你你认为做了一一笔合适的业业务。但是从从上班的第一一天起，你就就要想办法激激励他，留住住他，一旦你你不能满足他他，他很快就就会离职。建议如果这个职位素质质要求是100%，你只要招招够70%、80%素质的人，让让他跳着脚，够够一够，够得得着这个职位位就可以了，这这样他才会努努力地去做，如如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那那你心里应该该有一个警钟钟：他不是图图你的职位，一一定是别有所所图。7.反映性方法当一个职员离职的的时候，人们们常会比照着着招一个跟这这个人差不多多而没有他那那些缺点的人人，这叫反映映性方法。如如果前头这个个职位的人招招错了，再照照着这个人一一路地反映下下去，只能越越来越错。所所以要用职位位去找人，而而不用人去比比人。【自检】对照讲解，分析你你自己在招聘聘中常出现的的误区，并针针对该误区制制订相应的控控制方案。招聘中常见误区分分析表误区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人”忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法【本讲总结】本讲着重介绍了招招聘中常见的的错误，并提提供了经理人人在招聘中应应该掌握的技技能。所有的的目的就是要要把住招聘这这一重要关卡卡，控制人力力成本，招到到合适的人选选。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________为什么要进行职位位分析什么是职位分析职位分析（jobbanallysis）也称为工工作分析，它它是人力资源源工作的一个个最基本的方方法和工具。职位分析是一种系系统地收集与与职位有关信信息的过程，包包括任职条件件、工作职责责、工作环境境、工作强度度以及工作的的其他特征。职位分析的一个结结果是职位说说明书或工作作规范，职位位分析就像体体检，而职位位说明书就像像体检报告，是是体检结果的的一种反映，职职位分析重在在过程。为什么说职位分析析是人力资源源管理的基础础性工作职位分析对人力资资源其它模块块有非常重要要的依据作用用。具体表现现：图3－1职位分析析是人力资源源管理的基础础性职位分析是进行招招聘录用的前前提和基础在招人之前，招聘聘条件的确定定、任职资格格的分析都是是依据工作分分析做出的。职位分析评估的基基础职位评估直接得出出职位等级，这这个指标和薪薪酬、分配相相关联。职位分析是人员定定编的基础一个组织需要多少少人，为什么么要设这些岗岗位，都要建建立在工作分分析的基础之之上。职位分析是进行目目标管理和绩绩效考核的依依据衡量一项工作的具具体指标需要要在工作分析析当中进行体体现。职位分析是进行人人员培训与人人员开发的依依据在制订培训方案的的时候，要看看方案是不是是围绕着职位位“应知应会”的内容来设设计，依据也也是工作分析析。职位分析是进行职职业生涯规划划的一个内容容在职业生涯规划当当中，常常需需要考虑：一一个职位可以以转换到哪个个职位，这个个职位可以晋晋升到哪一个个职位，这些些在工作分析析当中都会涉涉及。职位分析也是晋升升考核的依据据职位分析的内容1.基本信息包含这个职位的名名称、任职者者的名字,是不是从属属于一个小的的部门，任职职人的主管的的名称，以及及任职人和主主管人的签字字。2.设立岗位的目的这个岗位为什么存存在，如果不不设立这个岗岗位会有什么么后果。3.工作职责和内容这是最重要的部分分。我们可以以按照职责的的轻重程度列列出这个职位位的主要职责责，每项职责责的衡量标准准是什么；列列出工作的具具体活动，发发生的频率，以以及它所占总总工作量的比比重。在收集与分析信息息的时候，可可以询问现在在的任职者，他他从事了哪些些和本职无关关的工作，或或者他认为他他从事的这些些工作应该由由哪个部门去去做，就可以以区分出他的的、别人的和和他还没有做做的工作。4.职位的组织结构图图组织结构图包括：：职位的上级级主管是谁，职职位名称是什什么，跟他平平行的是谁，他他的下属是哪哪些职位以及及有多少人，以以他为中心，把把各相关职位位画出来。5.职位的权力与责任任（1）财务权：资金审审批额度和范范围。（2）计划权：做哪些些计划及做计计划的周期。（3）决策权：任职者者独立做出决决策的权利有有哪些。（4）建议权：是对公公司政策的建建议权，还是是对某项战略略以及流程计计划的建议权权。（5）管理权：要管理理多少人，管管理什么样的的下属，下属属中有没有管管理者，有没没有技术人员员，这些管理理者是中级管管理者，还是是高级管理者者。（6）自我管理权：工工作安排是以以自我为主，还还是以别人为为主。（7）经济责任：要承承担哪些经济济责任，包括括直接责任和和间接责任等等。（8）在企业声誉方面面和内部组织织方面的权力力和责任：比比如他的工作作失误给公司司带来什么样样的影响等。6.与工作关联的信息息就是这个职位在企企业的内部和和企业外部，包包括与政府机机构、供应商商、客户之间间发生怎么样样的沟通关系系，沟通的频频率沟通的方方式是什么样样的，是谈判判沟通还是日日常信息的交交流。7.职位的任职资格（1）从业者的学历和和专业要求。（2）工作经验。（3）专业资格要求。（4）专业知识方面要要求。（5）职位所需要的技技能：沟通能能力、领导能能力、决策能能力、写作能能力、外语水水平、计算机机水平、空间间想象能力、创创意能力等等等。（6）个性要求：这一一项是选择性性的。还有其其他方面，如如这个职位要要求的最佳年年龄段、身体体状况、身高高等等，也可可以在其它要要求里做注明明。（7）与岗位培训有关关的内容，也也有的在培训训需求中体现现。8.职位的工作条件如职位的体力消耗耗程度，压力力、耐力、精精神紧张程度度等。是不是是需要经常出出差，出差的的频率；这个个工作是不是是有毒、有害害，有没有污污染等等。还还有用电、爆爆炸、火警等等安全性方面面也要写明。有有的还要对经经济和政治上上的危险进行行列举。9.职位需使用的设备备和工具比如从事工作需要要机床、计算算机、扫描仪仪等等。10.劳动强度和和工作饱满的的程度比如说工作姿势，是是坐着还是站站着，有没有有弯腰等等。对对耐力、气力力、坚持力、控控制力、调整整力的要求。是是否要执行倒倒班制度，实实行弹性的工工作时间还是是固定的工作作时间，还是是综合的计时时制等等。工作饱满程度是指指是否要经常常超负荷工作作，要不要经经常加班，还还是刚刚达到到饱满程度，或或是半负荷，甚甚至说超低负负荷。可以听听一听任职者者的建议，从从而确定人员员编制。11.工作特点一是工作的独立性性程度。有的的工作独立性性很强，需要要自己做决策策，不需要参参考上一级的的指示或意见见。而有的工工作需要遵从从上级的指示示，不能擅自自做主。二是复杂性。要分分析问题、提提出解决办法法，还是只需需要找出办法法。需要创造造性还是不能能有创造性。12.职业发展的的道路这个职位可以晋升升到哪些职位位，可以转换换到哪些职位位，以及哪些些职位可以转转换到这个职职位，这些有有助于未来做做职业发展规规划时使用。13.被调查人员员的建议向被调查人员提出出一些开放式式的问题，比比如“你认为这个个岗位安排的的工作内容是是否合理，在在业务上是否否做一些调整整？”请任职者提提出一些建议议，这也是一一个很好的收收集建议的途途径。表3－1职位分析析的具体内容容列表序号内容概略（1）基本信息（2）设立岗位的目的（3）工作职责和内容（4）职位的组织结构图图（5）职位的权力与责任任财务计划决策建议管理自我管理经济责任在企业声誉方面和和内部组织方方面的权力和义务百面的权利和责任任（6）与工作关联的信息息（7）职位的任职资格从业者的学历和专专业要求任职要求的工作经经验从业者的专业资格格要求专业知识方面要求求职位所需要的技能能个性要求与岗位培训有关的的要求（8）职位的工作条件（9）职位需要的设备和和工具（10）劳动强度和工作饱饱满程度（11）职业特点（12）职业发展的路径（13）被调查人员的建议议【本讲总结】职位分析是人力资资源工作中其其他模块的依依据，人员的的招聘、工作作考核、人员员定编、培训训等都是从这这里获取信息息。职业分析析包含13个内容，这这些内容有的的是非常必要要的，有的信信息要根据企企业的特点、企企业所属行业业、规模、人人员的构成来来做一些调整整。选择哪些些信息来做职职业分析，主主要取决于想想通过职业分分析达到一个个什么样的目目的，也就是是说，职业分分析的目的决决定了选择什什么样的职业业分析内容和和方式。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职位分析的方法就是指搜集职位分分析信息的方方法，主要有有问卷法、访访谈法、观察察法和工作日日写实法，也也叫现场工作作日志法。问卷法工作分析的项目都都可以采用问问卷的形式，请请任职者和任任职者的上司司进行回答。这这些问题可以以设计成开放放式或封闭式式，采用选择择题或是非题题的形式。1.优点（1）获得工作分析信信息比较快，效效率比较高，比比较节省时间间。（2）如果问卷设计得得好，可以收收集比较多的的信息。（3）支持其他的收集集工作信息的的方法，像访访谈法、观察察法、工作日日写实法，这这些方法都是是相互支持的的。2.缺点（1）设计问卷需要比比较高的水平平，需要花时时间。（2）单纯采用问卷法法，员工可能能不重视。（3）语言表达不是很很熟练的员工工，有可能提提供错误信息息。访谈法访谈法一共有三种种主要的表现现形式：第一种是对每个员员工进行个别别访谈；第二种是对所从事事这个职位的的员工进行集集体访谈；第三种是对这个职职位的上级主主管进行访谈谈，由他来介介绍或者是回回答这个职位位的相关信息息。这三种方法可以结结合使用，比比如先请个别别员工访谈，然然后再集体访访谈或与其上上级主管进行行访谈。访谈谈法也是应用用非常广泛的的工作分析方方法，这种方方法的好处是是能够发现在在其他方法中中发现不了的的问题，因为为它可以面对对面地进行交交流。1.优点（1）可以让员工理解解问题，并进进行清楚的回回答，如果回回答不清楚，工工作分析的专专员可以当面面问他。（2）借机和员工进行行沟通，改善善人力资源部部和员工之间间的关系。（3）让任职者了解工工作分析究竟竟有什么作用用。2.缺点（1）有些员工会有意意无意地夸大大职位的重要要性，有可能能会把某些不不属于他的信信息或工作职职责写上去。（2）访谈法需要占用用的时间比较较长，工作量量比较大，在在实际执行过过程当中可以以和问卷法结结合使用。建议在使用访谈法的时时候必须要牢牢记以下几项项：要注意与被访谈的的直接主管密密切合作；和这个岗位任职者者建立一种融融洽的关系：：访谈时要把把访谈的目的的介绍清楚，所所用的语言要要通俗易懂，要要保持融洽的的气氛。要有一个设计比较较完善的访谈谈提纲来支持持你的问题；；需要被访谈者按照照工作的重要要程度对工作作做一些列举举，不要有遗遗漏；访谈完之后，还要要进行访谈资资料的核对和和检查。这种种方法主要是是和上级主管管进行核对，也也可以将相同同职位的任职职者的信息进进行对比。观察法观察法有助于工作作分析人员了了解生产的过过程，减少误误解，但是它它占用时间，适适用于流水线线的工人以及及周期短、规规律性强的职职位，对脑力力劳动者、消消防员和中高高层管理人员员不太适合。工作日写实法就是写工作日志，它它的好处是可可以提供一个个完整的工作作画面，但是是它的缺点也也和观察法相相似，占用时时间比较长，适适用于中低级级的人员以及及工人。一般般来说，观察察法和工作日日写实法不单单独使用，而而是配合问卷卷法和访谈法法一起使用。表4－1职位分析析方法比较表表序号名称优点缺点(1)问卷法—效率比较高，比较较节省时间—可以收集比较多的的信息—支持其他的收集工工作信息的方方法—设计问卷需要花时时间—单纯采用问卷法员员工可能不很很重视—语言表达不是很熟熟练的员工，有有可能提供错错误信息(2)访谈法—让员工更清楚地理理解问题—人力资源部可以与与员工沟通—借机让员工了解职职位分析的作作用—有些职位作用可能能被夸大—占用时间比较长(3)观察法有利于工作分析的的人员了解工作流程，减少误误解占用时间长，只适适用于流水线线及周期短、规规律性强的工工作(4)工作日写实法可以提供完整的工工作画面占用时间长，适用用于中低级员员工及工人【自检】访谈法是较常用的的方法，请你你总结一下，在在使用访谈法法时经常会提提问哪些问题题。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】访谈法的典型提问问方式：你所从事的是一种种什么样的工工作？你所在职位的主要要工作职责是是什么？你又又是如何做的的？你的工作环境与别别人的有什么么不同？做这项工作所要具具备的教育程程度、工作经经历、技能是是怎样的？它要求你必须具备备什么学历或或工作许可证证？你都参与哪些活动动？这种工作的职责和和任务是什么么？你所从事的工作的的基本职责是是什么？说明明你工作绩效效的标准有哪哪些？你真正参与的活动动都包括哪些些？你的责任是什么？？你的工作环环境和工作条条件是怎样的的？工作对身体的要求求是怎样的？？工作对情绪绪和脑力的要要求又是怎样样的？工作对安全和健康康的影响如何何？在工作中你有可能能会受到身体体伤害吗？你你在工作时会会暴露于非正正常的工作条条件之下吗？？职位评估的内容一个企业的财务经经理、销售经经理、人事经经理，这三者者相比究竟谁谁对企业的贡贡献最大，有有时候企业总总经理也很难难回答，需要要用职位评估估的方法来解解释。什么是职位评估职位评估又叫岗位位测评、岗位位评价，它是是在职位描述述的基础上对对职位价值的的一种评价过过程。职位描描述是建立在在职位分析基基础上的，职职位评价又建建立在职位描描述的基础上上。职位评价价坚持的原则则是对岗不对对人，它反映映的是一个职职位相对的价价值，而不是是绝对的价值值。职位评估的作用职位评估最核心的的作用是得出出一个职位的的等级，这个个职位等级又又和薪酬相关关联，有的又又和福利制度度、出差待遇遇，甚至与股股权分配相关关联，所以职职位评估是薪薪酬分配的重重要前提条件件。另外职位评估是建建立薪酬体系系的基础，同同样，职位评评估或职位评评价也是确立立职业发展路路径的依据之之一。职位评估的方法1.排序法把公司里所有的职职位按得分的的多少进行排排序。这种方方法被很多企企业所采用，它它的好处就是是比较简单易易行，但是科科学性太差，所所以这种方法法只是用于一一些不很规范范的、小型的的、老板个人人权威比较强强的公司。2.因素分析法就是打分的方法，现现在用得比较较多。因素分析法需要把把影响职位的的因素罗列出出来，比如劳劳动技能、劳劳动责任、劳劳动强度、劳劳动条件等这这些因素，设设置不同的权权重，然后给给出不同的得得分。每一个个职位都按照照这个评价体体系进行打分分，这是因素素评分法。因素评分法能够摆摆脱那种领导导者过于主观观、不准确的的评价方法，比比较具有说服服力。但是这这个方法非常常昂贵，这套套系统版权费费一般都在十十几万人民币币左右。也有有一些国内的的人力资源专专家，根据国国际上流行的的职位评估方方法，开发出出适合中国特特色的职位评评估方法，在在企业里采用用得到了比较较好的效果。表4－2职位评估估方法比较名称优点缺点(1)排序法简单科学性差(2)因素评分法有说服力成本高做职位评估的时机机一般来讲，当企业业发生组织结结构变时需要要做职位评估估，还有需要要调整薪酬的的策略,想建立一个个完善的薪酬酬体系时，一一定要做职位位评估，因为为职位工资是是薪酬当中的的一个很重要要的部分。【自检】你知道职位评估的的作用吗？你你的职位在公公司里算不算算是最重要的的？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】职位评估主要为薪薪酬制度建立立起基础作用用，是薪酬分分配的前提。职职位的重要性性没有绝对的的，只是相对对的价值。【本讲总结】职位分析是建立职职位说明书的的基础，所以以，获得全面面的信息非常常重要。本讲讲介绍了几种种方法，相信信对你今后做做职位分析会会有帮助。职职位评估是介介于职位分析析和薪酬设计计之间的环节节，以职位分分析的结果来来作为评价的的事实依据，这这里我们只对对职位的评估估进行了简单单的介绍。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________什么是职位描述职位描述又叫职位位界定，其成成果叫工作说说明书(jobdescrriptioon)，或工作规规范。工作规规范是jobsspecifficatiion的音译，还还不完全一样样。日文中工工作描述就是是给工作画像像，是把工作作所具有的一一些特征用白白描的手法写写下来。工作说明书的主要要内容主要包括工作名称称、工作职责责、任职条件件、工作所要要求的技能，工工作对个性的的要求也可以以写在工作说说明书中。工作说明书描述的的对象是工作作本身，而与与从事这项工工作的人无关关。为什么要写工作说说明书1.人员管理便于员工理解职位位所要求的能能力、工作职职责、衡量的的标准，让员员工有一个可可遵循的原则则。便于上级对员工进进行考核。工工作说明书就就是衡量标准准。2.绩效考核工作说明书使绩效效考核有章可可循。3.招聘比如要招一个部门门主管，首先先就要了解这这个职位需具具备哪些条件件，要写一个个招聘申请表表，给人力资资源部来安排排，这些职位位的要求都可可以参照工作作说明书来做做。4.培训在做培训需求调查查或培训课程程设计中，易易于理解这个个职位做哪些些工作以及职职位之间的差差异。5.人力资源规划人力资源经理和一一线经理在进进行交流的时时候，或在做做人力资源规规划的时候，也也要用到职位位说明书。所所以说职位说说明书是人力力资源管理的的基石。谁来制订职位说明明书职位说明书应该由由一线经理制制订，或者由由各个部门的的主管来制订订。因为一线主管最了了解他的下属属，比人事经经理更清楚他他们部门的职职责，人力资资源部门在这这个过程当中中只是起一个个辅助作用。谁负责保存职位说说明书职位说明书应该有有三份，一份份放在用人部部门的主管那那里，这样能能够在平时的的工作中给下下属做一些指指导；一份交交给员工自己己，在平时的的工作中有一一个参照依据据；一份在人人力资源部门门备份。职位说明书的内容容（一）职位描述的组合要要素1.职位名称是指公司内的工作作岗位的头衔衔，主要反映映岗位的功能能。比如销售售工程师、销销售经理、人人事主管或人人事经理等等等。2.部门名称该职位是属于哪个个大的部门。比比如说公司里里有人力资源源部、财务部部、行政部、市市场部、销售售部、生产部部，还有研发发部等等。有有一级部门、二二级部门、分分支部门、分分部门。3.直接主管担任这个职位的上上级的头衔是是什么。在职位说明书上要要给直接主管管留下一个签签字的地方，还还要有任职人人的签字，职职位说明书要要经过任职人人和上级主管管双方确认，签签字就是庄严严的承诺。4.任职时间就是职位说明书开开始生效的时时间，这个时时间可以和劳劳动合同的时时间一致，也也可以从职位位说明书实际际编制的时间间算起。5.任职条件承担这个职位所具具备的一些基基本的条件，比比如说学历、专专业技能、工工作经验等。6.专业资格一些特殊的工种要要求专业资格格认证，像会会计师、锅炉炉工等。7.下属人数一个好的职位说明明书应该把下下属写上，或或附有一个组组织结构图，把把这个职位的的上下职位关关系交代清楚楚。有直接下下属和间接下下属之分，间间接下属常涉涉及交叉汇报报关系，在人人数计算上，常常常折半计算算。8.沟通关系及频率这个职位要与哪些些部门、哪一一类人员打交交道。包括对对内、对外两两部分，与对对方打交道的的频率也应该该写清楚。9.职位设置的目的就是这个职位存在在的理由，或或者说为什么么要设置这样样一个职位，通通常的格式是是：是什么，做做什么。10.行政权限一种是财务权限，一一种是签字权权。工作内容和职责通通常是一个职职位说明书的的核心部分。一一般来说，在在制定职位说说明书时，职职责不能多于于10项，不能少少于3项。还要概概括地说明这这个职位主要要的工作内容容，衡量的标标准是什么，职职责是负全责责、部分负责责还是协助完完成。表5-1人力力资源经理的的工作说明书书工作内容含义职责范围考核依据制定政策和流程建立公司人力资源源管理体系，制制定并完善人人力资源的政政策和流程全责可行性时效性人员配置审核用人部门的需需求，指导或或实施人员的的招聘晋升、内部调换的的审批工作全责及时性成本控制员工及用人部门满满意度薪酬和福利建立健全或完善薪薪酬福利的体体系，审核日日常的工资和和福利项目全责预算和成本的差异异，薪酬对外外具有竞争力力，对内具有有公平性员工的培训和发展展制定培训制度和流流程制订培训训计划并组织织实施为员工的职业发展展进行指导全责年度计划制订的准准确性，年度度计划的完成成情况，培训训效果的满意意度激励和绩效管理制定目标设定与绩绩效考核的办办法并推广实实施建立激励机制和奖奖惩机制全责政策制订的可行性性用人部门一线经理理的满意程度度员工关系和企业文文化建立建立员工沟通渠道道和程序劳动争议的处理奖惩部分员工满意度计划执行的及时性性处理总经理交办的的工作部分领导的满意度【本讲总结】本讲介绍了职位描描述，也就是是职位说明书书的基本内容容，使我们比比较详细地了了解到职位说说明书的组合合要素，为学学习和制作职职位说明书打打下了基础。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职位说明书的内容容（二）职位能力的分级现在比较提倡以能能力为核心的的人力资源管管理，所以对对职位能力要要求的分级也也需要做些规规定。表6－1人力资源源经理能力要要求领导能力内容等级要求(1)战略能力√好较好一般(2)风险管理和预见能能力好较好√一般(3)分析决策能力√好较好一般(4)沟通能力√好较好一般(5)演讲演示能力好√较好一般(6)学习能力好√较好一般(7)计划组织能力√好较好一般(8)委派控制能力好√较好一般所谓分级就是对每每一项能力都都有一个定义义。比如什么么叫沟通能力力要善于倾听听有效的反馈馈，还要乐于于把自己的计计划、看法、思思想、意图传传达给别人，争争取他人的支支持与理解；；要能够有效效地谢绝他人人，同时和别别人保持一种种良好的关系系；能够运用用技巧化解同同事或者与客客户之间的矛矛盾和抱怨；；能够运用一一些技巧达到到说服和影响响他人的目的的……这是对沟通通能力所做的的一些定义和和列举。每一个职位要求的的沟通能力是是不一样的。销销售人员就要要求一种高层层次的沟通能能力，而电话话接线员的沟沟通能力只需需满足日常信信息传递即可可。可见虽然然都要求沟通通能力，但沟沟通能力的定定义和分级是是不一样的，这这些在职位说说明书当中应应该体现。有有的公司的职职位说明书做做得比较好，就就是有了明确确的分级；如如果公司规模模不大，只要要把这些能力力列出来就可可以了。表6－2人力资源源经理能力与与个性要求名称要求程度计划组织能力较好团队管理能力较好沟通能力较好分析判断能力较好计划委派能力较好个性忌内向还有，对产品知识识、行业知识识的要求也可可以写在职位位说明书中。这这些内容的取取舍由公司根根据自己的情情况来决定。所所以，职位说说明书可以写写得比较详细细，也可以写写得比较简略略。那最简略略的是什么呢呢？只有职责责部分，这也也算是一个职职位说明书。详细型和简略型的的职位说明书书各有好处，假假如公司规模模不大，人与与人之间彼此此都很了解，劳劳动环境差异异也不大,就可以用一一种比较简略略的工作说明明书。如果公公司规模很大大，几千人甚甚至几万人，职职位说明书就就要求精确、复复杂、全面一一些，除了对对能力、职责责、任职条件件、工作目的的有要求外，还还要列上工作作环境要求，甚甚至具体的工工作方法、工工作程序，当当然，职位说说明书没有定定规，要适合合企业的实际际状况。职位说明书的注意意点忌流水账，语言要要有概括性要把具有相同特征征的工作合并并为一项工作作避免使用独特的名名词，尽量使使用通用的语语言多用动宾结构的词词组如：销售的职责是是在计划的费费用内领导控控制销售活动动以取得预期的销销售额。在薪酬方面，人事事经理的工作作内容是制订订薪酬和福利利政策，审核核每月的工资资和税务报表表。人事助理理是计算工资额，发放放工资单，然然后编制税务报表表，并向政府府部门提供统计资料料。【自检】假设你服务的公司司成立时间不不长，现在需需要你来制作作一份职位说说明书，你该该依据什么来来做？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】制作职位说明书应应该是基于现现有状况，考考虑工作的合合理性，并有有所提升的一一个过程，要要求状况要有有合理性。职位说明书中职责责的衡量标准准职位描述的过程中中，每一项职职责的衡量标标准比较难以以把握。因为为这一点也是是和目标管理理和绩效考核核相联系的，工工作说明书可可以为这些工工作提供依据据。所以，完整的职位位说明书应该该包含着衡量量标准，一般般情况下衡量量可以从两方方面来考虑：：一个是数量：如利利润率、产量量、收入、市市场占有率等等；一个是质量：如准准确率、误差差率、次品率率等。还有一些反馈性的的指标，比如如说投诉、别别人的称赞、客客户的称赞、客客户的满意程程度，还有员员工的流失率率、员工的满满意度等等。还有一些是成本、财财务方面的指指标，比如说说单位成本、预预算与实际的的比率、人工工成本与销售售额的比率，都都能为描述这这个职位的工工作职责与相相关衡量标准准方面提供参参考。【自检】有人问：“我们公公司人员变动动非常快，组组织结构图也也经常有变动动，职位说明明书还有没有有制作的必要要呢？”你怎样看待待这一问题？？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】尽管工作的内容和和职位设置有有变化，如果果没有职位说说明书，只会会加重员工的的忧虑感或者者盲从感。这这种情况下，职职位说明书不不必写得很详详细，只要把把工作的核心心部分用相对对简练、精确确的语言写出出来，就可以以达到同样的的效果。如果果一个企业连连工作规范也也没有，人们们容易认为它它没有前途。制作职位说明书的的步骤1.宣传公司应该做好宣传传工作，这些些工作主要是是由人力资源源部来做。主主要向员工宣宣传制作职位位说明书的目目的、作用，特特别给一线经经理讲清职位位说明书的意意义。2.格式接下来，要设计一一个比较适合合本企业的格格式。可以写写几个例子让让一线经理参参考。3.转化因为职位说明只是是工作分析的的一个结果，工工作分析是一一个前提，所所以要制作好好职位说明书书，就要设计计好工作分析析的问卷，让让任职者和任任职者的上级级进行填写，然然后转换成职职位说明书。4.审核各部门写完之后，人人事部门还要要帮助其他部部门来审核工工作说明书写写得是不是完完善，有没有有遗漏。要遵遵循“事事有人干干，人人有事事干”的准则。事事事有人干，就就是避免出现现有活儿没人人做的情况；；人人有事干干，主要是考考虑工作的饱饱满程度。5.颁布有些公司把职位说说明书装订成成册，当成公公司的规范文文件来执行，这这非常好。这这项工作本身身就很重要。【自检】有人认为，职位分分析和职位描描述只是企业业管理工作中中微不足道的的部分，还是是应该把精力力放在创造效效益上。请你你分析一下，从从职位分析和和职位描述中中我们得到什什么？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】很多人有过亲身体体验：通过做做职位分析和和职位描述，又又把企业的组组织结构理了了一下，对人人员配置做了了深入的思考考，理顺的过过程比写的过过程还要好。职职位分析和职职位描述，我我们看到的结结果不过是一一页一页的纸纸，但是最重重要的是，在在这个过程当当中我们理清清了思想：这这个部门究竟竟该配多少人人，每一个人人的职责是什什么？如何来来考核他？思思路一下子清清晰起来，所所以这个过程程比结果还重重要。【本讲总结】本讲介绍了什么是是职位描述，有有什么样的作作用，构成的的要素都有什什么，还有在在职位描述过过程当中应该该注意的事项项，并特别指指出，在如今今这个变化迅迅速的时代，职职位说明书依依然很重要。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________选才如何为企业带带来竞争优势势选才的最大作用就就是为企业赢赢得竞争优势势。选才并不等于面试试。选才从填填写求职申请请表就开始了了，面试、心心理测评、取取证……这一连串的的活动构成了了选才的过程程。那么，选选才能给公司司带来什么竞竞争优势呢？？1.提高生产率选对了人，就可以以提高公司的的生产率。2.减少培训成本选进来的人不需要要培训，马上上能干活，不不需要增加培培训成本。【案例】美国西南航空公司司在早年航空空业蓬勃发展展的时候，给给全世界创造造了几十种类类型的职位，包包括飞行员、飞飞机维修师、研研发人员、空空中小姐、空空中少爷以及及地勤人员。西西南航空是一一个非常有名名的公司，因因此世界各地地的应聘信就就雪片似的寄寄往航空公司司。那么，西西南航空是怎怎么处理这些些应聘信呢？？公司首先筛掉了基基本技能不符符合要求的人人，剩下的凡凡跟职位有点点相关的人，他他们都要进行行初次的面试试。面试的过程是这样样的：首先，他他们把参加面面试的应聘者者每20人分为一组组，让它们都都坐在会议室室里，然后让让每个人排着着队到前面来来演讲三分钟钟，主要讲述述你叫什么名名字，应聘什什么职位，为为什么能应聘聘这个职位，只只讲三分钟，时时间一到就换换人。这样，20个人的面试试，一个小时时就结束了。面对这个问题，很很多人都认为为是在看演讲讲者的口头表表达能力、逻逻辑思维能力力、仪表仪态态方面的基本本表现，同时时通过他的演演讲可以观察察出这个人对对自己是不是是有期望，如如果有，那对对他自身的发发展很有利，也也就能和公司司达成一致的的目标。其实，西南航空公公司的主考官官看的是当别别人在上面演演讲的时候，其其他应聘者正正在干什么。因因为西南航空空公司强调的的是客户服务务意识，所以以那些来回遛遛达、接电话话、看报纸、写写自己的东西西、跟别人交交头接耳、轻轻蔑之色溢于于言表的人在在初次面试时时就被淘汰了了。那么，什么样的人人能够成功地地进入第二轮轮面试呢？是是那些注重倾倾听别人讲话话，懂得尊重重他人的人。建议其实在面试中，主主考官有时候候是“醉翁之意不不在酒”，其“意”候选人并不不知道。面试试中很有名的的一个做法叫叫声东击西，就就是表面上好好像看的是这这个方面，实实际上看的是是另外一个方方面，这个案案例就是典型型的声东击西西。候选人在在这儿讲三分分钟，而主考考官根本不看看演讲者，他他看的是底下下坐着的人，看看他们正在干干什么。第一轮面试的条件件，即“门槛”的设立是关关键，而且一一定要设成软软性因素的。西南航空公司有一一句很有名的的话：“我们的成本本优势可以被被超过，我们们的飞机和航航线也可以被被模仿，但是是我们为我们们的客户服务务感到骄傲，这这是没有人能能够模仿得出出来的。通过过有效的招聘聘，我们为公公司节省了费费用，并且达达到生产率和和顾客服务的的更高水平。”正是由于这种客户户服务意识，西西南航空公司司在当时市场场特别低靡的的情况下，它它的运营成本本是每英里７７美分，是全全行业里最低低的；而且在在1994年的时候，它它获得了美国国运输部颁发发的奖章，以以表彰它的飞飞行准时、行行李处理的及及时和最少的的客户投诉。它它取得的这个个业绩是因为为它招对了人人！是因为他他们把面试的的“门槛”给设对了。【自检】研究所要招聘研发发人员，条件件是：硕士以以上，30岁以下，擅擅长独立思考考。招到了一一个完全符合合条件的人。结结果一个月后后，发现这个个人非常怕吵吵，他总是一一个人在卫生生间里计算公公式，而且团团队合作精神神很差，没有有人愿意和他他共事。研究究所有心把这这个人辞退，但但由于他从事事的是研发工工作，掌握好好多内部信息息，所以有些些为难。请你你分析一下，造造成这种情况况的原因是什什么？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】团队精神和压力承承受力是设立立的“门槛”中的关键因因素，一些硬硬性的内容是是用人的基础础，但人员的的选择是为了了增强团队的的竞争力，所所以软性的因因素一定要在在“门槛”中得以重点点体现。再举个例子，有一一个摄像家，他他在海底用一一种特殊的镜镜头拍到了一一个冰山整个个的图形，他他拍的那个冰冰山是透明的的，他发现海海平面上冰山山露出来的那那个小角特别别小，但是海海平面下的冰冰山要绵延很很长。其实，公公司就与此相相似，海平面面上的东西，就就是别人能看看到的东西，就就是公司的主主要业务产品品、技术、组组织结构、财财务状况等都都是硬件，露露在海平面之之上。海平面面下面的冰山山就是公司内内部的隐蔽的的交往模式，包包括每个人的的态度、团队队和团队的交交往、每个人人的，个性、发发生冲突的处处理模式，都都是不能量化化的东西，这这些软性的东东西就像海平平面下的冰山山，在组织的的内部。【自检】你认为组织的成败败关键在哪儿儿？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】你可以认为冰山底底下那一块是是我们公司里里致命的东西西，因为上头头的大家都差差不多，只要要同行业的，大大家都差不了了太多；而底底下那块，交交往模式健康康不健康，直直接导致企业业的成败。所以我们要做的就就是把面试的的“门槛”设成冰山底底下的那些东东西，也就是是：①群体②团队合作③交往模式④与人沟通⑤对压力的承受力⑥适应变化能力等等等建议招聘时，应该优先先录用交往模模式健康的人人，再去培养养他的技能和和技巧，只要要一个智商正正常的人，硬硬件的提升可可以通过培训训来实现。选才过程中部门的的职责人们总以为选才是是人力资源部部的工作，实实际上它只是是执行和支持持部门。其他他部门也担负负着选才的任任务。人力资源部的职责责主要包括：设计申请表格组织面试实施心理测验取证，这只是某些些关键职位的的需要参与录用决定，人人力资源部只只是建议而无无权决定为经理提供适当的的培训和咨询询其他部门的职责首先要向人力资源源部提供职位位要求，以确确定这个职位位所需的能力力是什么。因因为各部门最最了解这个职职位，是职位位能力的最终终决定者，人人力资源部可可以与之配合合写出职位能能力要求。评估候选人。面试试以后，对本本部门职位的的候选人做出出评估。直接做出录用决定定。如果部门门经理不能做做录用决定，就就由再上面的的经理来做。人人力资源部只只是一个辅助助和咨询的作作用。面试选才的方式顺序性面试收到简历以后，首首先由部门里里职位较低的的人初选一遍遍，然后面试试。合格的面面试者推荐给给上一级，最最后由老板拍拍板。这样从从低到高的面面试就是顺序序性的面试。优点：早些去除不不合格的人选选，节省领导导的时间。缺点：职位低的人人对职位的理理解可能有误误差。顺序性面试适用于于应聘人员非非常多的时候候。系列化面试不是由一个部门来来做出录用决决定，而是多多个相关部门门看了以后，最最后商议做出出是否录用的的决定。比如应聘销售员职职位，由人力力资源部根据据销售经理提提供的能力需需求先面试一一遍，再把筛筛选出来的人人交给销售部部门的经理去去面试。因为为候选人将来来要与其他相相关的部门打打交道,如市场、售售前技术支持持，所以要请请市场部的人人来看一下，再再请售前支持持部的人面试试一下。优点：可以覆盖不不同的层面，不不易有偏见。缺点：容易造成拖拖延。适用于要求团队沟沟通特别好的的职位。小组面试就是一组经理同时时或轮流面试试一个人，然然后小组决定定录不录用他他。优点：从多方位考考核，节省时时间，不容易易错过一些话话题。缺点：对候选人压压力太大。适用于招聘管理人人员和需要承承受压力的职职位。建议小组面试不宜用于于面试应届大大学生和研发发人员。表7－1面试选才才方式比较类型挑选方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较较低的人做第第一级筛选，按按照职位顺序序层层面试能早点去除不合格格的人选，节节省老板的时时间职位比较低的人对对这个职位本本身理解会有有误差，他不不一定清楚老老板要招什么么样的人有很多候选人来应应聘，不愁找找不到合适的的人才时系列化面试许多部门一块儿做做决定，一个个系列一个系系列地往下推推进容易覆盖不同的层层面，不易有有偏见花费时间比较多，同同时可能影响响各部门的正正常工作要求团队沟通特别别好的职位适适用小组面试一组经理同时面试试一个人，然然后小组决定定录不录用他他节省时间，不容易易错过一些关关键性的考察察候选人压力太大，过过于紧张，不不利于充分表表现出自己的的优点适于招聘管理、销销售、市场等等人员，因为为他以后工作作会遇到这种种场景【自检】公司准备招聘一名名销售总监，请请你来决定使使用哪种招聘聘的方式，你你将如何选择择？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】当然是选用小组面面试的办法，可可以全面地考考核候选人。【本讲总结】选才能够最大程度度地为公司减减少人力成本本，增加公司司的竞争力，是是一举多得的的办法。本讲讲再一次强调调了招聘过程程中人力资源源部和其他部部门的作用，告告诉我们人力力资源部在招招聘过程中只只起到辅助的的作用。本讲讲还介绍了选选才的方式。以以后再遇上招招聘的工作，就就可以依照具具体需要选择择选才方式，当当然工作效率率就更高了。【心得体会】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8讲面试的流程及注意意事项【本讲重点】求职申请表的重要要性行为表现与面试相相结合如何识别虚假信息息【自检】第一次就选对人有有什么好处呢呢？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】正如一句谚语所说说，如果这个个职位是需要要爬树的话，你你就直接去招招一只松鼠而而不要去招一一只火鸡；招招进来以后再再去训练它爬爬树，还不如如直接招